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实现财务管理系统对业务流程的动态监控 资金管理的决策与控制 成本的持续性降低 资产的有效利用 财务信息及时、准确反映 提供部门及员工绩效依据 动态分析与业务过程修正 2. 作为集团公司的财务管理，应该发挥如下的功能制定集团财务战略

的评价过程。管理者的责任是针对员工的绩效是个管理过程 不是管理终点 6. 绩效考核的意义建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战 略目标 建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目标的实现 激励系统控制系统

董事会根据决算报告确定总额每年30元，从1997年12月起计算基本不变，加工和制种人员工作餐补助增加为10元。针对公司高层员工 是企业文化建设的重要部分 2 4. 浮动部分 与绩效考核结果挂钩，按月发放 固定部分

标、时间安排、责任人； 6. 后备人才管理制度关键点3、后备人才培训期间根据培训阶段要求进行相应的业绩总结，经培训部门负责人签字确认，总经理级报人力资源中心干部处备案，其他级别报职能部门或子（分）公司人事科备案

（1998~2000）各行为解决子女工作而安排进入信用社，业务依赖各行，自我能力没有提高先合并，再清产核算，管理真空状态联社与各社自我发展，联社轻装上阵，业绩不俗；各社包袱沉重，步履艰难？ （2001~…）生存与发展的紧要关头，向何处去？

预算的监控力度薄弱：缺乏实际与预算差异的及时修正 缺少严密的计量标准和考核依据：预算执行的情况与管理人员的经营业绩没有形成必要的联系（2）全面预算管理尚待完善集团企业财务管理面临的挑战 10. 信息的及时性：战略决策的时间性，要求集团企业应具备

企业面临的战略性问题是什么?3 4. 问题1: 企业目前战略运行如何？两个步骤： 判断企业的目前战略 检查战略与财务业绩指标4 5. 战略是什么?识别竞争方法 低成本领先 差异化 集中于某个市场区间 判断竞争范围 行业的生产和销售链条的哪个阶段

人力资源管理师 主讲人 徐 刚 学以 致用 2. 组织结构设计基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论

股东对企业收益具有剩余要求权，这种剩余要 求权赋予股东的权利、义务、风险、收益都大 于公司的债权人、经营者和其他员工。因此， 在确定公司财务管理的目标时，应从股东的利 益出发，选择股东财富最大化。 5. 股东财富最大化

绩 效 考 核 反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向

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10. 部门职责、权限在组织设计中位居于核心位置； 部门这一层次的职责最容易出现交叉、模糊； 通过制作部门职责、权限的过程，去思考、学习，把工作职责弄清楚； 部门职责、权限的梳理直接影响下一阶段的职位分析和评估、薪酬、考核等工作；

C4、前一阶段人事方面的调整结果及优化办公条件的方案 三、后勤服务系统建设：A、新的订单处理流程的启动B、健全的财务核算系统的建立C、DRP系统的全面启动 8. 第二部分：系统建设具体执行方案二/B/B2、更加有效的合作伙伴激励政策CSF项目的推进

现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，如何把人作为一种核心的增值资源加以合理的管理与开发，如何有效调动企业员工的积极性与主动性，已成为包括非人力资源部门在内的各级企业管理者的核心任务和主要职责。对人力资源管理

经营运算管理委员会会议外重要会议管理工作； 公司的大型活动的策划及组织工作； 负责工会的日常管理及员工文化生活的开展工作； 负责集团公司车队管理。统一购买和管理图书等各种教育音像资料； 统一管理集团档

研发方向和进度把握：参与制定职位：总经理使命与职责 把握汽车零部件产业走势，管理行业结构 确保公司业绩目标的实现 在董事会的直接领导下，制定公司的经营目标，组建公司经营班子，制定公司考核、激励机制 主要工作

绩效管理的概念与基本要素绩效-Performance 绩效-? 绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效组织绩效流程绩效部门绩效员工绩效绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上

1、执行力错误面面观  与心理、性格、能力相关的多种类型 ——过分追求完美 ——只奖励做表面文章的人 ——只追捧明星员工 ——到处都是工作重点 ——急功近利快速成功 ——不放弃任何机会 ——盲目迷信创新 ——超级管理严密监控

项目的顾问师。为双方进一步明确项目合作关系而准备。 3. *建议书结构远卓管理顾问非常高兴向KKK作项目建议报告，我们将此报告分成5个部分。 远卓对本项目的理解 本项目的咨询进程 项目组织和项目预算 远卓的核心能力与经验