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关系：一方面相互关心、相互支持、彼此尊重；另一方面鼓励不同意见的对话。 学习：领导以身作则保持好奇心，定期学习、反思和评估。 15. 5、以专业打造“晕轮效应”作为一个领导者，你可能不是，也不可能是所有领域的专家，但你应

SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*职业经理人的日常工作1.设定目标4.评估绩效2.组织资源3.激励与沟通5.培养 人才 24. 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL

进行工作分工落实改进措施创意管理沉淀知识经验成果案例管理设定目标愿景目标管理企业愿景与文化经营战略评估沟通绩效绩效管理记录管理会议管理执行各项任务跟催管理项目管理时间管理开展学习培训小组学习制定工作标准流程管理标准管理明晰组织活动活动管理

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0%；店铺有实际的服务提质的案例，每个案例加权重的1分，最高分值不超过25分100%推广活动效果 评估20%推广活动业绩达成率=本季度所有推广活动实际业绩/本季度所有推广活动目标业绩总和，达成率低于8

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素质结构包括学识水平、观察力、综合分析问题的能力等；能力结构包括组织能力、表达能力和决策能力等；绩效能力包括工作质量、数量和完成任务的效率等。 （2）分等：功能测评就是用等级量表对被试进行测量。　

都应 以正面态度看待并积极改进14 15. 小心：为自己的行动﹙和不采取行动﹚ 负责 ★ 让自己成为评估本身工作的最严苛批判者→ 禁得起验证 ex：在交办任务提案前，先把期中进度报告交 给领导→这样就能判断领导的回应与考量

0%；店铺有实际的服务提质的案例，每个案例加权重的1分，最高分值不超过25分100%推广活动效果 评估20%推广活动业绩达成率=本季度所有推广活动实际业绩/本季度所有推广活动目标业绩总和，达成率低于8

和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。 13. 评估问题性质的两个步骤问题的优先顺位 紧急性－不管问题的大小，必须立刻解决 重要性－一些重要的问题，未必是很紧急的

都应 以正面态度看待并积极改进14 15. 小心：为自己的行动﹙和不采取行动﹚ 负责 ★ 让自己成为评估本身工作的最严苛批判者→ 禁得起验证 ex：在交办任务提案前，先把期中进度报告交 给领导→这样就能判断领导的回应与考量

关系：一方面相互关心、相互支持、彼此尊重；另一方面鼓励不同意见的对话。 学习：领导以身作则保持好奇心，定期学习、反思和评估。 15. 5、以专业打造“晕轮效应”作为一个领导者，你可能不是，也不可能是所有领域的专家，但你应

人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，讲究人文关怀和情感因素对发挥人力资源的能动性进而充分发挥人力资源的全部效能的影响与作用。 2.    人本管理的层次 （1） 情感沟通（2） 决策沟通 （3） 自主管理 （4）

亚华确立一个成功的营销及销售战略目标范围设想工作风格 16. 我们建议三阶段的项目实施流程关键成果评估亚华目前的营销及销售绩效 与中国的主要竞争者进行标竿比较 与国际乳制品行业营销及销售的最佳实践进行标竿比较阶段对亚华进行诊断

2、将企业的产业价值链系统与竞争对手的产业价值链系统进行对比分析。 企业与对手的竞争不但表现在价值链效能的竞争上，还表现在双方在与供应商、渠道和客户等产业价值链连接的效果上 企业只有在价值链系统整体价值

架企业愿景与文化企业战略与组织管 理 平 台人 管 理销 管 理产 管 理发 管 理财 管 理个人效能=意愿*能力1.想做?能做?优势?(房子,投资) 2.海尔:质量,品牌,服务,国际化 3.上-下(贯彻);下-上(反馈);

架企业愿景与文化企业战略与组织管 理 平 台人 管 理销 管 理产 管 理发 管 理财 管 理个人效能=意愿*能力1.想做?能做?优势?(房子,投资) 2.海尔:质量,品牌,服务,国际化 3.上-下(贯彻);下-上(反馈);

（1）绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素 (激励、技能、环境、机会） （2）绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估 （3）绩效 的动态性：绩效随时间的推移会发生变化差的可以变好，好的可以退步变差 绩效考察应该是全

的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 迫使自己未雨绸缪，把握今天 使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：

个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征（提供与工作有关的具体事件全景）。 只选和工作有关的信息 评估所有与工作有关需具备的技能 容易作出雇佣决定 候选人之间信息一致，平等 同职位的候选人被问相同、类