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项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描述体系的大部分工作 制作职务 说明书 建立绩效管理体系 薪酬结构设计职业发 展设计企业文化建设人力资 源流程周次12345678910汇报时间9

与经营目标和战略相统一的能力体系经营目标/结果经营策略人员要求敬业的员工满意的客户基于能力发展 的人才策略组织结构激励机制学习发展绩效管理人员配置 12. 项目目的 构建适应联想发展的专业序列能力体系 开发评估工具量表 对现有人员进行能力盘点

center集中控制中心是建立在闸口周边的一个相对稳定的控制中心，汇集所有智能通道的状态和数据，并进行统一监控与管理，便于操作员发现闸口自动处理过程中出现的问题并及时解决。同时各通道的集装箱验残事务也被集中在这里，由验残操作员统一处理。

（创造动力：双向激励）价值创造价值评价价值分配创造源泉创造要素评价工具分配形式（招聘调配）（培训开发）（绩效管理、能力管理）（组织权利和经济利益）人才不是核心竞争力，管理人才的能力才是核心能力。 5. *奇

以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势挑选前的实践人力资源规划 工作分析招聘、选拔培训开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案劳资关系、工会/ 安全与健康、国际化挑选中的实践挑选后的实践受外部因素 影响的实践能力

完整的 HRIS是什么? 结语 3. HR在建立具竞争力组织中扮演的角色(未来/策略性)焦点(每日/运行性)焦点流程人员转型与变革管理员工贡献管理公司基础建设管理策略性人力资源管理资料来源:Dave Ulrich

岗位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整 岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的基础 岗位评估是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具

岗位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整 岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的基础 岗位评估是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具

8、样品管理1、合同与发货 ：协议合同 ：客户供货 ：发票管理 2、货款与资信 ：客户资信 ：债权监控 ：回款管理：呆坏账管理 3、销售费用 ：费用预算、 ：费用拨付 ：费用核销1、商业客户系统 ：客户征信

制 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 基于战略价值的企业人力资源运行系统四大机制四大支柱一个核心最高境界 15. *曾庆学人力资源管理*人力资源管理的四大机制成长机制激励机制竞争淘汰机制约束机制

难以支持未来的发展；然而，发展是硬道理，必须依赖发展及其预期利润，才能转变激励与约束机制，提高系统运行的效率，成功地走向未来。 这是一个带有根本性与全局性的问题，必须从上海电信的存在价值、竞争战略、组

难以支持未来的发展；然而，发展是硬道理，必须依赖发展及其预期利润，才能转变激励与约束机制，提高系统运行的效率，成功地走向未来。 这是一个带有根本性与全局性的问题，必须从上海电信的存在价值、竞争战略、组

难以支持未来的发展；然而，发展是硬道理，必须依赖发展及其预期利润，才能转变激励与约束机制，提高系统运行的效率，成功地走向未来。 这是一个带有根本性与全局性的问题，必须从****电信的存在价值、竞争战略

单量、SP结算话单量、网间结算话单量以及其他类话单量。 5. 5确保业务支撑网安全、稳定运行全网安全、稳定运行：2008年关键业务退服时间累计为130.9小时、全网共发生重大系统故障1例，运营质量较0

9. 企业使命与目标组织机构与职位设置人力资源 质量 人力资源 效能人力资源环境研究人员甄选与任用绩效考核与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划培训与学习潜力评估与接班计划人力资 源数量人力资 源结构化企业人力资源管理体系架构

9. 企业使命与目标组织机构与职位设置人力资源 质量 人力资源 效能人力资源环境研究人员甄选与任用绩效考核与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划培训与学习潜力评估与接班计划人力资 源数量人力资 源结构化企业人力资源管理体系架构

总做； 项目计划由1位公司副总裁在做，尚无一个完整的项目管理经历； 项目计划已上墙，但没有人员严格监控； 与竞争对手相比，明显缺乏经验； 高层领导人员(包括上市公司和集团拍板人员)对计划没有足够的关注

总做； 项目计划由1位公司副总裁在做，尚无一个完整的项目管理经历； 项目计划已上墙，但没有人员严格监控； 与竞争对手相比，明显缺乏经验； 高层领导人员(包括上市公司和集团拍板人员)对计划没有足够的关注

总做； 项目计划由1位公司副总裁在做，尚无一个完整的项目管理经历； 项目计划已上墙，但没有人员严格监控； 与竞争对手相比，明显缺乏经验； 高层领导人员(包括上市公司和集团拍板人员)对计划没有足够的关注

总做； 项目计划由1位公司副总裁在做，尚无一个完整的项目管理经历； 项目计划已上墙，但没有人员严格监控； 与竞争对手相比，明显缺乏经验； 高层领导人员(包括上市公司和集团拍板人员)对计划没有足够的关注