报告12-宁波华能国际贸易有限公司成套业务管理设计
项目执行涉及流程名称: 投标过程管理流程 中标后跟踪管理流程 22. 部门职责: 根据公司营销目标制定年度工作计划。 完成年度销售任务,并负责帐款回收。 负责组织成套项目投标工作,负责中标后追踪和签订合同。 负责成套业务代理商和合作伙伴开发与管理。
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项目执行涉及流程名称: 投标过程管理流程 中标后跟踪管理流程 22. 部门职责: 根据公司营销目标制定年度工作计划。 完成年度销售任务,并负责帐款回收。 负责组织成套项目投标工作,负责中标后追踪和签订合同。 负责成套业务代理商和合作伙伴开发与管理。
(2)工作任务比较明确,但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择,基本上属于相对独立的工作 (3)工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案,撰写业务报告,遇到复杂专业业务问题,通常要确认相互关连性、整体性加以解决,工作内容具有一定的不确定性
(2)工作任务比较明确,但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择,基本上属于相对独立的工作 (3)工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案,撰写业务报告,遇到复杂专业业务问题,通常要确认相互关连性、整体性加以解决,工作内容具有一定的不确定性
规划每一个代表的工作,使他的销售力发挥和时间利用达到上限 与经销商建立良好的关系 57. *区域医药经理的管理功能目标设定工作计划纠正措施地区管理组 织目标达成结果评估执 行销售跟进 58. *医药经理与代表所面临的问题差异医药经理所面临的问题
引导并安排管理自己的工作及个人的生活,合理有效地利用可以支配的时间。 制定计划:(1)每天制定日工作计划表,根据工作的优先次序设定时间分配,并按计划执行。 寻找有效方法:(1)工作中能排除干扰,能剔除
设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议绩效报告 工作计划 最终评估报告准备绩效报告 每季度审核绩效,讨论差距解决办法 制定修改工作计划输出挑战性目标
罗列有利于达实企业维新的主要因素 指出影响达实企业维新过程的主要障碍 克服障碍的建议 3. 下一步的工作计划,包括时间和人员的具体安排1© 2000 安达信公司版权所有 19. 六、 项目实施计划-制定企业发展战略阶段目标
(2)工作任务比较明确,但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择,基本上属于相对独立的工作 (3)工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案,撰写业务报告,遇到复杂专业业务问题,通常要确认相互关连性、整体性加以解决,工作内容具有一定的不确定性
(2)工作任务比较明确,但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择,基本上属于相对独立的工作 (3)工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案,撰写业务报告,遇到复杂专业业务问题,通常要确认相互关连性、整体性加以解决,工作内容具有一定的不确定性
“四定”的整体作业流程包括六大环节: 实 施 反 馈 “四定” 信息采集 宣 导准 备工作内容1、拟定工作方案 明确工作目标 制定工作计划 配备相关人员 选定工具 了解部门工作流程 2、组织相关培训1、大会宣导 2、部门宣导 3、个别宣导1、信息收集的方法
“四定”的整体作业流程包括六大环节: 实 施 反 馈 “四定” 信息采集 宣 导准 备工作内容1、拟定工作方案 明确工作目标 制定工作计划 配备相关人员 选定工具 了解部门工作流程 2、组织相关培训1、大会宣导 2、部门宣导 3、个别宣导1、信息收集的方法
绩效管理系统 确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划 23. 绩效管理系统的目标1、确保每位部属有年度的工作计划。 2、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙 伴关系。 3、管理者应对部属进行负责的、有计划的 辅导与教练工作。
滚动式目标管理与绩效考核 75. * 第四条 内容 1、定义: 目标管理与绩效考核是该岗位日常各项管理工作及当月工作计划为考核内容,以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据,通过绩效面谈的形式达成客
准根据职位特点和衡量标准制定考核计划,根据企业管理目标,确定考核指标根据职位特点和任职要求,制定工作计划,组织招聘工作,并参与人员甄选。分解企业战略目标,根据未来职位职责的变化情况,预测人员需求,制定
“四定”的整体作业流程包括六大环节: 实 施 反 馈 “四定” 信息采集 宣 导准 备工作内容1、拟定工作方案 明确工作目标 制定工作计划 配备相关人员 选定工具 了解部门工作流程 2、组织相关培训1、大会宣导 2、部门宣导 3、个别宣导1、信息收集的方法
准根据职位特点和衡量标准制定考核计划,根据企业管理目标,确定考核指标根据职位特点和任职要求,制定工作计划,组织招聘工作,并参与人员甄选。分解企业战略目标,根据未来职位职责的变化情况,预测人员需求,制定
“改制后,没有受过任何有关管理技能的培训,如何看财务报表、如何做工作计划、如何管人、如何建立绩效管理体系,完全靠自己摸索。各个事业部的管理体系与管理水平不一,每年的工作计划和总结样式千差万别。” —— 某事业部总经理
“改制后,没有受过任何有关管理技能的培训,如何看财务报表、如何做工作计划、如何管人、如何建立绩效管理体系,完全靠自己摸索。各个事业部的管理体系与管理水平不一,每年的工作计划和总结样式千差万别。” —— 某事业部总经理
“改制后,没有受过任何有关管理技能的培训,如何看财务报表、如何做工作计划、如何管人、如何建立绩效管理体系,完全靠自己摸索。各个事业部的管理体系与管理水平不一,每年的工作计划和总结样式千差万别。” —— 某事业部总经理
*2003JZEP-PRES01 第 * 页在实际操作中还存在一系列具体问题实施范围:公司副总、董事会秘书以及二级单位的正副领导 数额:根据岗位不同要素,完成工作任务的难易程度、负责工作的责任大小、所处工