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念相 互 关 系一线主管对各项工作的责任 3. 人力资源管理的三个层次基础层次： 人力资源规划 职务分析与职务说明书操作层次： 招聘与选拔 培训管理 绩效考评 薪酬体系 劳动保障组织层次： 群体激励 企业文化

念相 互 关 系一线主管对各项工作的责任 3. 人力资源管理的三个层次基础层次： 人力资源规划 职务分析与职务说明书操作层次： 招聘与选拔 培训管理 绩效考评 薪酬体系 劳动保障组织层次： 群体激励 企业文化

关键组织机构设置 职类职种划分潜能评价体系任职资格体系绩效管理体系培训开发体系薪酬管理体系激励部分依据素质确定课程产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据依据资格等级确定薪酬基于绩效改进的培训需求发放薪酬

第二单元 企业价值评价体系设计 一、考核评价的理念与策略 二、以素质模型为核心的潜能评价系统 三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统 四、战略导向的KPI指标体系 五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系

物质帮助的一种社会保险制度 21. 工伤报销流程看病（告知工伤）30天内单位告知劳动保障局进行工伤认定报辖区社保处申报办理中心审核科复核住院费待遇审核汇总表 22. 二、公积金 23. 公积金查询一、到业务网点查询

物质帮助的一种社会保险制度 21. 工伤报销流程看病（告知工伤）30天内单位告知劳动保障局进行工伤认定报辖区社保处申报办理中心审核科复核住院费待遇审核汇总表 22. 二、公积金 23. 公积金查询一、到业务网点查询

人奖励计划组织奖励计划团队奖励计划法定福利管理企业年金管理补充医疗保险销售人员经理人员的薪酬计划专业技术人员薪酬水平薪酬结构考核与薪酬薪酬计划的实施与管理明确战略目标 调查经理人员的市场价格 经理人员的职位价值评估

完不成工作，要么留不住人。 注重能力的合理安排：即根据个人的兴趣和特长，合理安排工作，使人的能力与职务相匹配。 努力实现能力互补：安排工作时，应考虑到员工之间能力的互补性。 有效地加强员工的能力培训是组织的一项重要工作。

目的：通过具体事件指出员工被组织所期望或不被期望的行为 10. 2.3 评分表法列出一系列绩效因素。如： 工作的数量与质量 职务知识 协作精神 忠诚、诚实、创新 由评估者逐一打分，并作定量分析 优点：耗时少、易比较、少主观因素干扰

内部 外部 工作环境 资源支配能力(人财物) 独立决策能力 工作压力，脑力要求 21. 岗位所要求的任职者素质 因素 1 = 职业技能 因素 2 = 沟通技能 组织对岗位行为的限制 因素 3 = 解决问题能力

3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效 12. 建立素质模型的程序组织该职位 的不同任职者 进行讨论与被选职位的 任职者就所从事 工作的关键行为 进行面谈对收到的信息 进行归类与阐释包括： 关注的对象有何不同

3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效 12. 建立素质模型的程序组织该职位 的不同任职者 进行讨论与被选职位的 任职者就所从事 工作的关键行为 进行面谈对收到的信息 进行归类与阐释包括： 关注的对象有何不同

能之后才有资格参与面试工作，就像上岗需要合格证一样。个人总结，对面试官的主要要求有：较为丰富的工作经验和人生阅历； 掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程； 熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度；

依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式

人力资源管理的基本单位； 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合 ； 职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来

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