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人力资源体系劳动生产率和员工满意度技师和高级技师的比例达到7%，高级工达到30%人力资源规划、招聘、培训、薪酬和考核等各项工作充分发挥效果10 12. 此目标将分为三个阶段，在十一五期间达成2005-2006200

总经理。每个岗等又分为若干工资等级考核花红：根据半年度考核等级发放，系数分2.0，1.8，1.5三档，每年1月份，7月份各一次； 特别花红：来源于管委会对公司的考核激励，分配方案由管理层确定，大致相当于3-5个月工资现金福利

一年一度的烦人的填表No, no! Performance Management No!! 8. 绩效管理考核、诊断反馈、沟通关联、应用计划、准备System!! 9. 员工和经理一同合作，就员工做什么、做到

integration 8. 议题企业不同发展阶段HC的主要挑战 绩效指标 绩效考核体系概览 绩效指标 绩效考核流程 绩效考核产出 绩效指标设计工具-平衡计分卡 9. 绩效管理系统 -- 实施企业战略计划，实现各级组织目标的工具。

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的监测指针。 3. 绩效管理的基本概念绩效管理不同于绩效考核，绩效管理由绩效计划、辅导、诊断、评价和反馈几部份组成，是一个闭循环过程；绩效考核只是绩效管理中的一个阶段。 绩效管理是在管理者与员工之间就

Partners.内容 页码A. ···PASS与人员选拔机制和培训管理的设计背景 3 B. 业绩考核机制PASS 11 C. 人员选拔机制方法和流程 41 D. 人员培训管理的方法与流程 56 F.

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积极思考 充分互动2 3. 内容提要HR在企业中的定位 绩效管理与企业战略 关于绩效、绩效管理和绩效考核的概念 绩效管理的整体框架 指标体系 绩效管理的实施 HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方面 3

方法 工具 知识明确目标 制定指标 就指标进行交流 审核行动方案跟踪管理 季度经营研讨会 管理工具 考核频率 绩效反馈 沟通原则 沟通方法 面谈方法 让我们来跑垒！！ 4 5. 我们已形成许多习惯 对这些习惯我们往往

制定工作目标（季/年） 制定实施计划 双方达成一致职责履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 确定考核结果（总经理） 绩效面谈结果运用： 工作改进

制定工作目标（季/年） 制定实施计划 双方达成一致职责履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 确定考核结果（总经理） 绩效面谈结果运用： 工作改进

企业的经营安全； 问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引； 问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；

2、人力资源的五项e化 ——电子化员工个人档案数据库 ——员工自助服务 ——网上招聘 ——电子化薪酬管理 ——电子化绩效考核一、 资讯时代的电子化人力资源管理 5. 3、 e化人力资源的三大优势 ——提高工作效益，降低成本

1. 预算考核程序——指标分类与权重设定 预算考核指标按对战略目标实现的影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标：预算考核指标体系基本指标辅助指标修正指标否决指标利 润 总 额净 现 金

评价等级最低的员工 17. * （二）两两对比法两两对比法是将所有的被考核者就某一考核要素，与其他每一个人一一做比较，最后将被考核者按绩效高低排列。 18. *两两对比法举例比较者ABCDE 被比较者

1. 预算考核程序——指标分类与权重设定 预算考核指标按对战略目标实现的影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标：预算考核指标体系基本指标辅助指标修正指标否决指标利 润 总 额净 现 金

快提升公司人力资源能力与价值。 搭建一个吸引人才的平台，创建一种激励人才的机制，提升一批培养人才的干部，培育一种留住人才的文化。 以发展来吸引人才，在发展中给人才机会。 和、贤、能、仁是我们的人才价值观。