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全球公司均值×指标总体× ×% 激励//激情 员工奉献度 10% 提高一倍×%(全球均值为×%) 绩优员工流失率 < ×％发展//成长后备干部储备 员工的下一步 高层干部个性化培训落实率 末端淘汰率 没有后备储备计划

国在职教育网 10. 公司类型与评价要素：网络型市场行为绩效职位通过内部和外部的合伙人合作者和服务协议的具体磋商来确定高个人影响力侧重于知识的“所有者”或智力资本的制造者与长期结果相连的股票价格市值，

宽的薪酬带8 10. 公司类型与评价要素：网络型市场行为绩效职位通过内部和外部的合伙人合作者和服务协议的具体磋商来确定高个人影响力侧重于知识的“所有者”或智力资本的制造者与长期结果相连的股票价格市值，每股收益在组织内部以公平性来确定9

sample30/3/2001 10. 解决什么问题（2）成本降低20——40%； 通过系统价值流的再建，工作交接时间的缩短，员工积极性的提高等的改变，对成本的改变也是惊人的。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001

------- 高伟达集团商业礼仪 人力资源部 2. 前 言 公司员工是否懂得和运用现代商务活动中的基本礼仪，不仅反映出该员工自身的素质，而且折射出该员工所在公司的企业文化水平和经营管理境界 3. 顾客喜欢谁？Ladies

谈判的目标期望的目标：最令你满意的目标 最低的满意目标：低过这标准，令你失望 底线目标：你可以接受的最低要求，低于此，你不会与对方达成协议 6. 自我测试（15分钟） 7. 美国人谈判特点直截了当，坚持到底 分析透澈，对产品准备充分

可证办理投资许可证施工图设计项目报建 9. 拆迁调查制定拆迁安置计划申请拆迁许可证拆迁公告签订拆迁协议拆迁、验收办理产权灭籍拆迁安置 10. 房地产开发程序 1．申请规划许可证：到城市规划管理部门申请

4、如何提高客户满意需求的能力——2-3年开展一次主题运动， 主题运动是由最高层的资深的黑带大师制定 5、员工必须人人学习6个西格玛——考试——发证——持证上岗6个西格玛提供了一个过程，不断改变流程，达到目的。

选择与评估供应商5、对供应商的选择： 最看重：质量和价格 其他：不允许雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工、 供应商不能向采购人员提供免费商品、运动和娱乐券等形式的礼品或馈赠，“哪怕是送一支笔，请喝杯茶，

麦肯锡:7S模型结构（S tructure ） 制度（ System ） 风格（ Style） 员工（ Staff） 技能（Skill） 战略（ Strategy） 共同的价值观（Shared Vision）

成长性与平衡性结合 三个步骤 推出和建立薪酬改革的新理念、新机制、新框架 逐步合理地拉大差距，向贡献倾斜 实现员工收入多元化 四项原则 薪酬分配与业绩、贡献挂钩 分配向做出贡献的 “高知识、高管理、高科技、高营销、高技能”人员倾斜

公司应建立遵守国家法律、法规和标准的程序。 公司适用的法律、法规和标准应是现行有效的版本，应将具体要求传达给全体员工和相关方。 企业是公司HSE管理体系实施的主体，经理（局长、厂长）是HSE的最高管理者，按照本标准

沟通 7. 绩效管理的 常见误区绩效管理就是 绩效考核绩效管理就是 为了发加薪进级绩效管理就是 对员工严格控制绩效管理就是 经理们做的事重过去，轻未来 重结果，轻计划重短期，轻长期 重局部，轻激励重控制，轻管理

码。注：如系统信息核对有误，是否造成无法扣除尚未可知。金额上限：每月2000元约定或指定分摊的书面协议等资料。独生子女每月2000元。非独生子女和兄弟姐妹分摊，个人最高分摊1000元。判定方式： 60岁以上的父母亲。

的文化氛围，不断强化企业内部的亲和力和凝聚力--做到文化留人，三是提供多种的培训和学习的机会，提高员工自身素质和能力的机会--做到发展留人。这三个政策将是公司的人力资源管理工作的核心定位，使每一位有激

业绩至上的企业管理文化建议上柴应采取的措施 高效、清楚的组织架构重新设计和关键岗位的制定 从集团最高层领导至普通员工的关键业绩指标的制定和实施 业绩考核为基础的激励机制 11. SHD/001211/SH-FR(97GB)*上柴应尽快采取的改进措施

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重点医院的覆盖力、渗透力 内部(业务运作)指标： 市场信息体系的完整 新产品从批文下达至上市的时间 创新和学习指标： 提高员工满意度 各岗位技能要求达成率 目标营销组织方案 -医学市场部 - 集团核心决策层 营销总监 分公司管理层，和专业分公司市场部

计算机网络体系结构的形成 1.7.2 协议与划分层次 1.7.3 具有五层协议的体系结构 1.7.4 实体、协议、服务和服务访问点 1.7.5 TCP/IP 的体系结构 27. 1.7.2 协议与划分层次计算机网络中的数据交换必须遵守事先约定好的规则。