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进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模） 十年内成为亚洲前五位的航空公司 南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业务组合 跨地区的客运业务是南航大家庭的”

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人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗 （2）末位淘汰： 37. 人力资源管理的四大机制二、激励机制： 根据现代组织

*中国证券监督管理委员会*信息披露基本观念强调允分披露 安然2000年报有8页的管理层讨论和分析，16页报表附注。 是否有损可理解性和保密性？ 强调清晰披露 是否与允分披露相矛盾？ 任由公司管理层选择，是否有损可比性？发生纠纷时，如何判断？

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步整理准备工作。国有企业的大型项目经验告诉我们第一阶段的效果和进度直接取决于你们的准备程度，包括管理层的想法是否统一、支持力度大小、资料的集中归总 访谈的进度取决于被访谈对象、时间安排的有效确定，调整

务部内设信用管理人员，同财务经理和最高管理层协调与销售的冲突 如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到”

企业集团的一般组织层次结构模式集团总部战略业务单元（如：事业部）子公司/分支机构（如：事业部所属机构）1集团战略管理层（总部）23 38. 界定企业内部的基本战略经营单位（SBU）     战略经营单位（SBU）是以面向市场竞争为准则，

高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策 有利于各事业部间的竞争 有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率 明确责任和成绩 缺点： 管理层次多，机构增大，管理费用增加 易产生本位主义 事业部间沟通不畅 38. 事业部制各种形式介绍：

部市 场 拓 展 部营 销 策 划 部总 经 理 办人 力 资 源 部李小华课程导入 7. 1、管理层次的演进过程 从李小华创业的案例讲起 管理类型的演进 ——从没有管理到简单管理 ——从简单管理到经验型管理

虑是如何避免其管理人员之间的矛盾，设置不切实际的期望，避免耐心的解释和高估其表现能力。而且公司的管理层认为自己的公司是以利润为目标的，但其实它的文化是以销售额为目标而忽视了利润。 20. 基于人

务部内设信用管理人员，同财务经理和最高管理层协调与销售的冲突 如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到”

为每位候选人安排30分钟专家面试评定过程：包括5分钟自述、20分钟专家提问和答辩、5分钟表决 将专家意见汇总，向管理层汇报，HRD备案 严格把关、保证质量和公平公正 20. 您需要学会什么？了解渠道销售序列胜任能力结构

如果未能以透彻的信息数据为基础，那么企业的分析决策过程就值得怀疑，信息战略意义就值得怀疑。 （4） 11. 信息化处方- 管理层支持管理层人员得感到他的职业生涯完全取决于信息化项目 是成功还是失败。- 全员参与需要在早期为信息化在

有效的关键业绩指标的特征解释结果"如何和为什么"是这样，以便管理层能够具备将对事务的洞察转化为行动的能力 通过为公司上下提供整个考核体系的层次关系，将管理层贯彻战略方针的意图传达下去 提供自下至上对各层的考核

和传统的CPA公司 审计程序 审计技术 人员组成 专门的计算机审计机构？ 专项审计： 项目审计，资深管理层审计 20. 内部审计的人员来源：公司内部和其它公司 要求：CPA,CIA,CISA,CMA，ACCA

“ 我知道50%的市场花费是被浪费掉了，但问题是我不知道被浪费的是哪一半？” 4. 公司管理层的期望 公司管理层迫切期望建立一套可评估的市场推广管理与评估体系 以便： 实现产品策略、销售策略、推广策略

一、制定企业分析工作表企业背景和历史 企业概况（包括主要业务、产品或服务概况） 企业股权结构、组织结构 历史沿革 管理层背景及业绩 企业及其产业的最新发展和变化趋势 未来规划 其他 3. 一、制定企业分析工作表产业分析