香当网

一 渠道转型分析 和方案规划 （8周） 阶段 二 渠道转型方案实施 （4周）项目内容项目目标和内容 细化项目时间安排 渠道调查（8周）渠道分布 主要代销商批零情况、卡号流向 经销商访谈 内部沟通 渠道管理审计1

对变革的目的和方式在经营层中达成共识初步接触，进行问题及需求描述 双方界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算 实施中可能的因素的约定和对双方责任及义务的约定 成功发动内部参与与热情 将后

待开发房地产的价值=开发完成后的房地产价值-开发成本-管理费用-投资利息-销售税费-开发利润-投资者购买时应负担的税费 ⑵按估价对象细化的公式 求生地价值、求毛地价值、求熟地价值、求在建工程价值、求旧房价值的公式。 3.3.2 假设开发法的操作步骤：

题组 61. 宝钢竞争力评价指标体系（续） 公司内部监测指标，是在国际、国内比较指标基础上，进一步细化分解，一方面是比较指标的支撑，另一方面便于公司及时监测、跟踪竞争力变化情况，通过对这些指标的改进，

备好“快捷”描述，在第5步（测试动态影响并选择）精炼描述。现在，顾问组应该参考第2章提供的描述全面细化战略所有方面。 许多情况下，推荐的战略会要求客户组织效率的深刻调整。战略、技能和共同价值观是制胜法

公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划 总裁及公司高层领导投入大量时间对

公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划 总裁及公司高层领导投入大量

合举例*KPI的设定原则和方法详见KPI培训材料。 26. *大客户部内部的业绩考核要落实到人，并细化形成月度评估制受约人： 职位： 行业经理（ 行业组） 部门： 大客户部 第一发约人姓名/职务： 职位：大客户部主任

3、企业缺乏缺乏明确的产品组合和产品选择策略 。定位选择企业缺乏系统的市场定位策略和定位决策，对于每类产品和业务没有细化明确的市场定位。前端市场能力企业的前端市场能力薄弱，如没有明确的市场战略，营销人员素质远不能满足竞

酬改革总体目标反复向部门经理灌输。 4、考核指标的量化，要尽可能减少人为主观因素。考核指标要尽量精细化，在员工的考核指标上面要多下工夫，要根据岗位职责制定尽量量化的、可测量的指标，达成共识，使员工明确努力的方向。

公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划 总裁及公司高层领导(含业务群领导

(关于计划的方式) 在获得的可靠预测数据后,可以做周滚动计划.比如每次做8周的计划,首先要对这8周中前4周做细化到产品型号的计划.后4周则可以做的粗一些,以备调整.而后4周中的前2周可以做的较后2周更细。 比如在第5周末通知供应商备货800套

内部部门林立，层次繁多。 80. *三株大事记 （续）1997年上半年开始，三株公司开始向医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等行业发展，一口气吞下20多家制药厂，投资资金超过5亿。

信息跟踪 …………置业顾问 端茶送水 资料收集 购房服务 售后服务 …………服务顾问售后服务提前，创造精细化销售服务 52. Part3: 修身阶段2——观摩总裁车VIP客户预约接送 安保代泊车服务 大堂经理式销售模式

内的内容表示应由市场运作部承担的费用产品积压引起的损失 57. 成本管理中，需要对产品采购价格进行细化分析技术品管部提供： 生产工艺变化及引起的产品成本变化 产品应用材料变化及引起的产品成本变化 质量要求的变化及引起的产品成本变化

待开发房地产的价值=开发完成后的房地产价值-开发成本-管理费用-投资利息-销售税费-开发利润-投资者购买时应负担的税费 ⑵按估价对象细化的公式 求生地价值、求毛地价值、求熟地价值、求在建工程价值、求旧房价值的公式。 3.3.2 假设开发法的操作步骤：

收集管理支持人员在各子公司机关分布情况 估算各子公司的管理密度 分析可以精简的可能性并量化成果最终成果 精简潜力估算 阻力细化 效益估算 * 管理支持人员即为在母/子公司层面上不从事直接面对客户的业务的管理及服务人员30所需资源

合投资管理 主要目的主要活动频率建立新的管理队伍 引入业绩至上的评估理念 建立规范的汇报系统 协助细化年度经营计划 设计组织架构和职责说明 设计人员要求，并协助对关键岗位的招聘 设计企业最高层薪酬方案

收集管理支持人员在各子公司机关分布情况 估算各子公司的管理密度 分析可以精简的可能性并量化成果最终成果 精简潜力估算 阻力细化 效益估算 * 管理支持人员即为在母/子公司层面上不从事直接面对客户的业务的管理及服务人员30所需资源

求，编制并向社会公开政务服务事项（包括行政权力事项和公共服务事项，下同）标准化工作流程和办事指南，细化量化政务服务标准，压缩自由裁量权，推进同一事项实行无差别受理、同标准办理。没有法律、法规、规章依据