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核员 工 激 励人 事 调 整员 工 关 系 及 管 理3 4. 导语：人力资源管理的内容人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与职务分析员工招聘 根据职务说 明书的要求

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达成共识。比如，燃气企业的“供销气差率”。 32. 2：目标体系 33. 企业目标部门目标科室目标班组目标个人目标企业目标的分解： 34. 员 工KPI指标和行为指标 分解目标体系框架图： 分解KPI指标和行为指标改进部

生产保证体系和监督体系，并充分发挥作用”。 （3）三级安全网：作业业务流程上的全过程，企业、车间及班组（安全员）组成安全网，以达到“安全生产，人人有责” 。 12. （4）“四不放过”（《调规》）：“

(9)劳动者健康检查制度。 38. 第二单元 职业安全卫生管理 一、职业安全卫生保护费用分类 (1)劳动安全卫生保护设施建设费用； (2)劳动安全卫生保护设施更新改造费用； (3)个人劳动安全卫生防护用品费用； (4)劳动安全卫生教育培训经费；

复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资

张爱明 41. 三、综合管理部A、人力资源 1. 人力资源规划 2. 企业用工制度 3. 核心人才建设 4. 人员招聘、甄选与录用41品质保证部 张爱明 42. 三、综合管理部B、培训 1. 岗位素质描述

复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资

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复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资

效奖相结合高弹性绩效工资保持利润与市场正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均水平的报酬与高、中等个人、班组或企业绩效奖相结合高弹性 高稳定性 调和性绩效工资 年功工资 能力、职、组合收回投资并向他处投资无

一般有经常性工作奖、年终奖、佣金（即按销售额提成的奖金）、劳动分红、特殊贡献奖等形式。它可与员工的个人绩效挂钩，也可与群体（班组、科处室等）乃至整个企业的效益结合。 奖金具有明确的针对性和短期刺激性，是对员工近期绩效的回报，故浮动多变。

不要用原来的方法解决问题； 3.上司的支持不够充分。 68. 第7章 什么是计划？总目标保证措施部门目标保证措施保证措施班组目标个人目标自 下 而 上 层 层 保 证自 上 而 下 层 层 展 开保证措施既形成了目标体系，

一般有经常性工作奖、年终奖、佣金（即按销售额提成的奖金）、劳动分红、特殊贡献奖等形式。它可与员工的个人绩效挂钩，也可与群体（班组、科处室等）乃至整个企业的效益结合。 奖金具有明确的针对性和短期刺激性，是对员工近期绩效的回报，故浮动多变。

48三、6S推进的八大要决要决一：全员参与，其乐无穷 6S的推动要做到企业上下全体一致，全员参与； 经理、课长、主任、班组长要密切配合； 小组活动，是其中的一个环节。 要决二：培养6S的大气候 6S的推动不要秘密进行，也不要加班加点来做，要让全员认同；

员工文化 6. 四 管理职责和责任1 主任 领班 员工 2 职责—为实现资源最有效配置和利用，我们班组从事的全部活动（包括生产进度、效率、品质、安全、劳保、5S、培训、员工纪律、保密、员工文化等等） 3

杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。 46. 劳动协作实现的劳动组织形式 （1）作业组 （2）生产班组 （3）工段、车间、厂部 47. 工作地的组织 工作地的组织： 要求在合理分工协作的基础上，使工作

为雇员提供养老金和其它福利， 因为这些费用只发生在获得利润 的当年。缺点 工作绩效与奖励之间的联系较弱， 甚至比班组奖励计划还弱 付出努力和获得奖励之间的时间 差太大 很多雇员不了解利润如何计算出 来，或者怀疑利润报得太低

以及作为唯一供应商，ECL犹豫。 此时ECL接近满负荷能力运作，并减少订单。厂房过于拥挤，任何增加班组将是灾难性的。肉新订单接收，必超过已有能力，其他顾客和订单将很难。但拒绝订单将减少ECL的可信度。