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0—20000年收入（万元）5—109—1316—2020—28 6. 而且，济南IT企业的薪酬水平、薪酬结构等激励模式也牵制着部分人才的注意力浪潮工资状况工资=基本工资 +奖金+住房补贴+养老保险-所得税工资结构技术人员

度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（2）现有的激励机制不能很好地实现“激励”的目的，薪酬体系仍然具有很浓的“平均主义”的气氛，奖金与个人业绩的挂钩不够，缺乏一整套员工考评办法，激励机制没有成为公司实现战略目标的重要手段

部职工的。 38. 企业僵化的主要原因及特征 所有员工追求的是“当官”，一旦“升迁”，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。 公文旅行、文牍主义存在于各个企业，

人力资源方面的差距 确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准 设计工作分级标准设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案） 制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式确定招募起点

人力资源方面的差距 确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准 设计工作分级标准设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案） 制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式确定招募起点

制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系 1.制订价值分配基本原则和工资政策。 2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系 1.依据人力资源战略设计培训体系。 2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理 薪酬管理培训管理人力资本增值

工作自由度 人机关系 文化管理 学习型组织 文化整合 以人为本 个人主义 24. 员工激励技术一　薪酬制度设计１ 工资结构要素： 　　生活保障　　年功报偿　　劳动等价 ２ 工资评价要素： 　　必需的人力资源的市场价格

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工作自由度 人机关系 文化管理 学习型组织 文化整合 以人为本 个人主义 24. 员工激励技术一　薪酬制度设计１ 工资结构要素： 　　生活保障　　年功报偿　　劳动等价 ２ 工资评价要素： 　　必需的人力资源的市场价格

决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识 资料来源: 麦肯锡分析 10

中层管理和技术人员供给不稳定 4. 人力资源部门从事过多事物性工作管理职能基本没有发挥人力资源战略规划人力规划招聘与录用参与薪酬设计职业生涯设计参与绩效考核参与激励设计基本缺乏培训减员增效、下岗安置投入不足或效果不好现在的主要

导购日常报表设计要考虑哪些要素9 问 第 33. (本页无文本内容) 34. (本页无文本内容) 35. 薪酬设计需要考量哪些因素第 1 问 36. 激励需求模型导购 三大需求非物质激励 -适时的赞扬与认同

整体规划项目实施的时间目标，以及实施项目所需的人员设置（知识管理部门）； 资源配置和资金预算 – 硬件设施、软件系统、咨询顾问、员工薪酬、应用及配合部门； 软硬件系统的总体性初步规划。* - 9. 制订战略4. 预计时间：约一至两周 5

（二）组织运营方面：组织结构不明，信息沟通不畅 （三）价值评价方面：考核流于形式，评价没有结果 （四）价值分配方面：薪酬缺乏科学，激励效果微弱 （五）人事管理方面：专业人才不足，上升通道受阻 第四部分 深层原因 第五部分

绩效评估倾向使用长期的效标(criteria) 绩效评估的内容兼具个人与团体绩效的考量 薪酬管理 比市场薪资水平为高的薪资政策 薪酬设计须重视内部公平 运用奖励薪资作为薪酬中重要的一部份 给予员工高度的就业保障 训练与发展 重视训练与发展的长期目标

的内容建立宇通的人力资源管理愿景/管理理念/管理策略优化招聘系统优化培训系统 优化绩效管理系统优化薪酬系统 优化职业发展系统建立宇通的留住人才策略建立宇通的使用人才策略建立宇通的获得人才策略战略层面策

培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费保证制度、培训设施保证制度 2、培训管理制度 培训人员管理制度、培训计划管理制度、培训实施管理制度 64. 3、培训效果评估方面制度 培训考评制度、培训跟踪制度 4、培训档案管理方面的制度

配流通市场 了解普通的产品线及这种产品组合的特性 销售终端的开发和前期维护 熟悉普通公司的流程和管理制度 14. *© 2002 Bexcel Management Consultants All Rights

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程再造方案设计 以战略为导向，设计改制后的组织架构方案 以战略为导向，设计绩效目标体系，编制绩效管理制度和考核 方案实施规划管理流程、组织架构和绩效管理变革方案提交、汇报、研讨、达成共识 后续工作规划汇报、达成共识实施方案细化