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账务与实物数量不符，搞不清企业实际经营情况，制约企业经营发展 选用模块：财务、销售、采购、库存、总经理查询 效果： 仓库管理 应收账款 销售分析 日常账务 27. 4. IS系统规划—企业系统规划法BSP支持企业目标 表达各管理层次要求

什么是组织结构组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。 组织内各成员的互动模式，例如合作、竞争和冲突等，在一定程度上受到组织结构的影响。 4. 决定组织结构的六个要素工作专门化

结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；

管理者面临的问题如何提高企业运行效率？ 如何保证产品及服务质量？ 如何防范舞弊风险？ 如何防范资产的不当使用？ 如何规范尽职调查流程，使参与各方各尽其责？流程风险10 11. 管理者面临的问题如何建立科学的财务分析模型？ 如何对目标企业定价？

IBM前总裁郭士纳说“人们不会做你希望做的(事)，人们只会做你监督和检查的(事)”。 7. 考核思路职 责上级领导安排内外客户需求工作业绩的考核企业文化主观判断工作表现的考核绩效考核 8. 绩效考核当中

的关键要素分析7891411营销业务运营体系总体原则与模式网络覆盖 分销渠道13营销组织管理体系总体原则与模式职能部门的岗位描述 人员编制、人员要求15重点销售渠道 重点区域市场 经销商运作客户服务 终端管理17营

12. 市场销售因素 1.2.3.4.5.6.123456 13. 销售哲学 定义 14. 购买的情况 15. 行动重点 16. 销售拜访的结构 17. (本页无文本内容) 18. 行动重点 19. 准备与接触阶段

反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜 11. 一、薪酬水平具有竞争力。 二、视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。 三、工资是否以绩效为引导。 四、薪资结构是否合理。 五、薪资能否做到公开、透明。

反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜 11. 一、薪酬水平具有竞争力。 二、视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。 三、工资是否以绩效为引导。 四、薪资结构是否合理。 五、薪资能否做到公开、透明。

利用BSC逐级分解业绩指标 2E. 利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源：麦肯锡分析3 5. 建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明2B : 制定明确业务流程、岗位职责说明明确业务流程 明确各岗位的主要责任营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷2C

利用BSC逐级分解业绩指标 2E. 利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源：麦肯锡分析3 5. 建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明2B : 制定明确业务流程、岗位职责说明明确业务流程 明确各岗位的主要责任营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷2C

提高企业核心竞争力，实现企业和员工的双赢 10．劳动关系管理体系 提高员工满意度，构建和谐的员工关系 9．人事事务管理体系 员工入职、在职和离职日常管理8．绩效管理体系 确保个人目标、部门目标和企业目标的一致7．薪酬管理体系 发挥薪

五．项目管理组织矩阵式组织结构； (图11-2) 团队结构。 9. 矩阵组织结构图（11-2）最高管理者职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4项目A项目B项目C 10. 第二节 网络计划技术一. 网络图的绘制与其工作机理 二．关键路线法(CPM)

设定对个人的绩效期望和工作优先级 将工作与公司或业绩单元/区域/公司职能的战略目标紧密联系 列举重要的可衡量的工作目标衡量公司业绩情况确定组织贡献确定个人贡献 5. GSC业绩考核单元划分SVP & COO Global Supply

审核： 制表人： 2. 年度经营计划 销售计划 生产计划 采购计划 投资计划 融资计划 资产管理计划 职能部门计划 资金计划 财务预算目录 3. 经营方针 市场成网络 经济成规模 管理成体系 品质建信誉 服务建资源

下应将重心转入战略实施阶段。各工作的重点也应该围绕战略展开。 部门职能交叉较多——开发公司部分部门间有职能交叉现象，各部门的职能范围界定模糊，有重复工作的情况。 部门内部各岗位的工作分工不合理——各部

站在下属的立场意气用事大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如

间的一整套关系。” ※简单说来，公司治理就是对公司经营管理活动进行有效的组织、指挥和协调，确保公司各相关利益人组织有效、制衡有度、协作有序的机制与制度安排。 4. 一、基本理论与观点（为何治理）“兄弟同心，其利断金”

培训专员班组长所需的设备等知识技能外,增加管理激励和培训讲课技巧 7. * Page* 一 新员工入职文化理论培训名称 内 容课时导师教材建设情况新员工入职文化理论培训 1.公司概况 0.5 人事领导 培训专员已完成《新员工培训手册（文化）》、完成试卷

更加迅速地应对技术变革的能力:现代设备的不断更新,技能不断的加强 更有效地利用授权的能力:各尽所能,各司其责,权利动力、积极性、潜力 对目标的共同承诺：愿景、目标、共同的成就、价值的体现、团队的认可 处理问题时更大的创造力与效力：