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WBS建立的规则并非所有的WBS分解都要分成相同的几个层次，3个层次就够了，就不需要5个层次，关键是要达到管理工作的目的，不必强求结构对称。 WBS并不用来表示工作进行的顺序，那是进度表要做的事。 WBS应当在

目标管理与绩效考核办法 第一章 总　　则 第一条 为了进一步深化公司内部三项制度改革，完善以目标管理为基础的绩效分配制度，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司年度目标，特制定本办法。 第二条 绩效分配的原则： l 鼓励创新与开拓; l 按劳分配，按要素分配，按贡献分配，按责任分配 l 效益优先，兼顾公平。 第二章 考核组织 第三条 成立以三总师以上领导为主的公司考核领导

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岗位绩效评量表 岗位：总经理（年度考核） 3 岗位：总经理助理 李志明（季度考核） 4 岗位：技术副总 任国海（季度考核） 6 岗位：营销副总 王文荣(年度考核) 8 岗位：财务总监(季度考核) 10 岗位：总经理助理 俞敏良(季度考核) 11 部门：研究发展部 岗位： 经理 12 部门：技术部 岗位：副经理 13 部门：公共事业

工作表现大致可被接受，但偶而与工作要求有一些差距。 1. 在主要的工作项目皆无法达成工作目标。 绩 效 标 准 2. 具有高品质的工作知识、判断能力、以及反应机智，以致于不需要主管的指导及检讨，便可超越工作目标。

公司整体考核方案 文件编号： 版本修订：编 制：审 核： 批 准：日 期：文件发放号： 目录 一、 公司整体方案的说明 二、 公司整体考核规定 三、 公司整体考核办法 四、 公司整体考核管理流程图 五、 公司整体考核管理标准 六、 公司整体考核依据和细则 一、关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩

◎ 主管绩效考核手册范例本手册将分下列章节介绍：＊ 绩效考核制度之目的介绍 ＊ 工作内容的确认 ＊ 目标设定＊ 绩效表现的督导 ＊ 考核面谈＊ 总结＊ 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是

國立臺灣大學資訊管理研究所碩士論文 指導教授：陳文賢　　博士 企業知識管理策略與其績效評估 －以顧問業為例 研究生 李祥豪 撰 中華民國九十一年六月 企業知識管理策略與其績效評估 －以顧問業為例 本論文係提交國立台灣大學 資訊管理研究所作為完成碩士

員工績效考核薪資調整發生爭執解決方式 Employee Performance Pay Dispute Resolution I. Purpose 目的 Company employees have

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实 绩 管 理 表 单位 制造部（生管科） ● 6 5 4 3 2 1 基准线：┄┄┄┄┄┄ 目标线：_____________ 重 要 管 理 项 目 时间 00 00 00 00 00 00 00 01 01 01 01 01 (年/月) 6

单位:制造部(生管课) 实绩月报表 ○○年1 月 重要管理项目 基准 实绩 差异 原因分析 再发防止 相关标准书或愚巧法名称 预定提出日期 制造排程漏排数 2件 0件 +2件 成品交货达成率 90% 84% -6% 質量發生問題 檢驗方式更改 變更檢驗標準 2/1

業績增減月報表 __________年__________月 業務人員 姓 名 客 戶 家 數 銷 售 金 額 說 明 備 註 原有 新增 刪減 現有 增加 原客戶 新客戶 本期銷售 上期銷售 增加%

年度月績統計表 ____________年度 部門：_______________ 月份 名稱 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 　　 總經理　　　　　　　　　　單位主管　　　　　　　　　　會計　　　　　　　　

业绩评估的策略性思考模型　　业绩评估的策略性思考其主要目的是通过对评估目的、评估基础和企业可以达到的评估能力的全面分析，来确定一种策略性的业绩评估模式（见图２）　　评估目的　　评估的目的通常有两种，“员工个人业绩提升与激励”和“组织业绩提升”。前者着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关系通常是不必然的；后者则直接将视点放在了组织业绩提升上。前者重视的是评估

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詮釋績效考核 隨著經濟的全球化和資訊時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。爲了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生産力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整