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内部管理诊断 组织与管控模式初步设计 组织与管控模式设计概要 组织与管控模式设计思路 职能设计与职能管控要求 部门职能描述 关键业务流程设计 下一步行动计划 3. 3管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架

尽管效益微薄，普通客户仍常得到超值服务，如苏州两员工为一居民装电话时打了7根梁，费时1整天。 6. *大客户要求特殊，标准高，涉及部门多大客户特殊需求举例大客户有更多对量身 度制服务的需求，适 于“解决方案”销售大客户对电信服务 人员的技术能力有

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优秀管理人才的造就者 东方管理文化的实践者 3 4. 说 明1、本报告旨在提高嘉陵公司的经营管理水平，不针对任何 部门和个人。 2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论。 3、除非特别说明，货币单位均为人民币。42000

算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架 17. 集团公司 经营部门省公司 经营部门地市公司 经营部门经营计划集团公司 计划部门省公司 计划部门地市公司 计划部门投资计划集团公司 财务部门省公司 财务部门地市公司

… … … … … … … … …… … … … … … 65目 录 3. Page*第三节 核心部门职能界定与运作流程… … … … … … … …… … … … … … … … … … … … …

*第一部分质量体系审核概论质量体系审核分类质量体系审核目的质量体系审核范围内部质量体系审核依据 4. * 质量体系审核的分类供 方顾 客组 织认证机构 第一方审核第 三 方 审 核 第二方审核第二方审核第二方审核第二方审核 5. *质量体

员工绩效问题的经常性原因缺乏对工作结果的反馈; 没有及时的反馈; 没有明确的工作职责; 缺乏充分的信息; 缺乏必要的知识; 没有适当的奖励体系 返回 8. 提供必要的信息; 提高反馈的及时性; 提供清晰的反馈; 培训 返回解决绩效问题的常用方法

培训主要内容项目背景和培训目的 第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分：XXXXXX员工绩效计划

3、____ 4、____ 5、 … 13. 沟通流程图发讯者编码解码管道接收者反馈MMMMM：讯息(message) 14. 有效反馈技巧 鼓励 询问 反应 复述 确认 15. 聆听的层次 表面事实 具体内容

作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 13. *绩效评估的思路企业战略目标 与经营重点部门策略目标 与工作重点个人工作任务高层管理者绩效目标中层管理者绩效

战略执行与跟踪衡量和评估业绩5、战略控制 反馈与战略绩效考核确定公司战略3、战略选择 通过选择和评估系统，建立战略2、战略分析 影响战略的内外部因素分析外部因素分析内部因素分析客户SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反馈反馈将战略演绎成行动和业绩8

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25全程跟踪服务体系保证执行的时效性和把控力执行期经验丰富的执行人员进驻剧组，现场沟通跟进创意的拍摄及后期剪辑，及时反馈执行问题，以确保客户权益的最大化。上映期评估传播效果、受众反馈，深度测评社会关注度等因素，为客户提供清晰完备

原链接已经失效或不安全 (海量营销管理培训资料下载) 绩效管理的定义 是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念

题在横向方面，很多部门之间职能交叉，职责界定不清晰，包括一些高管之间的分工也有很多交叉,同一部门有多人分管的现象在纵向方面，有的战略决策层职能和一般管理层的职能混在一起放在同一个部门采购、仓储、项目管

1、工程师的工作将不再局限于单一PC或SERVER产品，而是要完成责任明确的同时相互支持 2、技术级别设定不涉及具体工作地点、工作部门为用户提供完整软件、硬件平台统一设计 解决硬件级，系统级故障。 为用户量身定制解决方案 提供重大问题、典型案例的解决方案

l岗位分析与岗位描述技巧 l 科学实施岗位评价 19. *曾庆学人力资源管理*公司战略及目标公司组织结构图部门职能与职责 业务流程设计与重组 目标—人—工作结合 定岗、定编、定员等人的能力与资格调查岗位职权职

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