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对员工特性及最低要求的主观评价  注重表格和评估级别 绩效管理  持续性 的  是企业的的核心战略流程  关注未来，计划绩效  强调员工参与，在每个步骤都开放性地对话  共同对结果进行评价，讨论结果是如何获得的

确定各部门不同岗位主要工作履行 确定公司对员工的能力发展要求 编制员工绩效评估表确定绩效管理体系实施办法具体步骤及交付成果交付成果： 各部门不同岗位员工绩效指标清单 《会议纪要》形式的各部门不同岗位主要工作履行 各部门不同岗位员工能力要求清单

沟通者自我背景表2.2 沟通者自我背景测试框架 · 我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理? · 在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性? · 我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何? · 是否有足够的资源来支持我的目标的实现

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*培训需求分析与年度培训规划*自 我 介 绍开场问好鞠躬 我的名字是－－我来自－－现任－－ 我的个人情况（生肖、籍贯、专业等） 我的特点 我的个人爱好是－－ 我最想达到的生活目标是- - 结束致谢 －掌声鼓励

3:30-4:15 下午 4:15-5:00 下午 1 3. 欧高敦 (Gordon Orr) 资深董事兼大中华地区总经理麦肯锡工作时间 学历相关经验 (选摘)大中华八年 伦敦、纽约、旧金山等分公司若干年

6S管理体系——从预算管理到战略管理主讲：唐勇 李书文 6S是什么 6S的运行 6S的发展与透视 6S带来的酸甜苦辣…… 2. 预算管理系统 1、6S的定义 2、6S的运行 3、6S的实施效果战略管理系统 4、6S战略管理体系

根据管理者促进企业长期绩效的行为支付报酬 行为必须可观察 风险从管理者转移到股东 实践中，因为半职的董事和全职的CEO的信息不对称而很难有效。 实行投入工资制并督促管理者注重长期绩效 必须对管理者进行监督20YiChi

度化、严格执行 战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略 战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一

1. 数据生命周期管理理论与实践 2. 目录一、工行数据管理的总体情况 二、数据生命周期管理理论与方法 三、工行数据生命周期管理实践 3. 工行数据管理的指导思想指导思想构建合理的数据管理组织架构和

1. A公司尽职调查报告项目组 年月日 2. *◆ 结构分析 ◆ 尽职调查 1. 财务审计 2. 经营审计 3. 合法性审计 4. 财务模拟 A公司尽职调查报告 3. *要求合作的主要动机由于历年分红

★ 突破瓶颈01第一部分 23. IIIIIIIV1987年10月机械电子工业部 《机械工厂安全性评价标准》GB/T28001-2001实施，ILO-2001实施 2003年安监局牵头全面推广GB/T

00年业务和组织结构的大规模调整，目前已发展成为一间母子公司体制、符合现代企业制度的有限责任公司，董事长曾茂朝、总裁柳传志。其子公司联想集团有限公司、神州数码控股有限公司作为香港主板上市的高科技类公司

战略决定各业务发展方向，在战略之下确定了主业管理模式，并进而形成对应的组织架构和部门结构。决不可以在不考虑战略的情况下，松散地、权宜地考虑主业发展问题。大的原则： 3. 目 录第一部分 理想事业部的主要管理模式 第二部分

的意志行为，使之像一个统一的有机体一样行动？ 16. ２－10、人际关系融合问题 如何消除企业上至董事长，下至最底层的普通员工彼此相互之间的矛盾，使之休戚相关，荣辱以共，以消除组织内耗？ 17. 1—3、绩效考核必须解答的问题

的意志行为，使之像一个统一的有机体一样行动？ 16. ２－10、人际关系融合问题 如何消除企业上至董事长，下至最底层的普通员工彼此相互之间的矛盾，使之休戚相关，荣辱以共，以消除组织内耗？ 17. 1—3、绩效考核必须解答的问题

数量应控制在7-12个之间 12. *KPI体系的建立必须关注三个问题数据必须是易得且易懂的 理想情况下，数据可以直接从已有的数据库中得到，从而避免重复输入过高的权重易导致该员工“抓大放小”对其它与工

1、私有化浪潮与兼并收购交织； 2、跨国兼并较多。 18. （三）中国的企业购并对中国大陆企业购并的考察，只能是最近十年的情况。 考虑的香港与祖国大陆在体制改革、经济发展方面的联系，特别是香港金融市场及金融活动对祖国大陆的影

(Goals)到年底前把我们从应收帐款中 所应支出的款项到期日从平均 57天减至50天。 7. 四、管理层次划分与各目标间的关系董事会最高 主持人事业部及 部门领导单位领导单位领导组织大目标各事业部及 各部门目标各级 单位目标各级 单位目标技　　术