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激励体系的构成激励内在 激励外在 激励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会直接间接基本工资部分津贴绩效工资股权项目奖励福利排忧解难保险宿舍根据年度考核结果调整，适用全体人员针对不同的职务或岗位确定，体

2大店特点相对于小店而言，大店有如下主要特点： 1销量：根据不同的城市，一般应大于5箱/月，约1500-2000元以上，即使连锁店某单店＜5箱，也应按大店对待。 2营业规模/面积：应大于20平方米以上，这是保证基本日用消费品陈列的最小面积。

李·斯科特毕业于皮茨堡大学，1979年，他加入沃尔玛零售 连锁店公司，先后历任运输总监助理、运输总监、运输副总裁、 配送副总裁。1992年，他被任命为零售连锁店公司物流高级 副总裁，后为物流执行副总裁。1995年，他被提名进入董事会

2大店特点相对于小店而言，大店有如下主要特点： 1销量：根据不同的城市，一般应大于5箱/月，约1500-2000元以上，即使连锁店某单店＜5箱，也应按大店对待。 2营业规模/面积：应大于20平方米以上，这是保证基本日用消费品陈列的最小面积。

对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？ 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？

档案、业绩、分析、分级 ：其它客户 档案、分析1、人事 ：招聘 ：合约：劳资：福利：保险：解聘 2、绩效评估 3、人事考核 4、人事报告1、日常办公 ：电话 ：传真 ：文件：资料 2、会议管理 3、VIP接待

数据库备份/恢复 历史数据维护 数据锁定Return 12. 考核管理各部门可定义自己的考核项目 以考核表作为考核员工的标准 可进行一对多和多对一的考核 可进行纵向和横向的考核 支持定量考核 对考核结果进行审核和分析

使新员工了解企业全貌，带他们到处走走，熟悉环境，消除其陌生和不安感，由客人过度到主人，为未来发展打下良好基础。 45. 指导人确立与考核表 新员工类型指导人时间操作方式一般员工领班/ 优秀员工两个月日常的生活与业务指导，确定工作目标； 指导人每周一次书面信息反馈人事部门；

没有参与所有的工作，你也要对更多的结果负责,这就是机遇。如果通过努力，你能和一个较小的团队一起提高绩效的话，那么随着你学识的增长、技能的提高和职业生涯的发展，你一定能和一个较大的团队一起做到这一点。1

调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO 5. 调查结果管理行为 1.极强的想象能力 2.薪酬与绩效挂钩 3.经常与员工沟通 4.管理人员的规划 5.重视道德 6.经常与客户沟通 7.辞退不称职员工

营销工作程序 四、 市管工作程序 第六章 检查反馈 一、 行政检查 二、 职能检查 三、 专项检查 第七章 绩效考核 一：部门经理考核规定 二：行政部门考核规定 三：人事部门考核规定 四：营销部门考核规定 五：市管考核考核规定

访者表示将来有机会打算购买创维电视。 * 54. 购买电视机的场所%96%的被访者表示通常在家电连锁店购买电视机，这一比例远远高于百货商店和大型综合超市。 * 55. 上海受众喜爱影片的类型%国产片和

老师总结，表扬优秀小组，指出任务过程中的不足。 3.讲解本次学习工作任务的重点及注意事项。 4.学生根据学习情况，填写任务考核表。 36. 七 课后学习1.教学拓展： 1）查阅网络资料，查阅EV300的高压元件线路连接关系；

2、计划采购数量等于计划消耗数量加上期末库存的下限再扣除期初数量15 16. III. 样表设计及编表说明单位产品成本考核表说明：1、产品成本按照批别分材料成本和制造费用进行比较 2、如果发现差异较大，或者成本较不稳定，应注意查找原因

培训后员工流失不合算 38. *培训需求分析与年度培训规划*企业培训管理现状重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 重课程选择，忽视课程体系建设 重专业技能，忽视通用技能培训 重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升

样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值 标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值 运用标杆值的重要事项

的业绩表现及下季度工作计划沟通计划工作总结交流沟通收集 业绩数据 人力资源部负责从财务等有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分 由直接上级与各经理¹进行个别交流 听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况

操作：随机分组，不指定领导，在规定时间内，小组围绕某一争议问题自由讨论，并达成一致。 考查素质项：主动性无领导讨论考核表维度层级评级标准分值主动性层级一（淘汰）不主动发言，不参与大家的讨论，整个过程中仅发言两三次或在他

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