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力人 际 交 往 能 力领 导 能 力管 理 能 力个 人 素 质 能 力 9. 完成任务的能力以业绩为导向 绩效管理 影响力 主动性 生产效率 灵活性 创新能力 质量关注意识 不断改进的精神 专业知识和技术

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—制定评价标准时应尽量使用可衡量的描述，提高评价标准的可操作性；51 52. • 评价内容明确，有业绩期望—评价的工作标准应具有客观性，并事前公布； 52 53. • 评价标准化—在同一负责人领导下从

14. 经营控制业绩监督 存货管理 月度预算 15. 经营控制包括那些试图控制、监督和改善发生在第一层次的日常交易的效率和效果的人的活动。经营层次反映开展、保持和改进交换活动业绩的责任，通常是在较短

KPI项目工作简述项目背景 1，2001年3月至8月，已经完成了KPI体系一期创建工作。总裁室成员、本部、职能总经理以业绩合同方式创建了KPI。KPI管理理念在公司得到传播、认同、积极响应。 2，8月，总裁室提出深化KPI的“1－2－3”方针。

、当心吊物、当心烫伤、当心坠落、当心障碍物、当心碰头等安全标识，并应有专人负责监护。作业现场应配备消防器材。作业应使用符合防爆要求的防爆电器和防爆通讯工具。进入罐内作业应事先办理受限空间作业许可证，并

勋街合围地段一仓库起火近10小时，过火仓库发生塌方，导致多名消防战士被埋。据了解，起火的仓库占地面积约为1000平方米。火灾共造成了5名消防战士牺牲，14人受伤。新闻衔接：哈尔滨一仓库发生火灾预防火灾

力，也对铸魂工程带来了新的考验。对于革命前辈来说，他们绝大多数没有经过艰苦环境和复杂斗争的考验，对消防部队的历史和优良传统知之不多不深，听党指挥的思想根基相对薄弱。 9. 部分官兵在“有灵魂”问题上存

容易使用、描述清楚、容易翻译、容易理解 要求的文件材料大大减少 将质量管理体系和组织的过程连结起来  提供组织自然地业绩改进  更定位于持续改进和顾客满意 和其它管理体系兼容，例如ISO14000 提供一个一致的基础以

协助公司处理保全和给付事宜 7. *我们首先是一名业务高手 8. *理由具有相对丰富的实践经验和展业技能 好的业绩是形成管理权威的最佳路径 通过大量的市场展业才可以及时把握市场的脉搏、才可以给自己的组员以更好的业务辅导

Thtimes Management Consulting绩效考评：为了加强对管理人员的业绩考评和奖惩机制，  建立KPI业绩考评体系三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时

标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。 4. 公司整体绩效的提升绩效考核为什么客观评价部门业绩与员工的工作绩效提升员工 工作水平明确部门 与员工的

4. 二、结构工资现在，重视团队作业，岗位之间界线正在淡化，固定的岗位工资制也慢慢被按团队业绩、公司业绩计算工资的绩效工资或结构工资所取代。 结构工资的主要部分是能力工资和职务工资。（一般包括基本工

怀着对生命的敬畏和热爱之心，企业全心全意地关怀人类的生命健康，致力于提高人类的生活质量和生活环境，让人类之树永葆生机与活力。 6. 企业绩效层级结构总经理（1级）副总经理（2级）管理层财务经理（3级）品牌经理（4级）品牌经理（4级）销售

西格玛项目首先是“以客户为驱动的。” 23. 组织业绩的评估 业绩指标的制订体现了一个组织的发展战略。同时对组织经营成功与否关系巨大，如果组织的业绩指标设计方面存在偏差，从短期看，组织发展很顺利，但从长远角度看，是弊大于利的，举例如下：

流程，技术/系统，以及控制) 明了成本结构中的驱动因素 (功能，流程及产品) 明确为了以下目的提升业绩的主要机会： 成本削减 收入增加 提高客户服务的有效性 为未来增长开发基础设施平台(内部开发及购买)

结构各职位的固定收入未反映其市场价值，高低职等间的收入差幅低于市场水平固定 薪酬奖金并未真正与企业绩效与个人绩效紧密挂钩, 没有反映员工对企业贡献度的差异，未起到真正的激励效果变动 薪酬薪酬制度的维

结构各职位的固定收入未反映其市场价值，高低职等间的收入差幅低于市场水平固定 薪酬奖金并未真正与企业绩效与个人绩效紧密挂钩, 没有反映员工对企业贡献度的差异，未起到真正的激励效果变动 薪酬薪酬制度的维

系薪酬激励体系职业发展体系Date14版权所有 翻版必究 16. 绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要组成部分培训发展培训发展 赋予更大 的责任赋予更大 的责任培训发展 内部转岗培训发展培训发展

建立与绩效相配套的激励制度绩效障碍解决办法工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系 16. 绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要组成部分培训发展培训发展 赋予更大 的责任赋予更大 的责任培训发展 内部转岗培训发展培训发展