香当网

留在身边效力，难度更胜以往。彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。”【彼得原理】 25. 领导者是带头表率的人，是领路牵头

（1）你是否及时跟进？ （2）你是否错过很多机会？ 68. *5、对执行者进行奖惩 （1）你是否赏罚分明？ （2）你是否提拔真正有执行力的员工？ 69. *6、提高员工的能力和素质 （1）你是否把你的知识和经验传授给你的下级？

身先士卒还是让人做事？ 做超一流的管理者。 与人为善还是与人为恶？（疑而用） 员工资格与干部资格 提拔什么人做管理者？ 党用干部的标准：德，勤，绩，能。华为公司：A 让下属做出成绩的人。 B 能举贤荐能的人。

10任人唯亲、排斥异己、封官许愿等在干部选拔任用工作中，有任人唯亲、排斥异己、封官许愿、说情干预、跑官要官、突击提拔或者调整干部等违反干部选拔任用规定行为，情节严重的，对直接责任者和领导责任者，给予开除党籍处分。12借用管理或服务对象车房等

五、中高层管理者的实际重视程度与配合程度Date38 39. 培训政策一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作；

导致生产率提高的技术与管理方面的变化 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定 …… 23. 王端旭博士*讨论题内部提拔与外部招聘分别有哪些优点和弊端？ 请坦诚地发表您的看法。 24. 王端旭博士*人员缺乏调整方法加班

作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。 23. 管理型：这类人有

美国人彼得在对组织中人员晋升的关现象研究后得出的一个结论.在各种组织中由于习惯对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称积的地位。将员工安排到其可以胜任的岗位，不要把岗位晋升当成对员工的

桌上的方便面碗，心疼地问道：“你叫什么名字？”他照实回答了。台长很赏识眼前这个不怕吃苦的小伙子，就提拔他为“现场导演”。 　　现场导演也不是什么光鲜的职位，可他干得很认真。由于观众人多，又没经过培训，

理论模型2： 激励力量=期望×∑媒介性×效价 案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问： 1、三个人中谁的积极性最大？ 2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？

减少培训成本，降低离职率 对员工能力有一定了解，成功可能性较大注意点 不易带来新空气、新思路 “员工复制” 对未提拔员工须做解释、鼓励 12. 外部招聘—— “钻石的裸石” 借招聘会树立企业形象 预测企业人才需求，提前进行人才预定

土尽责，分工协作、共同发力。要建立科学合理的考核评价体系，考核结果作为各级领导班子和领导干部奖惩和提拔使用的重要依据。对那些损害生态环境的领导干部，要真追责、敢追责、严追责，做到终身追责。要建设一支生

导致生产率提高的技术与管理方面的变化 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定 …… 23. 王端旭博士*讨论题内部提拔与外部招聘分别有哪些优点和弊端？ 请坦诚地发表您的看法。 24. 王端旭博士*人员缺乏调整方法加班

向 具备清晰、凝聚人心的企业文化、核心价值观 具有人才投资的观念，各管理层能够培养人才 持续的进行提拔、培养和奖励优秀人才并调动辞退业绩不佳者 清晰的定义企业期望的绩效行为，经常和直接的反馈 具有竞争力的薪酬福利体系

树立明确的目标和实现目标的先后顺序：制定优先级、寻找切入点 跟进：全力推进工作计划，切忌虎头蛇尾 对执行者进行奖励：赏罚分明，提拔真正优秀的员工 提高员工的能力和素质:随时随地随人培养下属 了解你自己：是否还不够强势？是否姑息差员工？……

赢的模式关键工作设计的杠杆组织结构员工管理系统领导风格战略 价值观 核心技能 远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位 内部提拔以建立必须的经验经常的检查 能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分 众多程序化的机制，目的是

得到有效控制、疫苗得到快速研发、患者得到及时救治，为战“疫”的最终胜利提供了强力支撑。还有在一线被提拔重用、表彰奖励的人员，都是在关键时刻表现出了敢于担当、勇挑重担的素质能力。只有具备过硬的本领，才能

*面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。8D 精神 15. *何謂8D此方式須通过“8D 报告”。 此方式可以为从统计过程控制作业

向 具备清晰、凝聚人心的企业文化、核心价值观 具有人才投资的观念，各管理层能够培养人才 持续的进行提拔、培养和奖励优秀人才并调动辞退业绩不佳者 清晰的定义企业期望的绩效行为，经常和直接的反馈 具有竞争力的薪酬福利体系

营管理等人才以内部培养为主 应该积极发现并跟踪培养集团各企业内有潜质的经营管理人才，并在适当的时机提拔到相关领导岗位 针对专业技术骨干，通过定期集中技术培训，在薪酬等待遇上给予倾斜，不断提高技术能力和工作积极性