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7. 将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定

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策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。绩效评估指标流程绩效指标产出绩效指标 用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。

作为利润中心，实际上是事业部式的管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职能分布还存

2分自学能力弱8分缺乏自学能力4分使公司的文化得到落实 21. 企业文化的构成图员工行 为守则企业各 项制度企业风 俗习惯企业行为企业形像企业价值观企业标志新闻报道宣传口号文艺活动 22. 工资的组成部分

了解管理现状 管理问题分析诊断治理结构建议 管理模式设计与选择 内部控制体系 管理培训组织结构设计 岗位职责 职务说明书 经营目标考核体系绩效考核体系 薪酬结构设计 高层激励约束 人力资源开发方案 管理培训前期诊断组织设计人力资源体系管理框架

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一、绩效管理与绩效考核 5. 人力资源理念的演变过程关注于事的管理并不特别关注绩效 更多的行政性职能 职能部门、办事部门 总经理的人事帮手关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象) 开始具备了技术含量 —标准的作业流程与发展眼光

(海量营销管理培训资料下载)*考虑到业务之间的相关性和生产系统考核的特殊情况，本绩效考核制度适用范围为XXX公司职能部门和营销公司XXX公司 职能部门营销公司适用范围不含试用期员工适用范围 4. http://www.原链接已经失效或不安全

公司总经理销售部/供应财务部/审计企划部营销研究办公室开发部评 论企业欠缺一些职能部门 人力资源 市场营销 有些职能部门需要加强 战略规划 产品设计中心(技术科) 缺少专业化管理与制约机制 目前的总部职能并不负责和协调各大区间的工作

一、项目核心目标及进程回顾核心目标： 根据实创科技发展战略，结合现有运营状况，基于总公司人力资源发展框架，建立符合未来发展需要，以岗位职责、业绩管理为核心，以科学、有竞争力的薪酬结构为激励基础，建立合理高效的人力资源管理体制。同时通过

组织结构指组织的基本框架，是组织内部对工作的正式安排。包括组织图、部门职责和职位说明书。部门职能 说明书岗位职责 说明书公司组织 结构图公司部门岗位功能划分责任分解组织设计的基本成果 8. 组织结构示意图 图8－1是一个典型的组织结构示意图

强化KPI，提升企业竞争优势主讲人：王遐昌 2002年6月21日 2. 大 纲一、名词释义 二、目的 三、目标 四、管理层次划分与各目标间的关系 五、目标设定依据 六、目标举例 七、岗位说明书要件 八、设定目标的公式 3. 九、KRA

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的比重集团2004年度主要业务利润的比重房地产 82％贸易 18％贸易 8％房地产 91％注：根据各子公司报表简单合并而成，传媒、软件业务收入和利润很小，没有合并，没有考虑中茵部分收入，贸易业务收入、利润根据权益法简单合并

/事业部职能部门负责人以上（含）和下属铝厂厂长/副厂长属于年度奖励和长期激励计划适用范围 参加长期激励计划的上述人员范围的调整由上市公司董事会决定 总部职能经理和员工、事业部/下属铝厂职能部门员工和工

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