061-赵曙明-战略人力资源管理
源管理。 为什么？ 5. 企业人力资源管理与企业可持续性发展（续） 观察美国的情况，在美国CEO的任职期限在最近10年内明显缩短至不到5年。这意味着一个CEO没有足够的时间去贯彻并等到战略执行后取得明
2010-08-19
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P87 P63 【咨询报告】翰威特-为北京某地产集团做的-组织绩效激励体系组织确认阶段报告-62页
2005年组织结构示意图-AAA房产开发 (AA先锋)土地开发房地产服务 （新概念、物业管理）物业持有 战略研发部 总经理办公室 人力资源部 信息系统部 公共关系部 财务部根据战略规划，2005年后AAA将形成土地开发、房产开
2012-09-06
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P110 某大型集团公司KPI考核指标详述（100张PPT)
统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 上季延迟到本季的计划并入本季计算。 59. 9、办公室指标公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 60. 9.1公司催办查办事件执行率
2011-04-24
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P110 奇正集团公司绩效考核指标体系
统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 上季延迟到本季的计划并入本季计算。 59. 9、办公室指标公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 60. 9.1公司催办查办事件执行率
2010-04-09
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P110 【咨询报告】和君创业6-奇正藏药绩效考核指标体系 110页
统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 上季延迟到本季的计划并入本季计算。 59. 9、办公室指标公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 60. 9.1公司催办查办事件执行率
2011-03-13
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P76 【课件】崔 翔 博士-企业绩效管理-76页
处理考核过程中出现的问题和投诉，决定优秀员工的比例，等。 55. 绩效管理组织机构主任：总经理 副主任：副总经理 执行委员：各部门经理、绩效管理专员 管理顾问：管理咨询公司顾问 公司各部门的绩效考核由
2012-04-26
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P76 企业绩效管理
处理考核过程中出现的问题和投诉，决定优秀员工的比例，等。 55. 绩效管理组织机构主任：总经理 副主任：副总经理 执行委员：各部门经理、绩效管理专员 管理顾问：管理咨询公司顾问 公司各部门的绩效考核由
2010-11-19
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P16 员工岗位6S管理实施方法ppt
年6月底前）持续改进阶段（长期）12实施步骤双核集整管理体系领导小组岗位6S管理推行办公室 （简称“岗位6S办公室”） 14. 123456主要工作内涵理念目的意义实施背景工作要求实施步骤14 15.
2018-11-26
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P16 汇仁组织结构设计--部分
市场监审中心由原营销系统的监审中心和采购系统的监审中心组成14 16. 综合管理部办公室行政管理中心档案室行政管理中心负责非经营性资产管理及保障集团总部行政办公秩序、内部文件管理等 办公室负责外联、外事15
2009-07-11
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P13 现代企业秘书实务（上）
秘书工作职能与素质要求 职业概述： 专门从事办公室程序性工作、协助领导处理政务及日常事务，为领导决策及其实施服务的人员 适用范围：机关、团体、企事业、涉外机构组织中 等级：初、中、高级 职业环境：办公室 职业能力里倾向：具备
2010-11-02
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P100 【课件】华彩咨询公司为银鹭集团做的管理培训课程-以经营为导向的绩效管理-100页
考核周期中高层管理者企业二级部门经理以上人员、专业企业一级部门经理以上人员、成员企业总经理人员等以任职资格谓基础，基于策略目标实现的KPI指标考核KPI指标考核述职报告半年中基层员工各职类业务或专业人
2011-10-01
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P100 以经营为导向的绩效考评
考核周期中高层管理者企业二级部门经理以上人员、专业企业一级部门经理以上人员、成员企业总经理人员等以任职资格谓基础，基于策略目标实现的KPI指标考核KPI指标考核述职报告半年中基层员工各职类业务或专业人
2010-09-01
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P100 以经营为导向的绩效管理--绩效管理的目标设计原则
考核周期中高层管理者企业二级部门经理以上人员、专业企业一级部门经理以上人员、成员企业总经理人员等以任职资格谓基础，基于策略目标实现的KPI指标考核KPI指标考核述职报告半年中基层员工各职类业务或专业人
2012-09-07
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P29 如何造就高绩效员工
理清开展业务必不可少的能力（知识、 技能、态度、习惯） 2、把握能力（现有能力） 从综合能力的评价和业绩评价、任职经历入手） 25. 2004/9/15 vision1～* OJT的六大步骤（二）3、制定培养计划（从培养设定到计划书完成）
2010-09-12
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P28 薪酬制度设计原则及思路
四、报酬的形式1中国在职教育网 3. 薪酬战略的关键要素奖励适当的人奖励适当的事奖酬的方式适当奖酬的水平适当合格度（任职资格）内部/外部市场（职位评估）对组织的价值（绩效评价）时间与形式（薪酬管理）：2中国在职教育网 4
2010-08-15
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P22 客户经理制_组织_管理
，专业性强涉足面广，一体化运作素质要求专业型复合型绩效评价以定性为主以定量为主；以经济效益为核心。任职方式调动上岗竞争上岗 19. *职责 客户管理负责人 银行营销代表 市场拓展带头人 金融产品推销员
2009-02-06
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P32 【实例】汇丰药业集团-2010年薪酬福利体系规划方案=22页
其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。 第三，对每个付酬因
2010-03-20
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P26 商业融资计划书PPT模板
基本领导技能主要包括以下内容：从经验中学习，沟通，倾听，果断，提供建设性反馈，对有效的压力管理的指导；构建技术方面的任职能力，与上级构建良好的关系，与同事构建良好的关系，设置目标，惩罚，召开会议。而发挥领导力的最有效途
2020-03-21
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P47 绩效考核激励体系与结果运用实践技巧ppt
绩效考核结果的十种运用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5.职位描述的基本内容： 职位职责 工作内容 任职条件 13. 三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6.通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解，
2019-05-18
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P32 汇丰集团2010薪酬福利体系规划方案
其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。 第三，对每个付酬因
2009-06-24
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