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95%的管理人员认为人力资源部门在他们公司并不是一个非常重要的部门。 14. 我的疑问……为什么我们的企业在口头上说人才多么多么重要，却不采取任何实际行动呢？ 请您帮我解开这个疑惑 15. 人力资源管理基础什么是人力资源（HR）？

1. 人才测评业务方法论介绍2004年1月25日 2. 主要内容人才测评业务存在的理由 人才测评的基本假设与评价技术 一个典型的人事决策咨询项目 构建评估系统项目 3. 作出高质量的人事决策至关重要但

简 介当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理 3. 内 容 简 介当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理 4. 企业当前人才状况高层管理岗位后备人员稀缺

行动计划确认绩效障碍 人员 技术 企业流程绩效管理流程 持续的学习 工作设计/职业道路规划缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度，行为 职责的明确度愿景使命 人员 技术 企业流程绩效管理循环 4. 绩效管理循环（1）——设定绩效目标绩效评估目标

我们是谁人力资源管理经理超前的意识 人力资源经理 开拓、创新 努力进取行为的楷模 服务的模范 学习的先锋 为人的榜样脚踏实地的工作作风 扎实而不浮躁 深入而不肤浅 求实而不作假4 5. 我们在哪里5 6. 我们在哪里我们的意识？我们掌握的技能？我们的成就感？6

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资讯时代的电子化人力资源管理 5. 3、 e化人力资源的三大优势 ——提高工作效益，降低成本 ——加强了HR管理的客观性和透明度 ——更快地作出市场反应，推动人才合理配置 4、 e化人力资源的五步骤 ——项目准备和人力资源流程改造

清华大学经济管理学院 北京，2000年1月14日 2. 目录 总论 西方企业人力资源开发的若干观点 论吸引、培养、留住人才 企业文化与人力资源的开发 案例 3. 从管理的软化看人力资源开发的兴起 4. 李光耀新加坡二十一

*对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面，及各个子系统人力资源管理的内容人力资源管理愿景/管理原则/管理策略留住人才发展/管理人才吸引人才招聘系统培训系统 绩效管理系统激励系统 职业发展系统战略层面策略层面涉及的人力资源管理子

准确全面的完成审计工作 保证高效的行政服务 创造和维护有凝聚力的企业文化 3. 将“实现ZDK公司的组织变革” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度说明：项目考核指标

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团队成员的工作能力及优缺点，才能有效掌控团队的工作效率，确保完成工作目标。 熟悉人力资源管理的核心内容是任何一名总经理必备的素质。 6. 第一讲 总经理重要角色责任 第二讲 总经理必备人才理念 第三讲

对员工和团队对组织的贡献进行评价 为员工的薪酬决策提供依据 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果进行评估 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 8. *考评安排考评对象

现代：以人为资源、主动开发型、以人为中心 2、现代企业人力资源开发 外部开发（人才战略、人才引进） 内部开发 ——前期开发（人才培养） ——过程开发（人才使用） 3、现代人力资源管理六种职能 ——吸引、录用、保持、发展、评价、调整

一、企业经营基本概念 二、管理与管理者 三、什么是人力资源 四、人力资源管理架构与功能 五、人力资源管理实务—有效的人才甄选 六、人力资源管理实务—充分的才能发挥 七、人力资源管理实务—薪酬与激励 八、人力资源管理实务—落实的教育训练

不易推行的、风险最大的改革。 6. 由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反，轻则影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响企业生产，发生严重事故，甚至造

不易推行的、风险最大的改革。 6. 由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反，轻则影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响企业生产，发生严重事故，甚至造

人力资源管理与发展战略关联度较弱 缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活 4. 机会： 社会人力资源提供十分充足 国内人力资源市场正在趋向成熟 市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力 理论界对人力资源管理研究越来越深入