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 【课件】企业薪酬管理

(二)薪酬理论 9. 薪酬管理的重要性公司视角:成本、人才吸引与保留、工作积极性 ; 经理人员视角:管理策略; 员工视角:工作满意度; 10. 薪酬管理的基本目标公平性 竞争性 激励性 11. 薪酬

2012-09-11    19805    0
P103

 企业薪酬管理

(二)薪酬理论 9. 薪酬管理的重要性公司视角:成本、人才吸引与保留、工作积极性 ; 经理人员视角:管理策略; 员工视角:工作满意度; 10. 薪酬管理的基本目标公平性 竞争性 激励性 11. 薪酬

2012-11-12    15904    0
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 增强国家安全意识-国家安全教育日宣讲学习PPT模板

近年来,在日常生活中,危害国家安全的案件层出不穷,比如无意中为国外间谍当向导而泄密、军迷在社交网站晒资料泄密、国家机关工作人员朋友圈发涉密信息等。 所以国家安全,和我们每个人的生活,息息相关。 3. 何为国家安全?010

2020-04-16    1943    0
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 建党史ppt

五、接收新党员的手续如下:候补党员必须接受其所在地的委员会的考察,考察期限至少为两个月。考察期满后,经多数党员同意,始得被接收入党。如该地区设有执行委员会,应经执行委员会批准。 4. 六、在党处于秘密状态时,党的重要主张和党员身份应保守秘密。

2019-04-21    4807    0
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 有限空间作业专题安全培训课

一、有限空间基本概念有限空间作业专题安全培训 5. 有限空间是指封闭或部分封闭,进出口较为狭窄有限,未被设计为固定工作场所,自然通风不良,易造成有毒有害、易燃易爆物质积聚或氧含量不足的空间。 有限空间定义 6. 有限空间分类

2019-03-18    3143    0
P150

 ISO14000-2004转版内训

2、WIT自即日起,可受ISO14001:1996证书向ISO1004:2004新标准证书的转换工作,转换的方式可以是结合监督审核、或结合三年证书到期复评、或申请专项审核等三种方式的一种。选择监督审

2010-11-08    5338    0
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 绩效管理体系定义及其设计原则

系怎样帮助企业实现其目标?能把企业的经营目标转化为详尽的,可测量的标准 能提供一条纽带,把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题,鼓励持续的改进

2012-12-14    30685    0
P44

 【课件】毕博--KPI绩效绩效管理体系 44页

系怎样帮助企业实现其目标?能把企业的经营目标转化为详尽的,可测量的标准 能提供一条纽带,把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题,鼓励持续的改进

2010-11-23    22103    0
P44

 毕博--KPI绩效考核管理

系怎样帮助企业实现其目标?能把企业的经营目标转化为详尽的,可测量的标准 能提供一条纽带,把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题,鼓励持续的改进

2012-07-25    24244    0
P44

 毕博咨询为某公司制作的kpi管理体系的最终文件

系怎样帮助企业实现其目标?能把企业的经营目标转化为详尽的,可测量的标准 能提供一条纽带,把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题,鼓励持续的改进

2009-03-17    5326    0
P44

 【课件】罗兰贝格-高科技行业绩效管理体系定义及其设计原则-44页

系怎样帮助企业实现其目标?能把企业的经营目标转化为详尽的,可测量的标准 能提供一条纽带,把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题,鼓励持续的改进

2009-08-23    20400    0
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 全程绩效第二讲

管理者角色错位,忙而无效; 有了高素质、高动机,但是没有高绩效; 同样的错误反复出现; 成功的工作经验没有在公司内有效传播; 一项工作经常被要求反复做多次; 4. 目前中国企业管理者不职业的现象 “热打仗、冷建设”;重业务、轻管理;

2009-04-10    10975    0
P56

 电广传媒组织结构设计

部分组织单元定位不清,管理层级和汇报关系不明确 总部的部门设置未能充分体现专业化和制衡原则 部门职责分工不清、错位,并有职责实际缺失现象 部门权责利不统一,现行组织分权程度较低,决策权高度集中,层级越低授权越不充分。

2010-03-22    2807    0
P56

 湖南电广传媒组织结构设计

部分组织单元定位不清,管理层级和汇报关系不明确 总部的部门设置未能充分体现专业化和制衡原则 部门职责分工不清、错位,并有职责实际缺失现象 部门权责利不统一,现行组织分权程度较低,决策权高度集中,层级越低授权越不充分。

2012-05-02    12238    0
P56

 143企业管理与人力资源管理咨询项目

部分组织单元定位不清,管理层级和汇报关系不明确 总部的部门设置未能充分体现专业化和制衡原则 部门职责分工不清、错位,并有职责实际缺失现象 部门权责利不统一,现行组织分权程度较低,决策权高度集中,层级越低授权越不充分。

2009-01-08    15094    0
P74

 麦肯锡 好的开始是成功的一半 我们如何开展项目

我们如何开展项目 A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望 1 3. 1.我们如何开展项目 大多数进行中项目的客户关系由

2011-01-03    29202    0
P74

 072麦肯锡顾问客户服务培训手册

我们如何开展项目 A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望 1 3. 1.我们如何开展项目 大多数进行中项目的客户关系由

2012-08-13    10315    0
P74

 100新顾问入门(一)-我们如何开展项目

我们如何开展项目 A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望 1 3. 1.我们如何开展项目 大多数进行中项目的客户关系由

2012-09-13    25419    0
P74

 麦肯锡顾问客户服务培训手册

我们如何开展项目 A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望 1 3. 1.我们如何开展项目 大多数进行中项目的客户关系由

2010-05-03    27350    0
P74

 Mckinsey-客户服务培训手册

我们如何开展项目 A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望 1 3. 1.我们如何开展项目 大多数进行中项目的客户关系由

2012-10-17    4535    0
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