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绍了中外人力资源管理的理论与实践模型，研究探讨了企业内部人力资源管理的责任承担及人力资源部门专业人员的素质，并对人力资源管理的历史、现状、和未来发展趋势进行了研究。 5. 课程目标通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：

1. 目 录新奥集团KPI指标体系构建思路 制度导读 新绩效管理制度的特点与不同 和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 2

效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值

001年11月17日01-8-150 2. 目录一.世界一流通信企业的界定 二.世界一流通信企业指标体系 三.中国移动和世界一流通信企业的差距分析 四.关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议01-8-151

360度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 5. 指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题；

360度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 5. 指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题；

确定参考部门的平衡分数卡方案实施绩效管理方案的细化逐步分解平衡分数卡 制定绩效管理的配套流程和职责分配 2. 我们的工作方法--关键绩效指标的特性测试样张示例 3. 我们的工作方法--关键绩效指标的平衡性测试样张示例

录一、华润发展模型总览 二、6S管理体系概要 三、6S管理体系综述 四、6S实施的基本步骤 五、6S创新——战略图与平衡计分卡的引入 六、附件——战略构建的原则和基本步骤(略) 3. 一、华润发展模型总览 4. 华润发展模型组织

供应链管理方法 供应链绩效评价 基础知识 供应链概述 供应链管理概述重要环节 供应链构建 供应链合作伙伴 供应链业务流程重组 7. 1.6教学目的掌握供应链管理的基本理论、基本知识和基本技能。 初步具有基于供应链进行物流管理的能力。

系统的角度，运用整合的方法，系统地确立整体解决方案，并按企业所处发展需求和现实矛盾予以分步实施。 基于以上认识，华彩咨询结合医药企业的普遍特点和华海药业的个性（因缺乏对华海的深入调研和了解，以招股说明

绩效考核与管理 主讲：郑健 教授 2. 一、直面绩效考评 二、绩效考评程序 三、绩效考评者与被考评者 四、基于战略的绩效考评指标 五、绩效考评标准 六、考核的方法 七、绩效面谈与改进 八、绩效考评结果应用 九、绩效管理支持系统

绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性） 绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性） 部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性） 企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（联想） 4

XX集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元根据XX集团放权式管理的指导思想，集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理集团的各业务板块处于不同的领域，集团本部不可能，亦无

味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。

绩效管理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。 绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。 为改善企业绩效

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各部门、岗位及个人身上，从而促使个人、部门、组织的目标的高度统一，有效地实现企业的战略。 5. 指标体系的建立与KPI的选择组织KPI体系建立必需考虑： 企业的战略 成功的关键因素 绩效考核矛盾的协调

1999年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。 今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管

设计个人特征的职业规划。 6. 素质模型如何驱动高绩效的形成战 略 组织能力素质模型的应用  文化变革  绩效评价与管理  沟通  招聘  培训与开发 素质模型 需要的个性特征 相关行为 团队特性 外部 标杆顾客对产品服务的定义产出