您在香当网中找到 6317个资源
P90 进行税务筹划，办理税务事宜 对公司各项业务计划、公司投资项目进行财务可行性论证 参与合同条款审查工作，监督合同的执行情况，监控合同执行风险 负责财务资料的真实、准确，各类凭证、数据的存档 执行国家规定的会计准
P56 其他营销功能 （聘用外部力量）总经理推销队伍销售副总经理 （a）阶段1： 简单销售部门营销部门演进的各个阶段To Be Continued 8. 营销主任其他营销 功能(包括内部员工 和外部支持） 推销队伍总经理销售副总经理
P118 中层：14人 基层员工：4 人 离职员工：1 人内部讨论会新员工（2年内）：10 人问卷调查总计发放 230份 总计回收 207 份，回收率达到90% 4. *调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、
P46 部门名称成套部职能： 实现公司成套销售目标，组织和实施成套售前、售中、售后服务考核指标及权重： 中标额 合同额 利润额 合同收款额 应收帐款坏账率及延误天数客户满意度与投诉率 重要任务完成情况 成套部上级：业务总监
P46 部门名称成套部职能： 实现公司成套销售目标，组织和实施成套售前、售中、售后服务考核指标及权重： 中标额 合同额 利润额 合同收款额 应收帐款坏账率及延误天数客户满意度与投诉率 重要任务完成情况 成套部上级：业务总监
P46 部门名称成套部职能： 实现公司成套销售目标，组织和实施成套售前、售中、售后服务考核指标及权重： 中标额 合同额 利润额 合同收款额 应收帐款坏账率及延误天数客户满意度与投诉率 重要任务完成情况 成套部上级：业务总监
P18 1.明确人员招聘在企业生存和发展中的重要性 2.了解人员招聘的方法和途径 3.学会通过面试和测试选拔员工 4.了解测评中心的测评方法 2. 招聘概念招聘概念：组织用以寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程
P42 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。 5. 绩效管理的模型整个绩效管理体系包
P43 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。 5. 绩效管理的模型整个绩效管理体系包
P43 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。 5. 绩效管理的模型整个绩效管理体系包
P43 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。 5. 绩效管理的模型整个绩效管理体系包
P43 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。 5. 绩效管理的模型整个绩效管理体系包
P150 资源信息、政策信息等。 ⒉按管理层次分类： 操作管理信息—如物流量、仓库吞吐量、车皮计划、用户订货合同等。 知识管理信息—是业务部门相关人员对企业自己的知识进行收集、存储和查询，并进行知识分析得到的信息。
P89 1. 华为公司的人力资源管理实践 员工培训中心 2. 华为公司的人力资源管理实践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估
P32 （四）代理理论基本内涵 指导作用2、公平分为两类： 绝对公平 相对公平投入 / 收益 常数1、公平感是员工努力工作的保证 5. 员 工学 历月 薪厂 龄张长江硕士2000元5年李大海学士1900元6年 假
P82 会自然人230万股18%第 二 次 改 制案例四：A公司 以MBO启动改制后，吸引社会资金，并施行员工持股 31. 第 * 页股东股份比例甲集团公司710万股24.56%乙控股集团公司260万股9%经营者群体650万股22
P82 会自然人230万股18%第 二 次 改 制案例四：A公司 以MBO启动改制后，吸引社会资金，并施行员工持股 31. 股东股份比例甲集团公司710万股24.56%乙控股集团公司260万股9%经营者群体650万股22
P82 会自然人230万股18%第 二 次 改 制案例四：A公司 以MBO启动改制后，吸引社会资金，并施行员工持股 31. 股东股份比例甲集团公司710万股24.56%乙控股集团公司260万股9%经营者群体650万股22
P91 化的标准体系； 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标； 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通； 13. 目标种类1、量化目标 销售量或销售额
P32 直接上级――部门主管。 同级人员――本部门员工参与相互间的周边绩效考核。 年度考核 5. 产品开发部设计员考核举例—步骤第一步：月度初产品开发部部长与设计员协商确定设计员工作目标和考核指标 第二步：月度中产品