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1. 福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目 --绩效考核实务培训--2002年12月 2. 目录一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 3. 考核小组的组成

Arthur Andersen All rights reserved.深圳证券交易所人力资源管理咨询项目现状分析报告安达信公司二零零一年八月七日企 业 咨 询 2. 目录 报告简介 人力资源管理框架

公司战略、组织结构、业务流程以及考核激励方案 – 项目建议书 – 上海 2000年12月26日 罗兰贝格SHA-4309-90099-01-03a 2. 目录 页码１. 访谈摘要 2. 项目的内容、方法和阶段结果 3. 项目时间框架 4.

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1. 管理提升和人力资源咨询项目 薪酬激励方案与绩效管理方案汇报2002年6月22日北京奥瑞金种子科技开发有限公司机密0 2. 薪酬激励体系设计 绩效管理体系设计今日议程1 3. 其他激励虚拟股权分红福利效益奖金司龄工资岗位工资

判道：“埋吧！” 20. 考核　　　　　的标准要求 充分给予岗位角色本人参与其绩效考核活动的权力，保证绩效考核工作的透明性； 让岗位角色的上司在绩效考核中主要发挥审核作用，避免单纯用上司的主观评价来代替对履职者的绩效考核；

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软件危机五、解决软件危机的途径 1. 技术措施 使用更好的软件开发方法和开发工具 2. 组织管理措施 软件开发不是某种个体劳动的神秘技巧，而应该是一种组织良好、管理严密、各类人员协同配合、共同完成的工程项目。 12. 1.3

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化建议员工士气培训组织气氛中标率品牌知名度市场份额产值应收帐款管理费用工程质量采购周期流程优化成本降低 13. 为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘SMARTER’原则，也就是说，指标是否：具体的（Specific):

绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率 项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的IT化改造