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备一定的操 作能力，这方面的能力越高，越有利于管理工作的 展开； 2、职级越接近专业操作岗位的管理者，对专业素质要 求越高。职级越远要求相对越小些，但是，最好不 要完全外行。 3、 有时，由于某种原因，管理者分管了自己确实外行

梳理工作分析 及描述整体绩效目标个人/团队 绩效目标胜任能力模型分层级的胜任 能力要求职位评估/ 职级序列固定工资福利计划短期激励市场定价长期激励培训/转岗经营目标人员退出基于竞争优势的 组织关键能力继任计划/

优点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。 110. 职级工资基于职级的分配总裁科长总经理副科长副经理科员部长办事员副部长勤杂地位导向 的官本位 思想，减 少攀比和

不进行BPR，无法释放信息技术的巨大潜力，使用昂贵技术的旧组织只能成为昂贵的旧组织； 用信息技术实现旧流程往往导致两个业务系统的并行存在，其结果只能是低效率＋高成本；76 77. 流程再造存在的问题77 78. BPR失败案例居多

关系的比较传统供应商的关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择的标准强调价格多标准并行考虑（质量、可靠性等）稳定性变化频率长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同供应批量小大供应商的规

PDT项目开工 和制定概 念阶段 计划共同开发 产品包需 求，设计 需求和产品概念并 进行技术各功能领 域并行开 发各自领 域的E2E½级计划 及其策略 共同开发 概念决策 评审材料： 初步的业 务计划和E2E

30. 2004年11月16日第 * 页天士力制药股份同时拥有医院渠道和OTC渠道两大类销售队 伍，在并行管理上有以下特点特点适合在OTC渠道销售的产品同时在医院渠道销售和OTC渠道销售； 不适合在OTC渠道销售的品种不对OTC进行资源投入；

行为绩效 结果绩效 11. *和君创业研究咨询有限公司*职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)

●完善党的自身建设法规。重点制定中共中央关于加强党的政治建设的意见、党员教育管理工作条例、公务员职务与职级并行规定、党委（党组）落实全面从严治党主体责任规定等党内法规；修订党政领导干部选拔任用工作条例、中央企业领导人员管理暂行规定等党内法规。

情节较重的，给予撤销党内职务或者留党察看处分；情节严重的，给予开除党籍处分。 弄虚作假，骗取职务、职级、职称、待遇、资格、学历、学位、荣誉或者其他利益的，依照前款规定处理。　【第七十八条】  侵犯党员

根据不同职系、职等、职级，确定薪资结构及数额 表示固定收入/奖金=8/2； 表示固定收入/奖金=7/3； 表示固定收入/奖金=6/4； 表示固定收入/奖金=5/5。 根据各职等、职级的年标准总收入，及固

根据不同职系、职等、职级，确定薪资结构及数额 表示固定收入/奖金=8/2； 表示固定收入/奖金=7/3； 表示固定收入/奖金=6/4； 表示固定收入/奖金=5/5。 根据各职等、职级的年标准总收入，及固

划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下：

合资式　各医疗机构合资经营一个新的医疗机构，原机构则成为新的医疗机构的下属连锁机构，从而实行统一集中管理 融合式　通过兼收购并行为形成新的医疗机构，这是最高级的合作形式，通过产权作纽带将双方融为一体  纵向联合集团横向联合集团

Page *个人薪资水平的调整4321个人薪资分位最大值中位值最小值高于低于首先确定个人的薪资分位：每一个职级都对应着一个薪资范围，而不是一个绝对值；通常级别越高，该范围波动的幅度越大。个人薪资分位显示了员工

解决问题的思路：可利用的工具1、企业人力资源管理模式－支持系统运作略图职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)

职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标

解决问题的思路：可利用的工具1、企业人力资源管理模式－支持系统运作略图职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)

薪酬体系设计框架根据均瑶公司的管理现状和现有人员职位，我们将各职位对应的薪酬化成5个等级，形成一个薪酬等级（或职级）系列，确定均瑶内部职位的薪酬范围和具体的数据。 我们建议从员工的司龄、学历水平、胜任力来衡量职位

质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 年度绩效考核结果 A B C D 职级升降数 +2 +1 0 -1 依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员