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小王能很好地工作而且能与别人很好地沟通交流 动机 小王试图表现得更出色个性 小王很外向而且是一个 团队的成员社会角色 小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求自我形象 小王认为自己应该对这个团队很有贡献 性向（理性的） 小王出色的言

与直线人员的人事管理职责； 2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色； 3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。

寻找辅导重点——第一步评出GAPS 教练角色：提出有关看法和组织期望目标 员工角色： 审视自己GAPS完成的情况 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客，以前的评估） 52. 寻找辅导重点——第二步教练角色 向员工介绍有关业务动向

涯牵引上一级资格 标准 16. 一体化实施步骤（1）战略/目标组织结构任职资 格标准工作系统职位/角色 定位技能标准 与发展战略职能分解职务划分与发展通道资格标准建立培训规划经验成果建立培训的系统需求技能要素1技能要素2技能标准

。 跟踪个人绩效评估的步骤与时间。 保留不断更新的数据和文件；提供状态报告。 确保在新的岗位或在新角色的员工写或更新他们的目标而且和他们的经理取得共识。 领导推动绩效管理和最佳经验的发展。 为支持业务

提供想進一步提昇專業知識及技能的人員 與主管清楚的研習方法 2. CAPM_2002一、採購功能的變與不變二、採購及供應管理的角色 三、採購目標與政策四、採購作業程序與組織五、成本分析與價格原理 六、貨商搜尋與評選七、有效的品質管理及績效評估

⒈掌握并理解管理的定义。 ⒉熟悉管理的基本职能及它们之间的相互关系。 ⒊区分不同类型的管理者，了解管理者在组织中所承担的角色。 ⒋掌握管理者应具备的基本管理技能，清楚管理技能与管理层次之间的关系。 ⒌了解什么是组织，什么是

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*对方对你认识的准确性不重要，而你对对方认识的准确性才重要。 Date40New MR Taining 41. 自身角色的“形象”定位1，自身角色的“形象”定位的重要性： 团体中你个人区别于他人的个性标志（区别码）。 在客户眼中：你有否突出于其他公司代表的特性？

一致性与效率挑战管理； 代表员工； 雇员满意变革推动者战略伙伴事务处理专家员工支持者人力资源管理者的角色定位 11. 人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案

勇气 16. 二、 行为理论（一）俄亥俄州大学的研究 结构维度：指领导更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达到组织的目标。 关怀维度：指领导尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系 研

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全程绩效管理 （二） 2. 三、行为绩效管理--任职资格体系建立 3. 中国企业职业化管理的五大问题 管理者角色错位，忙而无效； 有了高素质、高动机，但是没有高绩效； 同样的错误反复出现； 成功的工作经验没有在公司内有效传播；

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引子：了解组织行为学 管理者的工作与角色 管理者的活动 组织的冰山 9. What Do Managers Do ? 10. 管理者的工作和角色管理的功能观管理的角色观计划 组织 领导 控制人际角色 头面人物 领导者