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密切的关系 5. *2002-8-10*从管理循环来看，财务管理过程由五个基本环节组成财务预测财务预算财务控制财务分析 与评价财务预测是根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条件，对企业未来的财务活

十、KRA与KPI 十一、关键绩效指标与岗位说明书，职能开发与目标管理关联图 十二、关键绩效指标与目标管理进行程序 十三、部门绩效指标样本内容(以A客户为例) 十四、部门绩效指标样本内容(以B客户为例)

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组织结构与功能讨论 组织绩效问题研讨 组织执行力问题研讨项目团队 核心目标工作重点: 目前内部执行力诊断 现有职位体系的梳理，编写关键岗位职位说明书 导入目标管理与计划检核 绩效框架讨论 设计绩效考核制度与考核表格

Fan对项目理解 3.工作流程与方法及最终交付成果 4.中外运项目工作团队情况介绍 5.工作时间与预算 6.后续服务与承诺 3. *1.Ying Fan基本情况介绍 4. *2.Ying Fan对项目理解

（1）工程职能工作主体：项目调查、形成工作进度计划和施工预算； （2）招商职能工作主体：市场调研、招商定位、条件设定、动线规划、招商计划和预算； （3）品牌职能工作主体：市场调研、计划和预算； （4）确定项目联络人：总工作进度计划

（1）工程职能工作主体：项目调查、形成工作进度计划和施工预算； （2）招商职能工作主体：市场调研、招商定位、条件设定、动线规划、招商计划和预算； （3）品牌职能工作主体：市场调研、计划和预算； （4）确定项目联络人：总工作进度计划

从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。 从60

从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。 从60

从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。 从60

决策机构董事会集团执行委员会核心任务对执委会成员、总经理、董秘、财务总监的聘任与解聘 对资本性投资的审议审批 对年度预算与决算的审议审批对除董事会聘任与解聘岗位人员的聘任与解聘 提名需董事会聘任的岗位人员 履行章程授予的经营管理权利及董事会临时授权事务

其核心很像中国人所讲的两句名话“因人而异，因地制宜”。 2. 第一节 领导不是管理管理者 计划和预算 组织及配置人员 控制并解决问题领导者 确定方向 整合相关者 激励和鼓舞建立秩序 产生变革 3. 领

业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业创造附加价值 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以

培训体系构建与培训管理 2. 人力资源理念的演变过程关注于事的管理并不特别关注绩效 更多的行政性职能 职能部门、办事部门 总经理的人事帮手关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象) 开始具备了技术含量 —标准的作业流程与发展眼光

展联系起来公平性固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，

展联系起来公平性固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，

，提高招聘效率，及招聘针对性 根据组织结构的变化，调整宇通的薪酬体系根据组织结构的变化，调整宇通的绩效管理体系23根据发展战略的要求，优化宇通的培训体系，以支持公司人力资源的培养计划建立能够吸引和挽留

其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响 绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响 绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响

的组织营运模式，遵循“有效、高效”的原则重新设计了业务作业流程和保证新流程实施的管理 制度，设计了新的绩效管理与薪酬体系；设计了科学的经销商和大客户管理体系。 【项目效果】 目前该公司营销分公司运做良好，