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见 主要集中在公务员职级层次设置，职务、职级与级别的关系，职务、职级任免，纪律、录用、交流、遴选，工资、津贴补贴和奖金等方面我们按照能吸收尽量吸收的原则，对征求到的意见进行了认真梳理研究。 有的意见建

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间接支付：福利2001年9月2人力资源管理第八讲 3. 一、传统的工资制度计件工资、计时工资 计件工资的特点： 优点：有成本优势，因为工资直接与产量挂钩，又可减少中间的监控环节；有很大激励作用，工人能自主提高产量，生产率。

活动现场:现场活动的组织分工、现场突发事件的解决等 活动后:总结成功与失败2 3. 培训课题的确立培训课题确立的契机 新品上市/新的推广概念/促销活动/促销总结/新人培训/突发事件等 培训课题确立的技巧——AIDA模型

业厅管理制度14伊春自营业厅各类办法 10. 本次诊断汇报以事实为基础，以发展为导向，通过对问题的总结分析得出相应的优化思路通过广泛的调研访谈与资料阅读，为诊断奠定基础通过有效的诊断框架设计，为诊断界

纲要浮动工资与固定工资 晋升激励2YiChi ZHANG 3. 浮动工资与固定工资张一弛3YiChi ZHANG 4. 工资方案选择中的问题工资是否应该依据产出？ 如何界定产出？ 根据产出支付工资是否导致员工的错误工作目标？

4. **薪酬管理 5. **薪酬管理基本工资 ● 小时工资 ●年薪如何调整基本工资 ●生活费用调整 ●资历工资 ●业绩工资 ●激励工资 ●知识工资或技术工资外在薪资-货币薪酬(核心报酬) 6. **

衡量指标定性客户接受——权威 主管批准——权威 同事/客户反馈——他人 专家/委员会认可——权威 12. 衡量指标总结尽量找出定量的衡量标准 没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准 有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要

业绩合同分层次签定到岗位； 启动“薪酬与业绩挂钩”的绩效考核办法；薪酬分配倾向业绩优秀的部 门和员工并合理拉开绩效工资分配差距，分配方式趋于“正态分布”结构； KPI绩效考核体系已经建立，达到了评估要求； 完善了大客

　　　　样车准备　　　　　　　　　　　　　　　　现场布置　　　　　　　　　　　　　　　现场执行活动总结　　　　　　　　　　　　　　　20090420-2120090420--20090423-2620

于公司的经营状况。1、所有权与经营权分离带来的代理成本。 16. （一）工资制度 （二）福利制度 （三）持股计划工资的定义 工资制度的类型 不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已提供和

*接受定期绩效评估的员工百分比 *奖励与激励工资与绩效挂钩员工的百分比 *从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比 *总薪酬的目标百分位（市场=50%） *符合激励工资的员工百分比 *高绩效与低绩效员工在激励性工资差别上的百分比 *

战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业管理图.目前中国企业 HRM核心系统模型 8. 绩效考评与岗位分析、工资分配的关系SKAOs绩效P行为结果 BREMO激活人力资源岗位P薪酬分配长期收益人岗匹配优化 岗位设置

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营销环节成本构成及特点 营销环节直接成本 营销机构在销售商品或提供劳务过程中所发生的各种直接耗费。 营销人员报酬：工资、奖金、津贴和补贴等。 折旧费：营销机构所使用的房屋和设施提取的折旧费。 广告宣传费用：广告策划、制作、

录1、2006年工资设计思路 2、2006年工资考核方案 3、2006年激励方案 3. 06年工资设计思路 1、高度尊重各级管理干部、高度尊重所有代表，设计 具有全国OTC市场竞争力工资结构 2、体现赛马原则，销量是对应享受工资级别依据

I指标评估相关信息提供全年工作总结与被评估人沟通参与沟通被考评人绩效考评成绩汇总考评结果总经理/人力资源部经理审核是否合格？否向被考评人公布结果考评意见反馈是考评工作总结薪酬福利体系阶段3：评估反馈阶段4：报酬月度、半年考核记录1

户群盈利能力情况销售管理层的总结汇报(个人和业务)各网点成本情况各网点的业务量(包括ATM机)资源效率总结零售业务销售质量信息总结业务质量信息总结柜台人员服务质量信息总结各网点的排队时间分布误差率实际

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