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理为核心的KPI体系。 项目进度 第一阶段 9月20日前 试点：创建网络业务本部90人KPI体系 总结：一套创建KPI流程、方法和支持工具 第二阶段 10月底前启动 深化：实现公司全员KPI 4. 网络业务本部试点工作进程

确立目标价值创造价值衡量价值分配KPI体系过程管理考核评价激励体系我们使用的绩效管理系统公司各级数据/专业/资源支持平台 12. 绩效考核流程签定绩效考核表员工自评绩 效 面 谈上级考核绩效改进与考核结果运用过程管理绩 效 面

受评者角色：受审者 （被动，消极，防卫） 辅导员工 改善未来绩效 提供反馈，改进工作绩效 较特殊的考核法 如： 目标管理（与自我控制） 辅导员 参与者：反省规划，学习改进 6. *绩效评估的效果做的好，可以：

受评者角色：受审者 （被动，消极，防卫） 辅导员工 改善未来绩效 提供反馈，改进工作绩效 较特殊的考核法 如： 目标管理（与自我控制） 辅导员 参与者：反省规划，学习改进 6. *绩效评估的效果做的好，可以：

受评者角色：受审者 （被动，消极，防卫） 辅导员工 改善未来绩效 提供反馈，改进工作绩效 较特殊的考核法 如： 目标管理（与自我控制） 辅导员 参与者：反省规划，学习改进 6. *绩效评估的效果做的好，可以：

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受评者角色：受审者 （被动，消极，防卫） 辅导员工 改善未来绩效 提供反馈，改进工作绩效 较特殊的考核法 如： 目标管理（与自我控制） 辅导员 参与者：反省规划，学习改进5 6. 绩效评估的效果做的好，可以：

使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？ 9. ２－3、绩效考核问题－－三大问题如何实现绩效考核标准量化？ 如何实现多项职责的综合平衡？ 如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？ 10

使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？ 9. ２－3、绩效考核问题－－三大问题如何实现绩效考核标准量化？ 如何实现多项职责的综合平衡？ 如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？ 10

课程介绍职业经理人的沟通技巧职业经理人的团队建设职业经理人的有效管理3职业经理人的角色认知124目标管理与绩效考核5 4. 一只“狮子”可以带活一群“绵羊” 一只“绵羊”可以带死一批“狮子”职业经理人的价值 5.

用人部门负责在试用期内对新招聘人员进行考核，并决定是否予以转正。 9. 录用沟通与确认（发offer；得到员工确认；体检）录用决策新员工入职引导签订劳动合同办理入职手续起草劳动合同试用期考核与转正面试结束后的背景调查外部招聘

管理等管理程序紧密相连系统的有层次的计划和审核流程与会议使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并

管理等管理程序紧密相连系统的有层次的计划和审核流程与会议使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并

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绩效管理体系操作手册张何之 高级咨询师 2007年 2. 目录绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍 目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍 平衡计分卡介绍 建立全面评价体系 绩效管理实例介绍

企业的经营安全； 问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引； 问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；

企业的经营安全； 问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引； 问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；

企业的经营安全； 问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引； 问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；