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客流，从而促进了内部分工协作体系的深化，实现了旅游产品设计和零售环节的分离；进而把旅行产品的设计、采购和批发环节，从原有旅行社的职能中独立出来；节约了产品的设计成本，同时改进了产品的质量；实现了从“分散经营”到“集约经营”的转化。

客流，从而促进了内部分工协作体系的深化，实现了旅游产品设计和零售环节的分离；进而把旅行产品的设计、采购和批发环节，从原有旅行社的职能中独立出来；节约了产品的设计成本，同时改进了产品的质量；实现了从“分散经营”到“集约经营”的转化。

的结论XXXXX在组织方面存在的六大问题：发展壮大带来管理“瓶颈”问题 法人治理结构不够规范 组织运营效率不高 管理流程的设计和执行都存在一些问题 组织设置和战略有的不相匹配 人治成为习惯，制度建设存在惰性

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务价值由于该业务缺乏核心竞争优势，难以做大，公司不可能将其做为未来的主要经济增长点进行操作 该业务运营较好，能够为公司提供少量利润，企业对其应放开搞活，关注的重点是风险防范数据来源：一公司内部资料 27

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办理审批 采购   入库   出库发货   发货清单 入库单等 备案 需求 计划 审批 审核 审批 审批 报知 发月对帐单 报关核销手续 税务 退税   核算 采购、发货清单 某物资采购流程 生产公司

竞争对手，从而逐步建立起竞争优势。 行业、生意成功关键因素的例子： 百货零售业： 位置，品种结构，采购成本 快餐业： 位置，标准化 零件和元器件制造业： 专业化，设备 软件业： 研发管理 时装业： 设计

基于目标的薪酬激励体系，我们提出上市公司关键管理岗位的薪酬水平（限于董事长/首席执行官、总裁/首席运营官、财务总监、氧化铝/电解铝分管副总裁和人事/行政总裁）、薪酬的构成内容、构成比例、岗位关键绩效指标以及绩效贡献与激励的挂钩原则

基于目标的薪酬激励体系，我们提出上市公司关键管理岗位的薪酬水平（限于董事长/首席执行官、总裁/首席运营官、财务总监、氧化铝/电解铝分管副总裁和人事/行政总裁）、薪酬的构成内容、构成比例、岗位关键绩效指标以及绩效贡献与激励的挂钩原则

基于目标的薪酬激励体系，我们提出上市公司关键管理岗位的薪酬水平（限于董事长/首席执行官、总裁/首席运营官、财务总监、氧化铝/电解铝分管副总裁和人事/行政总裁）、薪酬的构成内容、构成比例、岗位关键绩效指标以及绩效贡献与激励的挂钩原则

基于目标的薪酬激励体系，我们提出上市公司关键管理岗位的薪酬水平（限于董事长/首席执行官、总裁/首席运营官、财务总监、氧化铝/电解铝分管副总裁和人事/行政总裁）、薪酬的构成内容、构成比例、岗位关键绩效指标以及绩效贡献与激励的挂钩原则

SWOT分析 四、2000年沟通主题 五、品牌定位 六、创意策略 七、整合营销策略 八、2000市场推广战术组合 3. 第一部分 提案宗旨 4. 容声冰箱拥有完善的市场基础、较高的品牌知名度，但在一级市场，

素的讯息一致性。 38. 如何做IMC？-55.2 “舒兹模式”模式： （7）营销传播战术 营销人员选择各种战术，诸如广告、直效营销、销售促进、公共关系、以及事件营销等来执行传播战略并完成营销目标。 39

素的讯息一致性。 38. 如何做IMC？-55.2 “舒兹模式”模式： （7）营销传播战术 营销人员选择各种战术，诸如广告、直效营销、销售促进、公共关系、以及事件营销等来执行传播战略并完成营销目标。 39

素的讯息一致性。 38. 如何做IMC？-55.2 “舒兹模式”模式： （7）营销传播战术 营销人员选择各种战术，诸如广告、直效营销、销售促进、公共关系、以及事件营销等来执行传播战略并完成营销目标。 39

素的讯息一致性。 30. 如何做IMC？-55.2 “舒兹模式”模式： （7）营销传播战术 营销人员选择各种战术，诸如广告、直效营销、销售促进、公共关系、以及事件营销等来执行传播战略并完成营销目标。 31

8％，完成了国资委下达的年度利润考核目标。 各项业务稳健发展。积极推进两网经营，GSM发展超过预期；CDMA逐步走上量质并重的发展道路，运营部分的效益状况持续改善。 贯彻落实“走出去”迈出实质性步伐。公司凭借综合实力成功中标澳门特区CDM

ng Company,简称H型结构）： 几乎没有集中控制的体制。设置一个小型的总办事处，负责集团的采购和销售；但每个成员企业仍有很大的决策空间，统一调配资源。 形成于19世纪后期，为避免产品市场无序竞争而组建。

创业/商业计划书XXXX科技有限公司一站式O2O企业服务平台 2. 公司/团队介绍项目简介产品和运营发展计划财务和融资(我们是谁)(我们要干什么)(打算怎么做)(长远打算是什么)(花钱与找钱)以上图