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主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要求 主要考核指标 制定主要管理流程 业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程 制定IT技术解决方案 总体IT策略 硬件/软件要求

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不力） 绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化） 绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化） 绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低） 根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化）

表性； 利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等）对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结； 把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度； 提出原来的任职说明书主要条款存在的不

*曾庆学人力资源管理*如何通过人力资源管理获取核心竞争力人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、薪酬、考核等变革转换存量战略能力 整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至创新市场变革的运作能力知识创造

正管理与执行的位置。 3、对中层管理层进行监督、考核。管理是中层管理人员的首要任务，因此，中层 管理层的工作绩效相当程度体现在管理水平上，对管理进行监督考核是必须做好 的工作。 22. 4、积极鼓励发挥

*营销服务网（渠道）整合推进计划2004年2005年2006年第二阶段 完成自有实体渠道的建设100％，规范实体渠道的运营、管理和考核 完善区域化营销制度和客户经理属地化制度 启动对社会渠道的整改和转化，聚焦销售职能 拓展电子渠道的

是为了生存而工作，而是为了共同的理想和信念，共同的价值观念，并在共同的作业规范和公平、公开、公正的考核分配制度下彼此协作，坦诚相待，共同迈向成功。 12. 摩托罗拉的企业管理理念：企业管理=人事管理 人事管理=绩效管理

集团战略管理与BSC 9. 理念、战略、架构和目标的关系6S体系的发展 业务战略体系发展预算体系发展评价考核体系发展理念、战略、架构做行业，做行业领导者，核心竞争力，业绩，回报率 　 履行使命，达成使命使

批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方案； 协调、裁定公司预算重大冲突； 对预算运行状况实施整体监控； 审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法和方案，提出建议，上报董事会。 议事规则： 预算委员会为非常设机构，会议由主任主持召开。

批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方案； 协调、裁定公司预算重大冲突； 对预算运行状况实施整体监控； 审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法和方案，提出建议，上报董事会。 议事规则： 预算委员会为非常设机构，会议由主任主持召开。

高层主管多次过问. 实施管理与考核 培育与激励部属 系统化 * 可控性 24. 山东睿智管理顾问有限公司*基层员工的任务完成上级交办的任务 : 不二过 完成个人岗位职责 工作总结与自我超越 工作改善与创新

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负责人的深度访谈； 调查问卷： 发放不记名调查问卷38份，回收30份； 资料研读： 阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。说明： 诊断范围为集团公司总部薪酬和绩效管理状况； 诊断目的是客观分析

业务流程流程是一个企业的骨骼 流程的梳理整合是企业规范化发展的必由之路6 7. 人力资源规划 人力资源总结 7 8. 核心6P以吸引人为前提 以识人为关键 以留人为根本 以用人为核心 以激励人为主线 以培育人为手段8

践 审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践 专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 最佳实践和相关行业借鉴的启示11 12. 董事会管理最佳实践 －与《公司法》之

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所在部门是否有工作流程 4. 是否有有效的考评标准 5. 能否按标准认真考评 6. 考核指标设定情况 7. 对本人的考核 8. 对本人考核时间 31 33. 1. 是否有明确的经营和管理计划42％的人认为有基本明