您在香当网中找到 1908个资源
P28 协同效应则是企业获利能力实现的加速器。 14. ⑵ 战略管理层次 一个现代化企业的战略可以划分为公司战略、竞争（事业部）战略和职能战略三个层次。 ① 公司战略 公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
P35 与仓储管理部门关系 与财务部门关系 25. 采购部门职责采购部门的职责分为管理层面职责与作业层面职责。 作业层面的职责 产品品质 交货 价格 供应商关系 管理层面职责 采购经理职责 采购科长职责 采购员职责 采购助理职责
P31 3、市场 4、竞争者 5、公众 4. 1、企业本身包括： 市场营销管理部门 其他职能部门 最高管理层 2、市场营销渠道企业包括： 供应商 商人中间商 代理中间商 辅助商 3、市场是根据购买者及其购买目的进行划分的，包括：
P36 ，与市场领导者之间的差距在明显拉大；置业集团机关部门与房地产公司相关部门重复设置，很多可以缩短的管理层次，而被机构无形拉大，容易产生官僚主义，不能适应当前激烈的房地产市场竞争。 3. 二、机构调整目的
P17 努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
P31 个组成要素 平衡记分卡站在系统的高度，指出企业追求的财务目标背后的“推动要素”何在，能够提醒企业管理层“浚本固源”，从利润的源头开始，通过夯实发展基础以追求利润，而非急功近利式地追求利润，从而促进企业长期发展6
P60 在企业内部宣传6 Sigma远景 为项目组提供6 Sigma专业技术 企业适合6 Sigma衡量方法 与高级管理层讨论企业战略 有效促进企业文化转变 44. 6-Sigma参与方法项目选择 和项目批准 分析改善控制定义黑带导师6
P92 关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才 38. *在进行关键员工规划时，需要进行不同职位族的能力层级分析供给内部外部Band 6: 最高管理层 Band 5: 业务单元领导者
P92 关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才 38. *在进行关键员工规划时，需要进行不同职位族的能力层级分析供给内部外部Band 6: 最高管理层 Band 5: 业务单元领导者
P92 关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才 38. *在进行关键员工规划时，需要进行不同职位族的能力层级分析供给内部外部Band 6: 最高管理层 Band 5: 业务单元领导者
P92 关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才 38. *在进行关键员工规划时，需要进行不同职位族的能力层级分析供给内部外部Band 6: 最高管理层 Band 5: 业务单元领导者
P92 关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才 38. *在进行关键员工规划时，需要进行不同职位族的能力层级分析供给内部外部Band 6: 最高管理层 Band 5: 业务单元领导者
P92 关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才 38. *在进行关键员工规划时，需要进行不同职位族的能力层级分析供给内部外部Band 6: 最高管理层 Band 5: 业务单元领导者
P98 经营及财务系统管理经营及财务管理系统内部控制问题 在审计过程中，我们发现贵公司存在如下经营及财务管理系统内部控制的问题： 董事会对管理层应实施有效监管 应建立重大投资项目的决策机制 关联交易应符合有关法规规定 对外担保应经过审批和监控
P64 工持股会管理运作，职工通过拥有股权获得红利。它在本质上是一种职工福利计划。 2、管理层融资收购（MBO）。 由公司管理层或经理层利用借贷融资购买本公司股份，改变公司资产结构和所有权结构，从而达到重组公司的目的。它本质上是一种激励制度安排。
P64 工持股会管理运作，职工通过拥有股权获得红利。它在本质上是一种职工福利计划。 2、管理层融资收购（MBO）。 由公司管理层或经理层利用借贷融资购买本公司股份，改变公司资产结构和所有权结构，从而达到重组公司的目的。它本质上是一种激励制度安排。
P68 绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制 资料来源: 麦肯锡分析7 9. 业绩管理的变革应与公司的战略及组织转
P95 将负息债务的利息支出从NOPAT的计算中剔除，同时对现金营业所得税进行调整 无息流动负债无息流动负债不担负资本占用费用 管理层要管理的是净营运资产，即流动资产减除无息流动负债将无息流动负债从资本总额中减除无息长期负债做为资本
P68 绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制 资料来源: 麦肯锡分析7 9. 业绩管理的变革应与公司的战略及组织转
P126 本章主要内容一、组织概述 二、组织设计的主要内容 三、组织结构的类型 四、影响组织结构的因素 重点：集权、分权、授权、管理层次、管理幅度、组织结构的类型 4. 一、组织概述（一）组织的定义 （二）组织结构的定义 （三）组织设计的定义