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组织开发 便利了程序，结构，加强了组织变化。 5. 职位分析的程序投入 对组织的理解 业务目标 部门职责 个人职责和任务 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表/清单 收集有关的职位信息

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执行者是否认为能够达到该标准？6结果 结果是否与支持预期的业绩一致？ 以执行者的观点来看结果是否有意义？ 结果是否及时？5 反馈 执行者是否能够接受到关于他们业绩的信息？ 他们收到的信息是否：—相关？准确？及时？具体？容易理解？3

发、引用和复制。 3. 项目整体说明 第一阶段 第一部分 组织管理诊断分析及设计 第二部分 院职能部门及选定设计所现有职务分析 工作方式： 访谈、内外部调研、辅导填写岗位说明书、讨论 第二阶段 第一部分

战略采购的基本概念及其效益 2. 战略采购的实施方法和流程 10. 战略性采购内涵战略性采购定义透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料

摘 要企业的困惑 案例分析 7. 部门壁垒 一放就乱,一抓就死 两低一高企业的困惑 8. 没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采

新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时 8. 工作分析的参与者人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员 9. 工作分析的步骤步骤1：明确目的

就会喜欢使用这种产品，联通的165拨号接入相对有一定的价格优势学生群体分布十分集中，对所使用产品的意见交流频繁，且容易受身边同学的影响学生有很强的攀比心理，易受周围环境的影响，到了一定阶段学生拨号市场

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项目进行追查，在个案追踪的基础上，关注整个医疗机构的高风险流程或项目，重点考察围绕一个共同目标的各部门单位之间的协同工作情况。 追踪方法的分类 22. 个案追踪个案追踪（追踪医疗服务提供过程） 23.

●美国排名前25家企业中80％ 按照“学习型组织”模式改造自己。 ●世界排名前100家企业已有40％按“学习型组 织”模式进行彻底改造。 ●MIT学习班中1／3学员来自日本。 ●荷兰成立“组织学习研究中心”。 ●

体现多轨道业务与功能体系资源共享、相互支撑、协调发展 体现业务、技术、组织的高度集约化 体现科研和业务的紧密结合 体现部门内外的开放性 体现观测体系的综合化、系统化、一体化 体现预报预测、公共气象服务的全方位、多层次、多领域

作技巧，以及对人的能力的有效管理，是公司财务资 本和其他资源增值的基础。 －摘自《基本法》 3. 各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与 合理评价下属人员的工作。 负有帮助下属人员成长的责任。 下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决

况，适时向客户介绍公司情况并拓展公司业 务范围 专门知识： 掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务 相联系的职能部门的知识 14. 构架个人能力模型（续）信息收集 ：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策 信息分析

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对于不同的发展阶段，集团的人力资源战略重点也有所不同加大培训力度，迅速提升技术人员水平；引进急需的核心技术和管理人才 加强对集团部门和各业务单元各领导岗位备选人员的选拔和培养 基本完成主辅分离，精简冗余人员 招聘高学历人才或鼓励员工在职学习

须满足规定的安全距离。对达不到安全距离的架空线路，要采取符合规范要求的绝缘隔离防护措施，或者与有关部门协商对线路采取停电、迁移等方式，确保用电安全。 图解说明： 在建工程（含脚手架）的周边与外电架空线

Part2：实现卓有成效的演讲 SWAY的定义和实例 演讲计划过程 4. 做一名出色的培训员表现表现反馈反馈 5. 逻辑 教师授课时逻辑性很强 教课技巧 教师要能娴熟的使用授课技巧 综合能力 教师知识面宽广，并且具有组织、演讲等能力

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