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基本可行的关键业绩指标保留的考核指标培训体系建立工作完成进度 出国手续办理工作投诉率调整的考核指标职级薪资体系规划工作完成进度 关键岗位后备人才储备达标率 部门管理费用/部门弹性管理费用控制率 招聘计划流程制定工作完成进度

14131211100908级别矩阵举例 26. 把职级转化为薪级经验法 首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别； 在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层； 根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级； 讨论、修正、定稿

基本可行的关键业绩指标保留的考核指标培训体系建立工作完成进度 出国手续办理工作投诉率调整的考核指标职级薪资体系规划工作完成进度 关键岗位后备人才储备达标率 部门管理费用/部门弹性管理费用控制率 招聘计划流程制定工作完成进度

统进行评估的所有岗位,并已应用于数千家跨国企业与中国企业。2002年8月，万通依此进行了所有岗位的职级评估，明确了各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立了与市场同类职位及外部岗位薪酬进行横向比较的有机关系。

人为因素； 以岗位评价结果为主，决定纵向职等; 以本人内部技术职称(专业技能+学历)、工龄及小部门职务为主，决定横向薪级。 重点：《企业内部专业技术职称评定办法》（包括管理序列、技术序列、营销序列、工勤序列等）

2012年各单位薪酬费用与劳务费用计划细分，及制定管控方案——完成 加重管理干部薪资水平双维度分析（职级与岗位等级）——完成 修订与发布《增产作业事业部现场作业津贴管理办法（2012版）》——完成 集团

它要求每一个人力资源工作者，必须要明白针对不同的对象作什么样的测定、怎么进行测定，并能对测评的结果作出科学的分析和评价。 ⑶职务分析技术 它要求每一个人力资源工作者，都应掌握组织中各项工作及其岗位的分析方法：要能科学地确定其工

，扩展到产业界； 运用测量与统计分析的方法，证明了职务业绩因人而异的内在原因，是职务担当者客观存在着的能力差异 ； 主张，为了提高效率，必须不断提高个人能力与职务担当要求之间的匹配程度，即任职的“适应性”。

三、绩效管理体系设计技术思路 8. 2、薪酬设计流程1. 确定薪酬总额控制模型4.1 确定薪点 3. 划分 职级 2.职位评估 6.确定职系薪酬结构5. 划分职位系列 9.薪酬调整与优化 4.2 确定绩效系数 7

容的大胆容错，不该容的坚决不容。13详见后文第21页内容 14. 3.重视关心基层。推进公务员职务与职级并行制度，实施地区附加津贴制度，给基层干部特别是工作在困难艰苦地区和战斗在脱贫攻坚第一线的干部更

员来管理这些单位并执行这些作业。 14. 经理人五项修炼 第三，从事激励和信息交流工作 把担任各项职务的人组织成为一个团队。 15. 经理人五项修炼 第四，建立绩效衡量标准 经理人要为每一个人确定一种

纳入经理人绩效考核中 商务团队结构的逐步优化 进阶培训体系培养符合市场需求的商务人员大客户设立 增设客户顾问岗位职级 提供直接引入有一定经销售 　人员的可能 客户经营方面的系统培训商务人员专业水平提高统一销售行为规范

软件、恒强软件、东京陶瓷等知名企业任总经理、副总经理、人力资源软件工程师、人力资源总监、销售经理等职务。 著有国内第一本职业化原创图书《员工总动员——职业化铸就卓越》、《最伟大的礼物》（与陈陈合著）等书籍；

51. 职等薪资的中位值反应了合格在职人员的 总体薪资水平，是薪资结构设计的基础] 中位值级差指两个职级对应的薪资中位值之差的百分比。 ●中位值级差过大：员工晋升的成本较高 ●中位值级差过小：使得晋升员工不能得到相应的奖励

(海量营销管理培训资料下载) *职等薪资的中位值反应了合格在职人员的 总体薪资水平，是薪资结构设计的基础] 中位值级差指两个职级对应的薪资中位值之差的百分比。 ●中位值级差过大：员工晋升的成本较高 ●中位值级差过小：使得晋升员工不能得到相应的奖励

51. 职等薪资的中位值反应了合格在职人员的 总体薪资水平，是薪资结构设计的基础] 中位值级差指两个职级对应的薪资中位值之差的百分比。 ●中位值级差过大：员工晋升的成本较高 ●中位值级差过小：使得晋升员工不能得到相应的奖励

16年1月-8月 34. 受处分人员职级分布6903 人县处级干部占总人数的8%地厅级干部省部级干部84068 人乡科级干部占总人数的九成多 35. 受处分人员职级分布违规配备和使用公车违规发放津贴、

根据不同职系、职等、职级，确定薪资结构及数额 表示固定收入/奖金=8/2； 表示固定收入/奖金=7/3； 表示固定收入/奖金=6/4； 表示固定收入/奖金=5/5。 根据各职等、职级的年标准总收入，及固

根据不同职系、职等、职级，确定薪资结构及数额 表示固定收入/奖金=8/2； 表示固定收入/奖金=7/3； 表示固定收入/奖金=6/4； 表示固定收入/奖金=5/5。 根据各职等、职级的年标准总收入，及固

果) 安排足够适当的面谈时间 准备适当的面谈场所(安静&不受打扰) 决定面谈的方式与内容主题 安排职务代理人 33. 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.4 面谈执行： 自我服装、仪容整理 开场寒喧礼仪、热情接待