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的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:

台、邮件服务平台……）销售管理对外网站平台进口管理视需求的成熟而添加的功能基础的功能基础层业务层管理层决策层 16. *© 2002 Bexcel Management Consultants All

页但是与此同时，管理层也存在信任危机，64.3%的员工表示对管理层信任度在下降，管理层迫切需要想办法提高公司的凝聚力、向心力问卷：您对管理层的信任度？ 问：您对合资改革怎么看？ 答：那是领导的事，管理层爱办怎么就怎

的商品、服务利润的分享： 员工、股东 税金、公益 再投资满足客户 的需求利润的获得 3. 电信培训中心企业的组织经营者管理层一般员工层投资者 4. 电信培训中心对于您来说企业是什么场所？ 5. 电信培训中心学习的场所 个性、能力发挥的场所

规划也延请相应专业顾问。 限制本土咨询公司发展的瓶颈： 公司知名度 行业经验 5. 运作咨询崛起管理层 持股计划组织机构 优化绩效考评 薪酬体系子功能模块 效率改进结论： 随着大型和特大型企业采用外脑帮助提高管理运营水平，

联接问题 物理层 物理信号协议 23. 物理层硬件为主 电子技术 解决的问题 电信号之间的协议 对管理层的意义 成本 速度 可靠性 对今天的技术来说，不是重点考虑 24. 联接层问题 联接物理网点 如何共享网络

缺乏明确的人力资源管理哲学缺乏清晰的组织职能定位 缺乏整体性统一与协调缺乏人力资源战略效度标准 缺乏效度评估工作管理层没有重视与承诺HR工作 缺乏职业经理人人的选择与任用缺乏HR战略性规划 职位/工作设计的有效性 缺

控制跨度宽可以减少层次节约成本，但易失控。 控制跨度窄可以对员工实行严密控制。但存在以下缺点： 管理层次和管理成本增加。 组织垂直沟通更加复杂，决策速度慢。 监督下属过严，妨碍下属的自主性。 9. 控制跨度对比1

，出现了以协商性，谈判性为主流的新型劳资关系，“无罢工协议” 协商性的：工会可以提意见，但决策是管理层的特权。 谈判性的：必须达成双方一致意见，双方都有决策提议的权力。 2001年9月18人力资源管理第十二讲

调配各小组的工作之量 了解工作时数，作好工作报价 工作完成，通知财务收款 具协调能力，要坚持原则 管理层必须全力支持26 27. 平面制作对制作方法过程可行性等了如指掌，为创意部、业务部提供意见 对制作成本熟悉，能精确预估

1、对外 2、对内 Date4UPCO-DL-中层干部训练 5. 企 业 组 织 架 构 经营层 管理层 作业层Date5UPCO-DL-中层干部训练 6. 管 理 层 职 能 计划 组织 协调 指挥 控制

队合作的培训课程如果我生气，我就会出击逐年增高的工龄工资 15. 培养优质的企业文化在西南航空，管理层的工作的首要职责是确保所有的员工都能得到很好的关照、尊重和爱。西南航空多年来从未辞退一名员工，它是

客户平均服务费 研发费用比 产品更新周期 新产品商品化周期 员工培训费用创新资本处理资本企业效率 管理层能力和态度 团队精神 行政费用比 信息系统智力资产和智力成本图 34. 无形资产经营一：专利战略制约因素信息调研确定目标

工资标准。 10. 层次岗位基本工资标准薪资比例决策层厂长1000占薪资总额的__%总工1000管理层经理800副经理800主管700副主管600执行层高级专员500专员500职员500肇东最低薪资标准Example:

耀眼的光环遮掩了一切,哪怕是不好的习惯或错误的决策,也在光环下变的渺小,无足轻重,但恰恰是光环使管理层对人法产生那巨大的误差…绩效考核宣传 22. 绩效考核宣传救命!你竟敢顶撞我,往哪儿跑 23. 绩效考核宣传有事没事总批评人

我的意义”是什么 25. 分享“别克”品牌目标的计划“别克对我的意义”活动 经销及售后服务伙伴、管理层、合作伙伴、装配工人、工程师以及上海通用汽车的每一个人都必需参与培训 知道 理解 相信 分享 不断更新、加强

的商品、服务利润的分享： 员工、股东 税金、公益 再投资满足客户 的需求利润的获得 3. 企业的组织经营者管理层一般员工层投资者 4. 对于您来说企业是什么场所？ 5. 学习的场所 个性、能力发挥的场所 谋生的利益共同体

一、基本面的调查： 1、按照授信流程附录2要求收集资料（增加收 集开发资质等级证书）。 2、企业从业历史、管理层从业经验,以及在本 行业中的地位和在本行业的影响力。 3、企业对银行资金的依赖度、融资能力、还 款记录。

为什么用VAR来管理风险?VAR可以回答这样的问题：在某一段时间内，在X%（如99%）的把握下，银行至多会损失多少。如管理层在每个营业日的开始，可能会给风险管理部门提出这样的问题：在99%的把握内，一天内整个银行的损失至多有多大？

实施关键因素EVA 不仅是一个指标 EVA 是简单的 有效、稳定的激励政策 用其它辅助指标弥补EVA不足 管理层的决心