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以素质模型为核心的潜能评价——寻找产生高绩效的素质特征 2. 问题的提出选对人重要还是培养人重要？工作导向和人员导向？ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效？ 3. 盖洛普的观点：选对人比培养人重要

组织设计人力资源 管理体系企业文化 建设 人力资源战略规划 职位分析 职位与职种评估 素质模型设计 绩效管理设计 薪酬管理设计 治理结构设计 组织结构设计 管控模式设计 业务流程梳理与优化 权责体系设计

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化的组织？ 如何形成一套明晰的能够适应社会和企业竞争发展需要的薪酬管理体系和绩效考核体系。以合理的薪酬留住人才，以科学绩效管理激励引导员工的个人发展，塑造现代化的企业文化，以增强凝聚力？ 如何从股权等

信息技术部经理信息系统的开发应当根据实际情况，决定是否委托招标还是自行开发 信息系统项目管理应当包含开发商选择，项目开发过程监控，测试管理及用户培训管理 4. © 2002 BearingPoint, Inc.服务满意度反馈表

建立和应用持续改进质量管理体系的过程 31. 4.过程方法 任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为过程。 为使组织有效运行，必须识别和管理许多相互关联和相互作用的过程。通常，一个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。 32

价值链分析与盈利模式选择 企业使命、愿景和战略目标 企业组织模式的选择和整合 企业管理人员职责和职业化 运营管理的监控和约束机制 企业发展、成长方式与路径 4. 公司是营利性组织组织的含义 公司是企业法人，是营利性组织

“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效好坏差异原因的个人特征总和。

b）确定这些过程的顺序和相互作用； c）确定为确保这些过程的有效运行和控制所需的准则和方法； d）确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程的运行和对这些过程的监视； 30. 如何实施ISO/TS16949:2002

随xxx的迅速发展，人力资源管理的作用日益突显，但是集团人力资源管理工作存在空白 缺乏人才的聘用机制 缺乏激励机制 缺乏绩效考核机制 缺乏集团统一的文化和共有价值观 存在的问题方向一： 保持行政人事中心不变，强化人力资源管理职能，聘用专业人才负责

目标带来积极的成就欲。一是指持续不断地改善工作绩效，心中始终有“我们还可以做得更好”的信念；二是指明晰的工作和任务指向。按目标制定执行计划，分解任务，监控进程，常扪心自问：我要往哪里去？我要做什么？我

财务职能转变 —— 财务转型的方向Your logo预算管理（资源配置）—战略管理 成本管理（KPI指标）—绩效管理 投融资管理（资金运作）--营运管理 信息模块（报告）—管理会计 18. 2019/10/2818

的、动态的资金信息 资金周转效率、效益、成本； 财务监管和风险监控能力；管理动因-微观财务 从核算到管理 6. 业务及管理现状 帐户监控：（分级、零余额、限额、透支控制、收支两条线） 内部结算：（内部结算业务远程处理、对帐；票据登记）

1—— 杀鸡取卵还是蓄水养鱼一般绩效的管理者只能看到眼前的利益。 优秀绩效的管理者能看到将来的发展，结合短期利益和长期利益，用长远的眼光处理短期的问题。 区分优秀绩效和一般绩效之间的行为差异，就是胜任素质。点评

部门职责从那里来？思考一个问题：部门职责从哪里来？ 5. 部门职责从那里来？部门职责职位级KRA/KPI绩效考核职位分析薪酬体系外部市场分析组织结构公司级KRA/KPI部门级KRA/KPI职位价值评估业务流程

内部资料，请勿外传！目录1　项目管理框架2　项目计划3　项目执行与监控4　资源管理5　成本管理 3. 内部资料，请勿外传！目录1　项目管理框架2　项目计划3　项目执行与监控4　资源管理5　成本管理1.1　项目管理基本概念

操作的管理 团队 客户分析 构架 事实/数据 分析 结论 陈述 结构 简明领导层 认同 激励 授权实施 监控 评估管理咨询顾问解决问题的模型12345 4. *上图说明商业需求。 没有问题（或者更宽泛地说，

操作的管理 团队 客户分析 构架 事实/数据 分析 结论 陈述 结构 简明领导层 认同 激励 授权实施 监控 评估管理咨询顾问解决问题的模型12345 4. *上图说明商业需求。 没有问题（或者更宽泛地说，

1. 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 目录 2. 新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的