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在许多细节上仍然难以乐观。而在另一方面，作为民营企业的家族企业，有许多东西，却也一直为人所诟病。 　　我们无意在此搬弄家族企业的是非，因为家族企业有其自身的形成背景与运营、发展的相对好处，况且，它也并

向职业化管理的过渡 90. 一、家族企业系统什么是家族企业( Family Business )？ 由多于一个的家族成员控股并掌握领导权的企业 个人事业与家族事业 家族企业的普遍性 家族企业在哪些产业更成功？ 过去的优势对未来的成功具有持续作用的产业

）也认为，家族企业之所以可延续较长时间，是由于他们识势变革，在一定程度上吸收了现代公众公司中一些相配适的制度，形成家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合，并认为这是一定程度上对家族企业进行具有现代

中国将成为世界制造业的中心 中国创新经济的“金三角” 多种体制并存的中国企业群体 中国民有经济的壮大与家族企业的发展 中国市场复杂的消费结构 大公司与创业 新经济与管理变革 转型期中国企业的战略环境 28.

Exchange) 4. 2.承接家族企业或集团公司股权/业务退出的股权结构重组 (KKR，60-70年代LBO/MBO) 过桥股东组成股权投资Group，承接家族企业股权。 5. MBO新发展目前，M

财务预测 在吸引微型企业融资前先考虑小企业融资Date4 5. 中国MSE市场的基本特点3100万家族企业 平均资本：1万元人民币 平均雇员：2人 120万私营企业 平均资本:60万元人民币 平均雇员：2人

企业家的社会环境研究：破产效率＞保护创新 实例：德国的Zeiss 基金会，美国信用社，学生合作社，芬兰与瑞典的创新社会 个体户，家族企业，合作企业，股份公司，非盈利组织的共存，技术竞争，企业文化，与领导才能 6. 真实世界的混合经济

有雇佣契约关系的单人企业） 家庭作坊（有雇佣契约、无雇佣契约） 合伙企业（招牌合伙、业务合伙） 家族企业（完全家族、绝对控股、相对控股） 股份制企业（绝对控股、相对控股、无控股股东） 23. 企业型态分类（按实际控制主体）单人

沿用传统管理模式（行政管理公司）的国有企业，在没有成为利润最大化组织以前（人均收入最大化）， 没有人力资源管理的内在需求 家族企业---理不清的产权关系和血缘及姻缘关系，无法导入人力开发和管理的制度 17. 二、体制障碍和难点

集团层面： 重新考虑公司治理，逐步放开产权和财务，充实董事层（如可引进外部董事）和财务管理班子。经验表明：家族企业在管治上，可适当“放开一线”（董事会）、“把住二线”（股东会），有利于正确决策、分散风险，使企业永续发展。

小做职位、薪酬和激励的嘉奖性调整，而是将他们作为 自己与企业内部所坐大势力“拔河”的牺牲品。这种现象 在家族企业或派系斗争明显的企业中，较为普遍的存在 着，极大的影响了中层们的成长、成熟及其稳定。 中国的老板还有另一种“帝王”思维：在下属

是否能够发现高绩效的体制？成功的途径 发展的规律 内在的动因 11. 成功的途径战略 制（机）度（接班人、家族企业） 商业模式 商业逻辑 12. 商业逻辑股东收益远景 战略优势 资源组织 制度营运 变革终端 运作高效

日本企业的人力资源管理一、日本企业人力资源管理的特点 二、日本模式的不足及近年的变化 12. 一、日本企业人力资源管理的特点家族企业+资本主义，强调忠诚与合作 1、终身雇佣制 2、年功序列制与缓慢升职 3、非专业生涯途径 4、集体决策

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1955年的财富500强企业今天只有不到一半的企业还存在；财富500强企业的平均寿命只有40-50年 全球华人家族企业的寿命为10.3年，而中国民营企业的平均寿命仅为2.9年；好的民营企业也难逃八年轮回的怪圈4consultingmaster_--_

家人同意她从事寿险业 有保险观念（太保，保额30万，年缴1万） 工作经历及现况不满 因有更好事业机会离开电脑公司 家族企业升迁有瓶颈 自己意见不被接纳 须负担父母亲生活费负担较大 霍青桐--特质（讲师剧本） 66. 活泼健谈

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000名员工，在经营上因循守旧。公司前任CEO沃特视谢丽尔是“理所当然的接班人”， “相信她能把这个家族企业带上一个新台阶。”谢丽尔是一个空降兵，现任CEO，她精通业务、行动迅速，外界一致公认她是“快速发展的驱动力”