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可能引致公司的法律问题 26. 缺乏明确的招聘程序，使工作被动招聘的一般程序：制定招聘计划组织招聘班子吸引应聘者甄选和聘用劳动合同的签定试用对招聘工作的 检查评估及反馈XX公司无明确的招聘程序，办事处

基层党组织建设和党员队伍建设，加强企业党组织对群众工作的领导。 17. 二是进一步加强国有企业领导班子建设和人才队伍建设。根据企业改革发展需要，明确选人用人标准和程序，创新选人用人方式。坚持党管干部原

人员配置的目标经营决策层执行层操作层具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习和发展精明强干的领导班子。 具备全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力，创造性执行命令和并能调动下属积极性 有业务专长、

核委员会薪酬与考核委员会主要职责35 36. 未来的组织架构图– 公司管理层面董事长、党委书记经营班子投 资 部开发公司物业公司贸易公司纪委书记意杰公司科意公司派瑞科金科公司韵科园区经营部高新城天鼎公司西甫公司人力资源部法律事务部办

各级组织都必须贯彻从严治党要求。同时，落实管党治党主体责任，意味着一把手不仅仅“独善其身”，还要把班子成员管好。三是劲头不松懈，要把从严治党常态化、制度化。四是把守纪律、讲规矩摆到更加重要位置。 十八

核委员会薪酬与考核委员会主要职责35 36. 未来的组织架构图– 公司管理层面董事长、党委书记经营班子投 资 部开发公司物业公司贸易公司纪委书记意杰公司科意公司派瑞科金科公司韵科园区经营部高新城天鼎公司西甫公司人力资源部法律事务部办

方法：职能剥离：从源头上解决，把二三线的职能剥离出去；合理授权：进行平级领导；用助理制代替副职，助手不是领导班子的成员，让他干什么就干什么，他怎么干就怎么干。不须协调。培训提高：优惠政策：退下来的干部要解除阻力

人员结构分析 人员技能评估、排序 部门编制的确定 部门架构调整设想各部门各岗位 室主任、员工班子成员分管领导 人事部经理 薪酬改革小组各部门经理如有不同如有分岐如有不妥修改、补充、完善达成一致 达成一致

是给予他们“危机”，激起他们的勇气。尤其是要给员工个人灌输“前途危机”。要树立危机意识，无论是领导班子还是普通员工，都应该时刻具有危机感。告诉员工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果员工在这方

公司内部协同效益发挥 远距离控制(3省1市)四川公路机械中上层干部研讨会超过150人次 组织5人执委会的决策班子主要负责人即将离任后的管理 缺乏危机感中国土畜产进出口总公司以业务为导向对各种职能进行剥离 总部人员由500人精减到350人总部机构臃肿

谈 35. 白银地区主要水泥企业优劣势企业优势劣势寿鹿山当地市场份额大 企业已改制为股份公司，领导班子基本垄断所有股权，机制灵活 资产负债率 < 50%，低于当地水泥企业平均水平70% 在兰州建有粉磨站

企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略  产品有生命力，有稳定的经营环境  有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任  管理基础工作扎实  各级一把手理解ERP，有一致的明确目标 先决条件是什么？

业务流程优化与绩效管理 46. *绩效管理反映的管理思想战略决定组织，组织决定人事 ——Peter F Drucker搭班子、定战略、带队伍 ——柳传志企业是为企业目标而存在的 ——何文磊 47. *企业文化建设绩效管理在

监事会仅有1名召集人，与公司章程规定的5名不符 董事会8名成员中除了第二大股东代表外其余都是经营班子主要成员；不利于两权分离及有效监督 董事长与总裁一人兼任，不利于权力制衡和约束 董事会对董事长授权不清

投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心 96. 股东大会 董事会 监事会中国石化股份公司 总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事 业 部炼油事业部销售公司投资决策中

界定各职级的在职（位）人数 确认目前各职级可立即接班之候选人员 确认一年内可接班之候选人员规划未来组织的领导班子必须包括未来组织图中的任何职位（包括其他关键职位） 如果需要可以运用其他表格做补充说明一年内可用之储备人员

美国投资银行如何在亚洲和中国直接投资——高盛的例子 高盛在亚洲的直接投资始于1992年。其时，建立了一支由11人组成的班子。只有科纳尔和另一位成员是西方人，其余均是在美国受过教育的亚洲人。迄至97年底，这支“绿色贝雷帽”

被购企业主要经营负责人目标确定过程管理考核激励根据可研报告中财务预测，设置财务经营目标 与被购企业管理班子达成协议（业绩合同）总部职能部门在经营过程中提供日常支持、配合 整合管理工作领导小组，定期跟踪经

（2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。 （3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5

（2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。 （3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5