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岗位分析→选择标准岗位→工作岗位排列→岗位定级 分类法 岗位分析→岗位分类→建立等级结构和等级标准→岗位测评和列等岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类国际岗位评价方法： 海氏评估方法

资料收集 4．  实施 5．  绩效改进 3 4. 考评原则设计思想考评计划考评前的技术准备标准的确定 考评方法的选择 考评人员的培训考评的实施进行考评 对考评结果分析评价 反馈收集资料绩效改进方案企业集团发展的战略目标和规划

绩效管理－KPI指标考核 2. 您将了解如下内容我们在考评中存在的问题 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 绩效考核的条件 绩效考评的结果运用 绩效考评的方法－KPI指标评价 KPI指标分解

访谈人员统计访谈对象访谈人数高层管理人员（董事长、总经理、副总）11中层管理人员（部门经理、助理） 60基层管理人员（班组长、工段长等 ）72基层员工72总计215 6. 1.3 访谈人员统计访谈对象访谈人数生产系列生产管理系列50生产车间系列

27%26.44%23.68%基层工资总额1,971,829.50 46.6%（21人）2,132,500.00 50.73%（20人）1,851,104.90 50%（22人）基层工资占总体比例30.67%28

为人民服务 4. 司马迁 李鼎铭 炊事员 革命 彻底 泰山 鸿毛 压迫 批评 目标 牺牲司马迁 李鼎铭 炊事员 革命 彻底 泰山 鸿毛 压迫 批评 目标 牺牲mínɡhónɡ字词学习我会读 5. 革彻迁泰迫批鼎

3. 司马迁 李鼎铭 炊事员 革命 彻底 泰山 鸿毛 压迫 批评 目标 牺牲司马迁 李鼎铭 炊事员 革命 彻底 泰山 鸿毛 压迫 批评 目标 牺牲mínɡhónɡ字词学习我会读 4. 革彻迁泰迫批鼎

1．1绩效考评意义 1．2绩效考评原则 1．3绩效考评周期 1．4绩效考评者 1．5被考评者 第二章 绩效考评内容 2．1绩效考评体系 2．2绩效考评标准 2．3业绩考评 2．4能力考评 2．5态度考评

优化和完善现有的人力质量，促进优胜劣汰的人力循环 5. 核心团队的设想 6. 高层 经理中层管理人员基层管理人员管理者的职能计 划组 织领 导控 制管理职能以及不同层级管理者执行这些职能的时间分配 7.

工资和评价制度简介 2. *演讲分三个部分： · 第一部分：工资制度简介 · 第二部分：高管人员绩效考评思路 · 第三部分：专业岗位工资分配实施指导意见 3. *第一部分 工资制度简介一、工资制度改革的要求

评价员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率，而不是在特定行为上表现的好坏 62. 王端旭博士*谁来评？上司评价 自我评价 同事评价 下属评价 顾客评价 3600 评价 63. 王端旭博士*绩效评价精确

评价员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率，而不是在特定行为上表现的好坏 62. 王端旭博士*谁来评？上司评价 自我评价 同事评价 下属评价 顾客评价 3600 评价 63. 王端旭博士*绩效评价精确

、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。我们需要什么样的KPI？ 17. 建立KPI体系对ABC公司有重大意义意义描述以价值为驱动

因素： 岗 位 评 估 Job Evaluation 技 能 评 估 Competence Evaluation 年 资 评 估 Experience Evaluation 业 绩 评 估 Performance

制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 目标执行成果自我考评 目标管理推行成效与报告 综合绩效评估与奖励 10. (本页无文本内容) 11. (本页无文本内容)

战略量化指标与重要的报酬挂钩 B 高层管理者在自身记分卡中对改善整体战略绩效范围的绩效负有责任 C 所有单位对滚动式考评和改善其战略战略绩效指标负有责任 D 有一个在组织各层面和职能部门的记分卡之间起联系作用的信息系统 坚决不

战略量化指标与重要的报酬挂钩 B 高层管理者在自身记分卡中对改善整体战略绩效范围的绩效负有责任 C 所有单位对滚动式考评和改善其战略战略绩效指标负有责任 D 有一个在组织各层面和职能部门的记分卡之间起联系作用的信息系统 坚决不

战略量化指标与重要的报酬挂钩 B 高层管理者在自身记分卡中对改善整体战略绩效范围的绩效负有责任 C 所有单位对滚动式考评和改善其战略战略绩效指标负有责任 D 有一个在组织各层面和职能部门的记分卡之间起联系作用的信息系统 坚决不

父爱如山峰，高大巍峨，但让我们增加攀登的信心和勇气。 3. 在我们成长的过程中，父母的爱无时无刻不伴随着我们，他们的爱饱含赞扬与批评，有时让我们如沐春风，有时让我们难以理解。 4. 看图，理解两幅图的内容，思考：两幅图的不同之处是什

理来处理。这些工作项目的层次，如果从职等设定的角度来看，其层次涵盖从二职等到七职的工作不等(如果以基层到总经理有十个职等为例)，这样一个高低差异这么大的工作范围，也难怪许多公司无法规划的很好，公司规模