中高层素质培训教材
1. 中高级管理人员高级企业管理培训课程系列综 合 素 质 提 升北京中智创思企业管理顾问有限公司 2. 你 的 规 划 能 力 如 何? 3. 一、管理的概念与作用将决策一词从广义上予以理解,它 和管理一词几近同义。
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努力的方向和目标的有力工具 。 计划为组织资源的筹措和整合提供依据。 计划是公司考核、评价各部门及成员工作的有效工具。 5 6. (三)计划的内容what——做什么?(具体任务、活动内容) why——为什么?(目的、意义、原因)
1. 如何培养一流经理和员工 1 2. 内容提要新员工的培养方法 骨干员工的培养方法 管理人员的培养方法 决策人员的培养方法 案例分析:松下幸之助的人才培训之道 2 3. 新员工的培养方法 1.踏上工作岗位之前的集中训练;
1. 如何培养一流经理和员工 1 2. 内容提要新员工的培养方法 骨干员工的培养方法 管理人员的培养方法 决策人员的培养方法 案例分析:松下幸之助的人才培训之道 2 3. 新员工的培养方法 1.踏上工作岗位之前的集中训练;
薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53% 3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48% 4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24% 5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通
☆中国著名的人力资源管理咨询与管理和领导技能培训专家 ☆北京时代光华特聘高级培训讲师,武汉地区首席咨询顾问 ☆曾成功为20多家中小企业提供过管理咨询服务 ☆现担任多家咨询培训机构特约讲师和8家企业的长期管理顾问 ☆在《
总成绩=平时成绩*30%+期末成绩*70% 平时成绩包括:课堂表现、出勤率、作业 三次点名未到者平时成绩为0 课程要求2 3. 参考教材 管理学原理与方法 主编:周三多 复旦大学出版社 管理学 (第7版) 主编:罗宾斯(美)
运用新技术培训 培训效果评估 管理人员开发 学习目的 阐述配宣和开发对个人和企业的意义 掌握几种常用员工培训方法和技术 了解培训的效果评估的目的及评价标准 明确管理人员开发的重要性及开发技术 2. 任
中层执行力147为何老板累了,员工贵了,制度废了? 为何一竿子插到底才可以解决问题? 为何员工总是说:“这不是我的责任”? 与员工沟通的不少,下属总是达不到我要的结果? 2. 一:是什么在管理着企业? 3. 成长的烦恼——上万家企业最突出的问题
目 录 CONTENTS职业 兴趣全面 评估工作 内容备选 方案目标 企业确定 路径职业 价值 观我 是 谁职业 能力职业 目标社会 环境 分析 3. 一、个人状况分析姓名:年龄:家乡: 政治面貌:兴趣:
移动网与因特网的结合,成为未来通信发展的趋势。 3G的发展应用。 16. 企业文化韦尔奇+美国通用电气公司=? 勇于创新的企业精神+充满活力的公司=? 世界企业500强榜首 20C最优秀的公司领导 17. 企业文化是什么?是企业的灵魂,是企业长盛不衰的基石
人力资源管理的历史沿革四阶段论:以科罗多拉(丹佛)大学的Wayne F. Casicio(1995)为代表,提出了人力资源管理发展的四阶段论,它具体包括: 第一阶段:档案保管阶段——20世纪60年代 第
电子工业出版社,2003 第1卷:《绩效管理》 第2卷:《绩效评估与开发》 第3卷:《绩效素质》 饶征:《以KPI为核心的绩效管理》,中国人民出版社,2003 吴雯芳:《团队绩效测评技术与实践》,中国人民出版社,2003
电子工业出版社,2003 第1卷:《绩效管理》 第2卷:《绩效评估与开发》 第3卷:《绩效素质》 饶征:《以KPI为核心的绩效管理》,中国人民出版社,2003 吴雯芳:《团队绩效测评技术与实践》,中国人民出版社,2003
科学技术发展水平 工会 劳动力市场 内部因素 企业前景与战略 企业的发展5阶段 企业的行业特点 员工的素质水平 管理人员的发展水平 7. 麦当劳的汉堡大学麦当劳的Q、S、C、V 1957年,麦当劳制作培训录象 196
长期的 解决做什么和为什么的问题管理行为特性 行政的/事务性的 具体的 维持性的 依赖控制的 短期的 解决如何做和何时做的问题 讨论:“正确地做事与做正确的事”哪个更重要? 5. 初级管理人员 中级管理人员
全日空”利润的三倍,前一年同期日航的亏损额也有约1800亿,这一来一去将近3600个亿日元,超过了为拯救日航日本政府3000亿日元的注资。 4. 阿 米 巴 经 营 管 理 因宣告破产,日航的规模缩小
助力企业发展提速 2. 目录一学什么、做什么二如何学、怎样做四“学做”结合,促进企业发展提速三重点掌握名词 3. 一学什么、做什么 4. ?什么是“两学一做”学习教育第一部分:学什么、做什么 5. ?开展“两学一做
要知道个人能力是有限的,必须尊重天道,不能太过自以为是,企图做一些 超越自然容许的事。不要盲目去摆布下级的意志,不要总是告诉下级做什么, 怎样做,或经常责问为什么这样做。 反过来,要分析目前形势处境,要问下级在这样的情况下,该怎么办。