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麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望 3. *1.我们如何开展项目 大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改

缺乏战略性变革管理的规划 文化/理念/价值观不明晰，凝聚力下降 核心技能与业务发展的要求出现差距 团队流动率较高，人力资源有待提高 7S注：对此部分远卓未进行诊断*在项目安排中，经双方协商决定本次咨询不做内部诊断

5) 实施解决方案 6) 评估解决方案和进行方案的标准化 本文件描述了分析、消除或减少企业在经营和行政管理环境中的问题的必要方法和工具 本文件其余部分包含经典的 7 项质量控制工具，以及解决问题的案例

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做最优秀的销售经理 2. 一个团队如果只有埋头苦干，那么这个团队是没有希望的团队 一个团队如果全部抬头看方向无人苦干，那么这个团队是将灭亡的团队 只有一个团队有人抬头看方向，有人埋头苦干，那么这个团队才能发展、壮大，走向成功

工厂实行5S运动的理由2009-6-2819 20. 工厂实行5S运动的理由 *2009-6-2820 21. 团队合作工厂实行5S运动的理由2009-6-2821 22. 精神面貌工厂实行5S运动的理由2009-6-2822

青春激昂 共铸辉煌 2019年·教师素能提升拓展活动干部素能提升训练营、企业精英魔鬼特训 打造狼性团队特训、卓越管理者拓展培训 员工入职熔炼特训、青少年素能提升训练 中小学素能提升冬夏令营、学生军训、真人CS

财务基本知识 19. *成本的类型第二单元第6章 利润和成本计算 管理费、技术支持费、厂房和机器设备、经销成本行政费用、公司运营、研发、财务成本原材料、生产工人、其他直接成本如电费直接成本 （可变成本）间接成本 （部分可变成本）管理费

集团总部制造 事业部采购 事业部营销 事业部财务管理部人力资源部信息化管理部物流管理部监察审计部行政管理部经营预算管理委员会研发 事业部内部运营总体组织架构流通 事业部建议组织架构方案基础管理事业部12

与挑战 长城电工是在特定历史条件下形成的国企捆绑式上市公司，其现行管理模式依然不可避免地带有浓厚的行政色彩，还没有达到现代企业制度条件下规范化股份制公司的企业化运作要求 长城电工尚未真正发挥出企业整体

按管理者层次分类一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向高层 管理者中层管理者第一线管理者（督导人员） 10. 管理者的基本素质基本素质含

麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望 1 3. 1.我们如何开展项目 大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改

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主题如何建立“研产销一体化”的营销组织（企业） 3. 直线职能制的局限性第一部分 4. 1、直线职能制的组织设计行政部长审计部长人事部长计划部长信息部长财务部长营销中心总经理制造中心总经理研发中心总经理总监（若干）

对北美、欧洲、亚洲等20多个国家和地区90年代以来中小学的课程改革情况进行了比较研究。 11. 在研制过程中多次向一线教师、教研员、教育行政人员、大学教授广泛征求意见 以教育部的名义向中科院、工程院和中国社会科学院的院士和知名学者征求对新课程方案及学科课程标准的意见

授权就是分配工作给团队的每一个成员。 高效授权是正确选择工作授权方式和授权人的一种能力。 9. 高效授权的益处扩展你的时间 将工作分配给最适合的个人和团队 有效利用拥有你所不具备的知识的专家 帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平

本文通过对现实工作中非正式团队的研究，来验证和拓展前人在个人人际交往和工作绩效之间的关系方面的研究。 2.通过对团队关系与工作绩效的研究拓展前人的研究。 3.检测非正式关系的结构对个人和团队绩效的潜在阻力。 3