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人力资源管理高峰论坛 5. 实现e-HR的步骤 [1]人事部门应该跟高级领导做主动的沟通，并且量化现代人事管理对公司效益的影响。 美国最大IT服务供应商发现员工满意度每提高1%，客户满意度也相应提高了1.2%，市场占有率也提高2%

不公平的环境来讨要所谓的“公平”本身就不现实。 人们因出身背景不同，生长环境不同，受教育程度不同，对公平的理解会千差万别。公平只是相对的概念。例如，在计划经济体制下，大家认为平均就是公平，但结果如何呢

影响： 增加股份数量，减少每股收益、每股净资产和每股市价，资产总额、负债总额、所有者权益总额不变。 对公司的意义： 1、节约现金 2、降低股票市价 3、信号效应 对股东的意义： 1、有时股价并不成比例下降

由专业的人力资源部门／人才全面管理，人力资源部门成为各部门的战略伙伴 满足员工需求：在人才竞争日益激烈，人才对公司发展愈加重要的环境下，公司将 满足员工需求作为公司的一项宗旨 提高效率／建立学习型组织：建设注重效率、注重学习和能力培养的企业文化，建

6信息不对称理论（asymmetric information),公司内外部人员对公司实际经营状况了解的程度不同，即在公司有关人员中存在着信息不对称，这种信息不对称会造成对公司价值的不同判断。 17. 五、财务管理课程的主要内容导论

13. KPI（关键业绩指指标），是推动公司价值创造的驱动因素基于KPI关键业绩指标是…… 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、是对关键重点经营行动的反映，

13. KPI（关键业绩指指标），是推动公司价值创造的驱动因素基于KPI关键业绩指标是…… 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、是对关键重点经营行动的反映，

用的结果使得营业获利指数仅为8.2%。这样低的营业获利指数还能保证税前ROE达到23%，是因为银行存款使其财务杠杆乘数高达2.80的缘故。 91. 财务管理http://www.原链接已经失效或不安全

缺乏包容的、适应现在企业特点的文化 人员心态复杂，彼此交流少，未真正融合 11. 调查表明，目前员工对公司管理层信心不足，长期意识淡薄，对公司未来前景感到迷茫 42.57%的员工认为领导团队不和是公司面临的一大风险 49

缺乏包容的、适应现在企业特点的文化 人员心态复杂，彼此交流少，未真正融合 11. 调查表明，目前员工对公司管理层信心不足，长期意识淡薄，对公司未来前景感到迷茫 42.57%的员工认为领导团队不和是公司面临的一大风险 49

识别公司在目前行业环境中面临的威胁和机遇分析领域 1.政治 2.经济 3.文化 4.技术 程序 1.识别关键环境因素 2.识别这些因素对公司的现实影响 3.识别由这些环境因素决定的公司所面临的威胁和机遇分析领域 1.政治 2.经济 3.文化

人精简的原则下，每个人都是身兼数 职，不过不管身兼几职，我们只探讨其工作内容，因为只有做对的事情，才能发挥功效并对公司有实质的利益。因为一个公司能够成功，一定是执行了最关键的几项核心事务，至于用何种方式执行，那是工作负荷与

12. ⑵ 增加好感和信任 免费提供给访问者的信息和娱乐通常会使潜在顾客认识公司并信任公司。 那些对公司所提供的信息满意的入就很可能去尝试公司的产品或服务。  13. ⑶ 获得宣传许多网络目录和索引

是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的保证公司总体战略的具体实施 使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上 在全公司创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性

天音职位的职级即等于其薪级，例如所有高级经理在同一薪级S内，所有的总监在同一薪级Q内，同一职级不同职能之间对公司贡献不同的差异并没有充分体现。 岗位名称由担任该职位的员工的薪级决定，因此会出现随着任职者在公司

管理人员与股东之间存在委托--代理关系所固有的利益冲突威胁到股东利益最大化对退休人员在退休前所作的对公司影响长远的的决策努力无明显的激励“64岁问题”传统薪酬主要考虑当期绩效，对决策的“时滞”效果未给

天音职位的职级即等于其薪级，例如所有高级经理在同一薪级S内，所有的总监在同一薪级Q内，同一职级不同职能之间对公司贡献不同的差异并没有充分体现。 岗位名称由担任该职位的员工的薪级决定，因此会出现随着任职者在公司

项目进展已完成工作诊断（2周）实施规划 （1周）项目汇报会主要成果了解公司管理层对公司的战略远景与发展构想 了解管理层对公司总部组织功能定位的看法 评估了解目前公司的各项业务状况 分析目前的 访谈各级管理人员

10. 关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指

断，勾勒出了公司组织体系和结构设置的初步框架。在此基础上，进行了项目第二阶段的访谈和深入分析，研究对公司总部以及下属分公司的组织结构和部门职责以及人员编制如何加以科学、清晰的界定。 经调研我们初步了解