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立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措 实施者 没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万变” 沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化”

1. 实施人力资源战略，创造持续佳绩 －同《赢周刊》读者交流－二零零二年四月十四日新华信管理咨询合伙人：张江燕SINOTRUSTDate0版权所有 翻版必究 2. 现代管理理论的传播者 东方管理方法的创造者

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品牌宣传董事会办公室财务部集团办公室审计法务部 组织架构 人员调配 绩效考核管理 薪酬福利和激励机制 员工关系 培训 人力资源发展人力资源部 项目评审委员会 集团成本与开发计划管理管理委员会虚拟委员会 4. 北京锡恩企业管理顾问

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以保证集团意图的贯彻执行，保障集团的总体利益。 制定和组织实施集团公司人力资源战略规划。投资决策中心集团享有集中投资权，集中集团的财力和外部融资进行投资。主要是对涉及集团全局性、战略性的市场、新经济增长点进行投资、资产经营。 通

1. 素质模型及其应用 2. 以工作分析和素质模型为基础的人力资源管理模型展示了人力资源管理的主要研究领域人力 资源 战略 规划工作分析 1.岗位描述 2.岗位评估 3.岗位等级体系绩效管理 1.绩效管理流程

满足战略发展的巨大资本需求？以土地资源增资扩股、入股还是变现等取得资金？ 东滩公司应采取什么样的人力资源战略，吸引和保留大批优秀人才，使其成为人才汇聚的新舞台，以实现知识经营的目标？ 7. 短期内迅速

1. HRPRSAMWO 人力资源管理系统重组 咨询服务建议书 2. “如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” 比尔•盖茨 微软公司CEOHR的重要性 3. HR角色演变过程

1. 岗位说明书编写 人力资源部 2. 课程目标通过本次研讨会，您将掌握以下内容：岗位分析的定义及在企业人力资源管理中的作用　与意义 岗位分析收集的信息及主要方法 编写岗位说明书的基本思路及主要模式 3

但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。 24. 平衡计

企业战略转型与系统变革和君创业研究咨询公司总裁 中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋 2. 中国企业面临的战略性转型挑战 ——内外部两方面1、中国企业成长和发展的内在战略转型要求——如何超越成功陷阱。 中国企业可持续性发展的四个门槛。

乏针对内部流程改善的指标设计 部门日常行动未完全依照年度计划及指标进行管 理，如非财务性目标(如人力资源、品牌提升指标)缺乏明确的计划与行动 各部门的行动缺乏关联，同时也未紧密结合在一个整体的策略上，分散管理焦点与资源

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集团服饰公司总经理销售部/供应财务部/审计企划部营销研究办公室开发部评 论企业欠缺一些职能部门 人力资源 市场营销 有些职能部门需要加强 战略规划 产品设计中心(技术科) 缺少专业化管理与制约机制 目

1. *培训过程控制* 培训过程控制的规定 本规定共有 十一 章，三十五个条款。 包括四个流程图。 列举出十二个控制过程用的表格。 2. *培训过程控制* 培训过程控制的规定  第一章 总则 本章共有六条。自第一条至第六条。

限公司深圳汇仁制药有限公司香港汇仁有限公司双环蜂乳厂……2 4. 组织架构现状：组织现状汇仁集团人力资源部行 政 部财 务 部财务总监部保 卫 部法 务 部证 券 部总 裁 办开 发 部研 发 部发 展

的一些优秀企业进行紧密合作，积累了丰富的咨询和服务经验。北大纵横我们的经验 具有丰富的企业战略、人力资源、营销管理咨询经验 具有大型房地产开发公司及生产型企业管理咨询经验 具有海外投资公司合作的经验我们的客户

8. *案例：医药公司的升职决策李纲和张文都是96届大学本科毕业生，毕业后被广州市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互不相让，想在工作中一比高低。两