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8. 将均衡计分卡视作一种策略性管理模式 宗旨及遠景戰略 戰略 目标财务客户內部流程戰略能力 绩效评估标准 驱动力成果绩效指标策略重点 9. 什麼是均衡計分卡均衡計分卡是 從幾個方面來衡量全面經營勣效的工具和流程

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分析形势，了解不确定性4 6. 2.1 设定基准线收集行业基本情况顾客公司理解购买行为评估经营业绩评估核心能力对顾客群进行细分评估顾客群的吸引力竞争对手收集竞争对手情况计算相对成本高低确定相对价值定位5 7.

项目跟踪与审查阶段（含项目变更阶段） 安装、培训、数据准备 初始化 模拟、并行、客户化 切换验收 项目结束与评审阶段 总结评估 7. MPM的流程、核心工作及重点文档1 2 3 4 5 6 7合约确认 双方项目 组设定 动员

成为一名优秀的教练 如何有效地授权 更好地运用好绩效评估的结果 3. 内容绩效管理成败关键——直线经理 如何管理部属的绩效 成为优秀的教练 运用绩效评估的结果 4. 第一部分 绩效管理成败的关键 5.

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本文件旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。我们应该明确，各级主管不公负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责，同时

统安分型贡献型堕落型冲锋型能力态度①合适简单岗位②③④⑤走人⑥ 3. 绩 效 管 理 系 统确定目标 在职辅导 年终评估 发展计划 4. 当前在职辅导面临的问题不知要履行辅导职能 直接取代部属，帮助解决问题 缺乏辅导技能

。筛选责任因素确定评分原则专家组评定影响因素排序循环比较 26. 评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如

近年来，农村高血压发病率明显上升 高血压的现状及特点基层高血压管理办公室2 3. 高血压诊断 血压测量 诊断标准 评估 4. 明确诊室血压是基层医疗机构诊断高血压的主要方式，家庭自测血压和动态血压监测可辅助诊断 强调

项目建议书内容项目思路 项目流程 项目方法论 项目运作 项目组织 项目费用 承诺 5. 外部分析 理解当前竞争地位 评估钢铁行业运动规律和趋势内部诊断 明确xx优劣势与核心能力 制定战略 确定可持续竞争优势的基础 第二阶段第三阶段分析

缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够，培训的持续性差，效果不佳。 4. 无跟踪、评估、反馈措施 培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。 5. 缺乏与支公司及各部门的沟通 与各部门的沟通及协作不够，对机构的支持不够。

找出职业机会和威胁 3.列出今后5年内的职业目标4.列出一份今后5年的职业行动计划 1.评估自己的长处和短处 35. 1.评估自己的长处和短处做一份表格 列出自己喜欢做的事情和长处所在和不喜欢做的事情和短处所在

缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够，培训的持续性差，效果不佳。 4. 无跟踪、评估、反馈措施 培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。 5. 缺乏与支公司及各部门的沟通 与各部门的沟通及协作不够，对机构的支持不够。

综合记分卡我们是否 能持续改进，创造价值？战略定位财务视角 内部经营视角客户视角创新与学习视角目标评估标准目标评估标准目标评估标准目标评估标准我们给投资者带来了什么?我们必须在哪些方面做到优秀？客户如何评价我们？来源：

四、 渠道的广度设计 五、 渠道的组织设计 10. 渠道设计的过程 第五步 最终确定 通路方案 第四步 评估备选 方案第三步 列出通路 备选方案第二步 确定渠道 目标第一步 分析消费者 的服务需求 11.

的目标。” ——《华为基本法》,1998 14. 组织架构绩效目标设定工作分析与描述任职资格标准绩效考核岗位评估任职能力管理招 聘 与 调 配薪酬政策与制度人力资本增值业务策略与核心业务流程企业业务目标及关键领域战略

绩效辅导与面谈概述 绩效辅导与面谈实施技巧 绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪 绩效辅导与面谈效果的自我评估 4. 4进一步理解绩效管理您的看法？ “绩效管理就是绩效考核” “绩效管理是人力资源管理部门的事”