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需求预测和营运计划精确度不高 管理水平不高，专业知识不足：人员偏多， 6. 物流组织结构不合理 7. 组织结构改善方案（步骤一） 8. 营销整合供应链采购物料管理生产销售分销 物料流物料流物料管理制造管理分

斯分部的存货余额大量增加，使得该分部的存货周转率大大低于正常水平。 （2） 审计人员实地盘点时马马虎虎，不能勤勉尽职。如审计人员因怕冷而在格雷温斯分部的冷库里清点存货时敷衍了事；在1980年的存货实地盘点

目前市场培训课程需求报告服务类课程的市场需求率 ：与客户沟通技巧 服务意识 客户信息管理 服务礼仪 公关技能 服务人员管理 58公司流程管理 制度管理 检查与监督 会议流程管理 档案管理 其他72.9行政类课程的市场需求率：53

经营目标。请下列部门负责人及相关人员届时参加，全部列席，不许请假并带本部门准备的相关文件与资料。 参加人员有：总经理、副总经理、财务总监、生产总监、设备部门负责人、采购部门负责人、库管部门负责人、人事部门负责人、科技部门负责人。

店销售计划部品计划采购计划零部件供货商市场预测 年度销售计划采购计划 (Internet)月度计划(复数月可能)销售计划部品计划部品汇总交货日期回答周计划接收订货订货交货期回答JIT交货追加采购计划部品汇总

建立和完善GSP管理的一整套的制度及文件体系 建立和完善硬件设施，确保符合GSP要求 按GSP要求进行相应的人员配置和员工培训 严格按GSP要求，规范公司所有与质量相关的业务流程 严格实施GSP管理，自查工作，改进不足

(海量营销管理培训资料下载) 3. 国家统一会计制度进程与框架会计准则财务通则会计核算会计人员会计工作管理内部会计控制国家统一会计制度会计准则会计制度办法规定从业人员继续教育基础工作规范档案管理基本规范具体规范3http://www

为了尽可能公开、公平、公正地对待每个供方，本公司专门成立了由总经理亲自挂帅，采购部、质量部、技术中心、计划财务部和生产部等相关人员组成的供方管理工作小组。主要负责供方的定点、撤点和变更审查、定期现场评审、

*内部物资调拨调出签审流程调入单位总调度室调出单位仓库经理签审1调拨 申请单16记帐仓库提货保管签字货经办人员填写调拨申请单审核安排物资调拨1调拨 申请单16总调度长签审1调拨 申请单16调出单位财务调出单位门卫调拨

准确，规定审核和汇总晨检、午检信息的责任人、时间和内容。 2. 消毒隔离工作制度 规定消毒隔离用品采购流程，开学前对消毒药品、器械以及口罩等防护用品配备齐全、充足，保障防护用品质量，制定存储和使用管理

升哪些能力？从平衡记分卡看人力资本的价值 一、企业战略与人力资本增值 6. 财务方面收入/利润 投资回报费用与人员预算内部业务过程方面成本控制质量提升措施快速响应能力顾客方面市场数据竞争对比分析客户满意度学习与成

直接人工的产出增加，制作部分增加5-10%，组装部分增加25-40%；具体而言: 5. 采购人员因减少跟催与内部协调等工作，而有充裕的时间从事采购本身（如比质比价）的工作，而使采购成本每年降低约5%； 可使运输成本、库存陈废成本、加班成本等支出均降低；

单产品事业部+ODM事业部物流本部JIT定单加速流全球供应链资源全球用户资源OEC 海尔文化全球 采购 配送 网络 定单信息流物流资金流全球 营销 网络 全面 预算 系统 获取定单1 3. 海尔物流推

, 但已经处于逐步完善的过程之中 组织结构 汇报线较多 一种职能分散于几个不同地方 区域内的生产和采购向销售大区报告 关键绩效指标 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 多数关键绩效指标只是定性的指标 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来

动在世界范围内空前活跃由于激烈的竞争，企业期望通过兼并获得更大的市场份额，更大限度的配置资源，节约采购、物流和管理成本，并使体系的运转更有效率和对加盟者的支持更有力度。同时技术进步也使兼并后的超大型企业的高效管理成为可能。

strategic Mgt.Dept.DL-ZLB-SBU-20020401重大降成本活动和效果1. 采购活动2. 管理费用3. 产品质量提高4. 技术进步、资产处置、利用率提高、税收优惠等（可以加注图表）

9000-2000 质量意识培训组织：organization 职责、权限和相互关系得到有序安排的一组人员和设施 示例： 公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或上述组织的部分或组合

股权分散，高管层实际控制股权很小（总经理最高持有1.2%的股权60万股），高管层得利较少，工资收入还没有销售人员高，受职工监督，很不满意，现在仍无法解决收入不对称现象，需要借助外力，高管层一直想MBO，但苦于没有资金，无法实现

经营“全线产品”！增加采购量获得批量优惠！ 控制采购量降低资金占用！差异化生产模式！ 所有产品供货要及时！ 经营目标分解： 存货控制－物流部门！ 销售业绩－销售部门！ 物料成本－采购部门！企业经营方面争

TV内销产业各单位KPI指标细则 2. 二、主体考核体系的对象 1、TV产业： TV中国事业部、制造中心、采购中心、研发中心(TV产品设计中心） 、战略OEM部、TEAMWAY、海外控股 2、生产基地： 惠州王牌基地、惠州王牌第二基地、