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理派去的地方。 绝大多数总经理一向没有或只有很有限的方法对特定组织的人力资源管理进行明智的、辨证的思考。 5. 日本： 在传统的日本公司，事情完全相反： 人力资源的管理是中层总经理唯一最重要的责任，而

解决营销问题的流程性方法A将战略地形 图的市场形势 与企业自身的 资源、能力相 对比，确定自 己的战略空 间。 B研究在同级 对手中推出差 异化战略、成 本领先战略， 或二者结合的 战略。A复制成功方法 B开展渠道助销

我的错误 ——沈阳飞龙董事长 姜伟 决策的浪漫化 决策的模糊性 决策的急躁化 没有一个长远的人才战略 人才机制没有市场化 单一的人才结构 8. 巨人集团总裁史玉柱承认： 9. 这是些什么性质的问题？

式，但职能部内部明确产品具体分工(生产、市场统一，但销售分开)总经理人力资源手机分销战略产品市场零售市场市场推广战略市场公共关系手机寻呼IT工厂市场财务寻呼机分销销售销售计划销售支持杭州厂上海厂天津厂手机寻呼手机寻呼手机寻呼组织新品开发

整体规划清晰、区域策略明确、资源准备充分、市场拓展有力 5. 我们现实的难点:不确定的超竞争影响竞争的变量增加，且各变量变化越来越快 战略互动明显，高强度和高对抗 竞争优势的暂时性和动态性 信息基础上的动态博弈 基于系统运作效能和创新速度

Staff战略 Strategy文化 culture风格 Style 當7個指针都指著同一方向時,你看到的才是一个管理有序的公司. 12. 企业战略经营与绩效管理的结合战略规划绩效考核企业战略 目标与计划绩效监控考核结果用于

几个重要方面简述安盛的专业资格，力争取得项目承做人之殊荣。 安盛将把握新天的优势和面临的挑战（发展战略、组织架构等），扎扎实实地作好各方面的工作，在管理机制、管理方式和发展方向等诸方面将尽最大努力，投

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7、核心目标：从国有资产保值增值到注入动力，激发活力（人才与资本） 4. 向华为学什么?学习华为的一点启发，一个思考，一项行动? 5. 你会发现：学华为回归本质、回归常识 回归经营的本质：经营价值。客户客户、人才价值、资本价值。

通晓品牌传播和品牌体验 理解品牌资产和危机管理 体验品牌战略选择策略 了解企业CIS系统策划 4. 第一篇 前言篇品牌之魂第四篇 实战篇CIS策划第三篇 品牌维护篇品牌资产管理品牌战略规划第二篇 品牌成长篇品牌定位品牌设

KPI指标分解 员工KPI体系建设 考评结果与薪酬重组 3. 前期组织中的考评问题罗列企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规范，绩效管理没有方向和效果； 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，

图产量 （万支）资料来源：登康公司 6. *但登康面临的市场压力不可忽视，表现在：跨国公司的中国化战略 ——主要表现在体制的突破上，由合资、合作向绝对控股转化； 英国联合利华完成了其在中国境内的14家

的一生。如果你做到了这些，姻缘会给你一切你所应得的。 3. 不要被信条所惑。盲从信条就是活在别人思考的结果里，不要让别人的意见淹没了你内在的心声，最重要的，拥有跟随内心与直觉的勇气，你的内心与直觉多

他们认为执行力在企业竞争中具有举足轻重的地位。 6. 　　执行力，通常指的是组织内设部门或个人贯彻战略意图，完成规定任务，实现预设目标而体现出来的能力。大部分人对其比较通俗的理解就是“执行并完成任务的

5. 多重角色组合管理战略人力资源 （战略伙伴）管理组织和机制结构 （行政专家）管理转型和变化 （变化的助推剂）管理员工贡献度 （员工的领头人）面向日常/操作性工作面向未来/战略流程人 6. 人力资源人士的竞争能力模型精通

程的需求任务书，在此基础上可以形成IT各期工程的标书。 5. 优先次序被误解 项目被孤立 目标未与战略结合 孤立的(而非整体的)运作模式 问题被误解 不同的角度和优先次序 缺乏一致理解 缺乏联接 文化与组织机构

集团组织机构汇总图集团执行委员会集团投资管理中心集团人力资源管理中心提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会董事会秘书室集团资产监管中心人力资源部投资发展部法制部政治工作部证券部财务部经济运行部总经办控股公司控股公司控股公司控股公司信息部