风险管理与内部审计
统1、销售与收款循环 2、存活与生产循环 3、融资与投资循环4、人事与工资循环 5、信息系统安全循环 6、采购与付款循环 14. 第一节：回顾 企业在实现目标的道路上， 机遇与风险并存。 始终能保持竞争力的企业，
2010-12-21
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P85 P128 150项目管理（下）
——项目设计的质量方针 ——项目实施的质量方针 ——项目完工交付的质量方针产品说明书项目范围说明书项目其他信息 如采购合同标准和规定项目质量计划编制的依据Date46 47. 高 中 低 低 中 高 高机遇 高风险高机遇
2011-11-05
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P42 普通服务建设期营销工作总体规划
Consultants All Rights Reserved产品线规划经销商开发与沟通供应商开发与沟通采购策略定价策略品牌推广策略营销策略核心围绕产品线及品牌推广，供应管理及销售管理并重 17. *© 2002
2012-11-12
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P42 01普通服务建设期营销总体规划
Consultants All Rights Reserved产品线规划经销商开发与沟通供应商开发与沟通采购策略定价策略品牌推广策略营销策略核心围绕产品线及品牌推广，供应管理及销售管理并重 17. *© 2002
2011-08-18
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P137 53 北大纵横－江苏牧羊集团战略和组织结构报告
15000多家饲料加工企业参与竞争 原料价格居高不下，不少中小饲料企处境艰难。 低利润削弱饲料加工企业的设备采购能力中国人口总量为12亿，总体肉类消费潜力大 目前人均肉类产品消费水平相对低人口：2亿7千多万 目前人均肉类产品消费水平相对高
2012-03-21
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P137 北大纵横－江苏牧羊集团战略和组织结构报告
15000多家饲料加工企业参与竞争 原料价格居高不下，不少中小饲料企处境艰难。 低利润削弱饲料加工企业的设备采购能力中国人口总量为12亿，总体肉类消费潜力大 目前人均肉类产品消费水平相对低人口：2亿7千多万 目前人均肉类产品消费水平相对高
2009-07-12
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P150 2004年ALLPKU为国内某大型电力公司做的《改制战略报告》，PPT167页
激烈 企业出于维持目的采取低价策略争取项目主要原因近几年建材连续涨价 物资采购层级的划分 是按金额而不是类别，无法利用集中采购获得价格优势 缺乏预算定额，控制没有标准 44. 项目运作从管理控制、资源
2012-06-26
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P137 xx集团战略和组织结构报告
15000多家饲料加工企业参与竞争 原料价格居高不下，不少中小饲料企处境艰难。 低利润削弱饲料加工企业的设备采购能力中国人口总量为12亿，总体肉类消费潜力大 目前人均肉类产品消费水平相对低人口：2亿7千多万 目前人均肉类产品消费水平相对高
2010-12-02
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P100 供应链管理案例精选课件ppt
许多企业将信息技术要求、会计工作、法律事务、甚至产品组装进行外包 7. 1. 供应链管理 供应链的概念： 企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。 供
2019-05-06
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P17 谁能让客户满意-全员营销
互相配合，实现最佳组合，以满足顾客的各项要求； 11. 营销主体的整体性指公司应以营销部门为核心，采购、生产作业、人力资源、研究开发、财务、物流管理等部门统一以市场为中心，以顾客为向导，进行营销管理，
2012-03-23
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P13 罗兰贝格-----流程绘制工具
程4流程5流程6发现有需要改善的流程资料来源：罗兰•贝格评估流程步驟控制了解核心流程的步驟及控制店采购部行动1行动2行动3行动5行动6行动7行动4行动8YNNY企发部营运部人力资源部IT部财务部作 业
2011-07-20
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P27 第十二讲：组织结构与设计
产品事业部产品事业部结构只在总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，它们所需要的支持性服务都来自总公司有关职能部门。 13. 多事业部结构各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务
2011-10-20
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P35 流程分析、流程描述与流程再造
统控制法律支持性流程 10. 传统观点与流程观点的对比 11. 业务流程的分类 研发 市场和销售 采购 生产 服务 运输 控制 支持 12. 一般顾客流程 市场和销售 产品/服务开发和推介 制造 运输
2010-07-25
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P22 实例欣赏-海航大客户服务介绍ppt
“我们都爱大自然！”会奖旅游，回报客户，人人喜爱，偷着乐！ 4. 却面临着同样的烦恼 …… 5. 特产采购？机票？住宿？餐饮？地面交通？景点门票？在家千日好，出门万事难！ 6. 海航旅业——为机构及个人提供定制旅游服务
2011-06-03
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P109 目標管理-B
成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 37. 部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标行政预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额(与历史比)预算执行(全公司)
2009-06-22
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P42 麦肯锡：中国联通组织结构设计
以业务为主线的管理可能造成一定的成本提高，不能充分实现综合业务的效益 13. UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.* * 采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 ** 各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合
2012-08-17
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P42 McK-中国联通组织结构报告
以业务为主线的管理可能造成一定的成本提高，不能充分实现综合业务的效益11gb)-ORG-Int. 13. * 采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 ** 各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合
2012-04-17
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P42 36 麦肯锡－联通组织结构设置
以业务为主线的管理可能造成一定的成本提高，不能充分实现综合业务的效益11gb)-ORG-Int. 13. * 采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 ** 各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合
2009-02-07
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P42 麦肯锡：组织结构设计（中国联通）
以业务为主线的管理可能造成一定的成本提高，不能充分实现综合业务的效益11gb)-ORG-Int. 13. * 采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 ** 各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合
2012-02-05
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P150 中化公司营销培训
002厂商主要竞争对手过度让利 38. 造成“口袋”利润差别的主要原因客户导致的差别： ——客户的规模 ——客户的采购程序 ——不平均的客户价值 竞争对手导致的差别 ——不平均的竞争激烈程度 ——特定的低价竞争对手 厂商导致的差别
2009-08-16
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