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（不能、不为、不法、不续）有效的激励与约束机制设计（MBO杠杆收购，期权设计，年薪制，选拔标准与KPI指标设计），继任人计划企业家个人决策，决策随意化、浪漫化、非科学性董事会结构与职责，董事会参谋机构

、基于目标的绩效考核 116. *目标体系锁定：KPI——关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？ 一些干部对自己岗位的KPI——关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。

必要时可以增加详细的说明附件。 45. *量化定性KPI：现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。

与镜头有关的重要概念 对焦系统合焦与对焦：照片要拍得清晰，首先要合焦。要合焦，就需要对焦以前的镜头多半是手动对焦，摄影师调整对焦环，直到屏幕上的影像清晰后来在镜头上安装了对焦马达，镜头根据相机对焦系统传来的数据自动进行对焦合焦前合焦后

通报排名做行动 根据结果提出改进计划0102030405060708 27. 建立面向流程的考核体系KPI【关键业绩指标】BSC【平衡计分卡】EVA【经济增加值】操作控制计划导向开拓扩展期单一/统一的业务

相关性较强的KPI，根据历史表现制定 对于内部管理相关性较强的KPI，分阶段设立目标 全行内平均水平 全行内最佳水平 由目标制定负责人主持召开目标制定会议 目标执行者应参与制定过程将KPI分类与外部环境密切相关的KPI(如市场占有率)

否符合要求。 10. 优化企业制度 11. 建立公司组织架构图轮岗制定期组织员工考核自上而下设定KPI 明确有序的组织架构图有利于企业决策的有效执行以及企业业务的顺利展开 中高层管理人员实现轮岗制度，

意很满意没有执行各级人员对绩效管理系统的满意程度 6. 目标管理(MBO) 与关键业绩指标体系(KPI) 是现时国内最常用的绩效管理类型0102030405060708075662424187目标管理(MBO)行为主导

Information (信息提供） 2人5人8人3人RICRCCRRCIC例子 11. 流程KPI评估基础数据表资料来源：罗兰•贝格KPI指标成本需要时间质量存货管理其他例子第一级流程...第二级/三级流程...然后

卓越现场管理的标志1、规范化----在工作细节上追求标准化与规范2、动态化----对管理指标（KPI）实现有效控制， 体现持续改善的管理理念3、活性化----现场充满活力的管理文化4、人性化----创造安全、温馨、整洁、环保、以

效管理整体架构 以公司战略目标为导向，用经济利润树法，设计公司级、部门级和核心岗位关键业绩指标（KPI）体系，选择评估手段，明确信息来源，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值 与决委会一起确定各层级、

INDICATOR 定量的衡量标准＋细化的定性衡量标准 34. 可以有不是KPI的衡量标准吗？及时 准确 积极 主动 良好 35. 常见营销KPI销售额 销量 销售增长 某产品/服务的销售额/销量 应收款 销售成本

战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI 12. 1、绩效目标体系 绩效目标体系从企业发展战略分析开始，到企业业务重点、策略目标和关键业绩指标（KPI），再到部门业务重点、

促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。 设计评价体系 设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。 进行业绩评价 客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。 绩效考核面谈 主

结果的使用绩效考核的 KPI指标体系职位说明绩效考核目标确定薪酬政策人力资源规划组织架构与绩效薪酬与绩效业务与绩效部门职能 12. *绩效管理关系绩效管理 流程绩效考核 结果的使用绩效考核的 KPI指标体系绩效管理循环考核——

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标从时间角度 在执行过程中进行合理调整 6. *有效的绩效管理是目标实现的保证，建立以目标管理与KPI指标相结合为的绩效管理体系，确定目标、关键绩效指标、目标值、行动方案、任务。制定行动方案中高层职位