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    薪酬设计按步走


    薪酬设计步走
    薪酬设计点具公性外具竞争力
    　　 建立套具公性外具竞争力薪酬体系目前国公司事理总理务急
    　　 薪酬理解薪酬理解员工获切形（财物形式）形（非财物形式）劳动报酬包括工资奖金等现金性收入包括种形式福利奖励里想重点谈谈工资体系设计问题奖励福利方面问题续文章中做更介绍
    　　 设计出合理科学薪酬体系薪酬制度般历步骤：
    第步：职位分析
    　　 正刊期提职位分析确定薪酬基础结合公司营目标公司理层业务分析员分析基础明确部门职职位关系力资源部部门合作编写职位说明书
    　　第二步：职位评价
    　　 职位评价（职位评估）重解决薪酬公性问题两目较企业部职位相重性出职位等级序列二进行薪酬调查建立统职位评估标准消公司间职位名称职位名称相实际工作求工作容导致职位难度差异职位间具性确保工资公性奠定基础职位分析然结果时职位说明书
    　　 职位评价方法许种较复杂科学计分较法首先确定薪酬分配关评价素素定义权重分数国际较流行Hay模式CRG模式采职位价值进行量化评估办法三素干子素方面职位进行全面评估咨询公司评价素定义相应分值
    　　 科学职位评价体系通综合评价方面素出工资级简单职务挂钩助解决官 专家等级差异问题高级研发工程师定技术研发部理等级低前者注重技术难度创新力者注重理难度综合力二者长
    　　 型企业职位等级达17级中企业采11~15级国际种趋势减级增距（Broadbanding）企业职位等级正逐渐减少工资级差变更
    第三步：薪酬调查
    　　 薪酬调查重解决薪酬外竞争力问题企业确定工资水时需参考劳动力市场工资水公司委托较专业咨询公司进行方面调查外企选择薪酬调查咨询公司时集中美国商会William Mercer（伟世顾问）Watson Wyatt（华信惠悦）Hewitt（翰威特）德勤事务等家身民营薪酬调查机构正兴起调查数取样职位定义够完善
    　　 薪酬调查象选择竞争关系公司行业类似公司重点考虑员工流失招聘源薪酬调查数年度薪资增长状况薪酬结构职位级职位薪酬数奖金福利状况长期激励措施未薪酬走势分析等
    　　 采相标准进行职位评估提供真实薪酬数保证薪酬调查准确性报纸网站常ｘｘ职位薪酬解密类文章数含机取样成分准确性值怀疑国家劳动部门统计数取代薪酬调查作定薪
    　　 IT行业员流动较频繁利招聘面试员跳槽机会解竞争者薪酬水防止偏概全
    　　 薪酬调查结果根调查数绘制薪酬曲线（见图1）职位等级工资等级坐标图首先标出调查公司员工处点然整理出公司工资曲线图直观反映某家公司薪酬水行业相处什位置
    第四步：薪酬定位
    　　 分析行业薪酬数需做根企业状况选薪酬水
    　　 影响公司薪酬水素种公司外部国家宏观济通货膨胀行业特点行业竞争供应状况甚外币汇率变化薪酬定位工资增长水程度影响公司部盈利力支付力员素质求决定薪酬水关键素企业发展阶段稀缺度招聘难度公司市场品牌综合实力重影响素
    　　 产品定位相似薪酬定位企业选择领先策略策略薪酬领头羊未必品牌响公司品牌响公司综合优势必花费高工资找财气粗起秀易采高薪策略处创业初期快速升期投资者愿意金钱买时间希通挖流快速拉巨头公司差距
    　　 薪酬设计时专术语25P50P75P意思说假100家公司（职位）参薪酬调查话薪酬水低高排名分代表着第25位排名（低位值）第50位排名（中位值）第75位排名（高位值）采75P策略公司需雄厚财力完善理硬产品相支撑薪酬刚性降薪旦企业市场前景妙会企业留措施变困难
    第五步：薪酬结构设计
    　　 报酬观反映企业分配哲学什原确定员工薪酬公司报酬观甚制定基法报酬观列入公司宪法中新兴企业薪酬措施成熟官僚化企业IT企业应特注重分配方式身行业特点企业文化相致
    　　 许跨国公司确定员工资时综合考虑三方面素：职位等级二技资历三绩效工资结构相应分职位工资技工资绩效工资前两者合考虑作确定基工资基础
    　　 职位工资职位等级决定工资高低决定素职位工资区间点企业薪酬调查中选择数作区间中点然根中点确定职位等级限限例某职位等级中限高中点20限低中点20
    　　 相职位职者技验资源占工作效率历史贡献等方面存差异导致公司贡献相（绩效考核存局限性种贡献完全量化体现出）技工资差异等级职者基工资未必相述职位等级根职位工资中点设置工资变化区间体现技工资差异增加工资变动灵活性员工变动职位情况着技提升验增加职位等级逐步提升工资等级
    　　 绩效工资员工完成业务目标进行奖励薪酬必须员工企业创造济价值相联系绩效工资短期性销售奖金项目浮动奖金年度奖励长期性股份期权等部分薪酬确定公司绩效评估制度密切相关
    　　 综合起说确定职位工资需职位做评估确定技工资需员资历做评估确定绩效工资需工作表现做评估确定公司整体薪酬水需公司盈利力支付力做评估种评估需套程序办法说薪酬体系设计系统工程
    　　 工资结构设计样完美般总会少数工资低低限高高限年度薪酬调整时进行纠偏前者加提薪例者少调甚调等等
    第六步：薪酬体系实施修正
    　　 确定薪酬调整例时总体薪酬水做出准确预算目前数企业财务部门做测算建议准确起见时力资源部做测算外企惯例财务部门清楚具体工资数员变动情况力资源部需建工资台账设计套较测算方法
    　　 制定实施薪酬体系程中时沟通必宣传培训保证薪酬改革成功素质意义讲劳动报酬力资源成员工需求间进行权衡结果世界存绝公薪酬方式存员工否满意薪酬制度力资源部利薪酬制度问答员工座谈会满意度调查部刊物甚BBS坛等形式充分介绍公司薪酬制定
    　　 保证薪酬制度适性规范化公司薪酬定期调整做规定
    　　 述步骤原设计基工资体系然显麻烦收良效果员工薪酬患寡患均公司薪酬水较高果缺少合理分配制度会适反

    营道：薪酬理握三公
    力资源理诸领域中薪酬政策富挑战性需考虑素
    　　理说薪酬水高低特定组织劳动力市场工作员工四方面素关理者制定薪酬政策时必须考虑四方面素具体说处理三公问题：外部公部公员工公
    　　外部公指公司员工获报酬公司完成类似工作员工报酬部公指组织部员工事工作相价值支付报酬员工做工作进行评价员工公指仅员工诸业绩水资历等素家企业完成类似工作员工进行支付
    　　工作价值付酬薪酬确定基原业务售货员提成失积极措施明确业务员工作容务职责领域公会引发道德严重问题员工感觉予公报酬会力工作甚离开企业会损害组织整体业绩

    认识全面薪酬战略
    全面薪酬战略目前发达国家普遍推行种薪酬支付方式源80年代中期美国时美国公司处结构调整时期许公司相稳定基岗位薪酬战略转相浮动基绩效薪酬战略薪酬福利绩效紧密挂钩全面薪酬战略概念基础产生
    　　公司受聘者支付薪酬分成外两类两者组合称全面薪酬外激励指受聘者提供量化货币性价值：基工资奖金等短期激励薪酬股票期权等长期激励薪酬失业保险金医疗保险等货币性福利公司支付种货币性开支住房津贴俱乐部成员卡公司配车等等
    　　
    　　激励指员工提供量化货币形式表现种奖励价值工作满意度完成工作提供种手工具（电脑）培训机会提高名机会（著名公司工作）吸引公司文化相互配合工作环境公司表彰谢意等等
    　　外激励激励具功相互补充缺计划济体制强调精神作物质报酬吃锅饭伤害员工工作积极性市场济条件忽视精神方面激励切想钱解决问题动辄扣奖金样会伤害员工积极性
    　　久前中国社会调查事务统计代学生择业考虑素次：发展前途薪金水公司实力公司理水职位际关系工作环境惠悦顾问公司年美国通100万名员工调查统计员工吸引力素次：保持工作声工作重性表现力机会意思工作喜欢工作机会提升希薪酬然美国中国济发展水反映出物质精神激励需
    　　现实社会中科学握全面薪酬两方面效配合起企业营者常面难题般说外激励量化通市场竞争达均水关键企业适时解掌握市场行业种岗位种薪酬方式均水否握控制公司薪酬遇水失薪酬高增加企业成低吸引
    　　激励非货币化难量化部分容反映市场竞争中通市场进行解培训机会公司名等部分容完全公司身断培育积累公司文化工作环境公司名誉表彰等等
    　　全面薪酬战略仅仅市场数作支持够成功实施公司受聘者间协商达双方利益衡全面薪酬体系固然吸引保留基础实际运作时量具体沟通支持员工理解接受真正符合愿求否体系构想难奏效受聘者年龄历企业工龄家庭情况等千差万种全面薪酬体系反应求会样违背总体薪酬战略设计方案原情况设计弹性方案尤福利方面点弹性会更吸引力

    国力资源现状分析开发理策略研究
    第部分：中国理发展力资源
    中国目前力资源现状
    目前国济飞速发展正济强国方进军取成绩世瞩目方面方面清醒国发展中许规范方少方没进入规律性发展力资源开发理发达国家已六七十年前直传统事理模式真正代意义力资源开发理起步年理实践欠缺太然必须面扑面严峻挑战切意味着果抓紧力资源开发理10年济会受影响报道1997年底国业员69亿已登记失业员577万岗业员635万失业率7
    国然资源耕森林煤矿石油等均占量均低世界均水力资源十分丰富中国世界口国家目前12亿力资源总数7．l亿左右约占世界力资源总数30％国着巨力资源数量总体素质较低初步统计国百万口中科技员仅相发达国家3％百万口中校学生数仅发达国家70年代均水3％－4％国力资源利率更低仅发达国家1％－2％
    历史原造成国力资源素质较低外力资源理方法方式存问题严重制约力资源开发理中量劳动力处生产资料分离半分离状态二业劳动口劳动生产率低科技落方面原理制度理方法原三国教育教育工程国位相符合方发展尤教育工程国发达国家差距较四国力资源区行业城乡间分布极衡
    国政府开发力资源方直明确通中央方政府企事业单位等教育培训等手段国力资源素质较提高取成绩时必须国力资源开发理方面存着少问题体现方面
    1．方面
    传统思维方式影响工体制相部分根特点爱理想选择合适工作单位少单位里发现果改行会成非常优秀工程师现做普通理工作果放弃原学专业已成化工专家现机关里名处长仅造成浪费国家带巨损失更重国家白白专业里进行量前期投资努力
    什会出现种情况呢？力资源理弊端关部门统计国50年代学生现留专业领域里相较中许退休年龄60年代学生专业领域里数量少中绝数知识已老化70年代期8O年代中前期学生里相部分现已干行提升领导外专业领域商……
    2．开发方面
    国1亿文盲半文盲全国口均受教育水刚刚学毕业国3000万专业技术员占口总数2．3％发达国家10％－20％差距国专业技术员普遍存知识老化缺乏创新意识思维高级理高新技术严重短缺力资源资投资低世界均水……国力资源开发迫眉睫
    3．调节方面
    缺少市场调节功加许单位分配均义求职程中热衷寻找理位置优越区福利遇较单位政府力气采取少措施控制衡分布收效甚微现急需单位区需严重束缚社会济衡发展外传统业方式理方法国企事业单位合理流动难实现
    4．理方面
    理思维僵化少单位存着必须听传统思维方法创新思想缺乏创造意识强少理者惯文件样说样做样会犯错误单位理方法单调尤理生硬讲情理会科学理年底考核时高级理者中层理员普通员工统统标准分层次德勤绩进行考核许单位力资源理处较原始命令式理模式中出现许该出现问题发生许该发生事情单位解决职工生活方面问题导致职工破坏单位设施伤害单位领导等事件理者身素质高现代力资源理带极负面影响
    5．科技方面
    现代力资源开发中特点量计算机目前国计算机普加速尤极快速度进家庭应该说非常开端计算机开发率相低计算机数量相部分作字机真正计算机运实际理工作中计算机应现送网信息O．l％收信息仅0．5％少网网聊天等国高科技产业占整体产业10％利税8％发达国家根
    二国力资源富贫瘠
    1998年10月英国首相布莱尔访问中国说：中国力资源两特点：力资源RICH（富）二力资源POOR（穷）理解说RICH指国力资源丰富P00R指力资源素质高
    国口基数果力资源素质高会巨创造力时社会带巨财富事实力资源素质高数事实验告诉：没开发力资源宝贵资源反成社会济发展包袱吃穿住资源面着然资源短缺严峻考验中国样资源均占量较低国家果搞现代力资源开发理合理配置力资源开发力资源创造足够物质基础财富满足巨口需求中国想成世界强国目标会实现目前国总体发展错应清楚认识四发明早已成历史然先发明活字印刷现领域里没新发明外国基础发明字机电脑首先采电脑排版先发明火药外国发明枪炮导弹火箭
    样伟民族长时间没发明发明创造必须高素质整体力资源批高级理者世界水击顶尖级科学家科技员认国济增长速度达8％10％起清楚认识国国民生产总值70000亿民币美国70000亿美元概念样然国增长速度10％美国增长1．2％样7000亿民币美国稳步增长1．2％挑战2亿国12亿国力资源开发应紧紧围绕着济发展资金初期积累样国21世纪中叶进入中等发达国家行列
    非常复杂群体块土生长长出鲜花野草毒苗力资源素质低生活中存许令感遗憾事情街道电话亭玻璃砸坏电话机知公场水龙头卸走出水口堵木头路边水井盖偷走卖钱留危险陷阱飞机手机电话令旁心惊胆颤连刚刚开馆海洋馆没幸免鲨鱼模型牙齿掰掉动物拉出水面相机闪光灯频频强光鱼眼睛红肿见东西等等
    明显表明国力资源素质现较低素质低意味着聪明实中国较聪明肯吃苦配合默契世界全球化济济体化全球较量公司间区间民族间国家间整体竞争整体性运作发展国弱点恰恰国果迅速力进行整体性力资源开发理济发展会合作意识协调意识差法发达国家竞争
    例：家日公司想买中国种产品三家公司谈家中国公司想产品卖日相互压价断降价直快没利润日公司找低家谈妥签合国想买日生产种产品家日公司谈价格家日公司谈价格处找出价格差少已商定样整体意识
    抓物质文明济建设时必须抓精神文明力资源素质实国家间差距单位间差距体现力资源素质果单位决策层素质较高执行层素质稍微差决策层执行层提供机会创造条件提高素质果单位决策层素质较差执行层素质高解决问题决策层较差素质会影响执行层发展果执行层素质较差单位恐怕会出问题
    现力资源开发理问题摆面前中央方许部门单位已意识力资源重性开始重视抓项基础工作果现抓力资源素质提高开发某时间素质低力资源问题会猛虎样出现角落国迈进世界强国理想化泡影
    三影响力资源素质素
    中国力资源问题整体国民素质较低力资源素质较低问题已越越明显影响国济发展项理工作目前国部分区城市影响力资源素质素表现方面
    1．法律意识淡薄
    顾方便例街行横道辆行车半轮子挡汽车道需移半米会整条汽车道堵塞行顾红灯甚没行横道顾穿行方便五六学生排骑着行车汽车面破喇叭然动衷反正敢撞商赚钱次品卖顾客甚假货假药坑害消费者
    2．利义驱
    顾眼前利益长远发展顾例企业老板降低成解决污水处理锅炉改造问题造成环境污染根没考虑子孙代法律
    3．虚伪义盛行
    做老实说老实话办老实事级高兴配合领导意愿报假数结果官国家吃亏
    4．卑怯心理作怪
    轻贱起没权时绵羊势时恶狼官欲驱顾单位发展百姓生活疾苦整日钻营行巴结事说够敷衍劣语
    5．圆滑处事作风
    愿罪想做事佬缺少正直诚实单位领导罪官处处事佬结果单位越搞越糟终失信心力短时间恢复元气
    6．势力眼光流行
    奶便娘天权爹明天位认识单位车干部已退休老领导车明明车告诉家没车领导没退休前恨单位辆车包领导谁想
    7．关义
    利事做关时便什甚快淹死动衷例盗贼白天入室行窃邻居盗家竟然问
    8．拜金义
    受利益驱金钱顾甚铤走险例餐馆赚钱垃圾杂物乱堆乱放擦汽车汽车擦干净污水倒满民工白天工做工便附居民区踩点晚溜偷盗更甚者公开行抢杀越货走私贩黄卖淫嫖娼抗税偷税等等
    力资源素质低素质低少部分仅素质低营造降低素质条件环境位退休干部散步时年轻女子躺路边口吐白沫病便走前问医院女子回答手女托起手拦出租车准备送医院时突然面男子扭住退休干部说：想干什？时女子睁开眼抹掉唾沫告诉男子说：想做坏事意动手动脚退休干部跳进黄河说清楚讹身仅100元钱事位退休干部告诫朋友邻居孩子样事
    件事说明事实客观现实存观意识时刻受着威胁果够设法减少破坏力资源素质素面着秩序社会环境

    四整体性力资源开发势必行
    济发展形势需进行整体性力资源开发势必行然进行范围力资源开发首先应该级理员进行教育培训
    国规模力资源开发运作已开始机关问题机构臃肿办事效率高机构职责重叠等等中问题素质达求帕金森定律起作二工作需数实际岗数例三没岗设岗位设岗30干事50干会出现敷事现象事干者工作量饱满张家长李家短议造成少矛盾帕金森定律单位较明显某领导力强文化程度高敢力强文化程度高部仅影响工作会引发部矛盾满
    现中央国家机关裁员实际次规模力资源开发分流员企业公司事业单位学校学样形成力资源流动吃皇粮少创造财富机关留员会然少事情没少迫努力工作提高工作力解决问题力机关形成高效率工作作风
    持续发展战略年提出中包括合理配置种资源特力资源2000年前种情况变化发展领导职理范围会变动
    第二部分：理力力资源
    理者应具备力
    （）理者力区
    法约尔传统理定义：理预见（预测）计划组织领导（指挥）协调控制
    德鲁克现代理定义：理实践实施理解行
    理者负理责求理力普通员工样理者处位置理力求样般说理者分三类：线理者执行层中层理者沟通层高层理者决策层
    单位包括理员工作员两部分理员尤高级理员务：制订战略目标发展计划整体策划政策规定等负责进行强力推进般工作员务：解单位目标规定求处处考虑成努力进行创造认真完成份工作
    高级理员进行整体策划设定目标单位发展制订政策求具远见预测力果断决策力效推行力普通工作员达已设定目标应具较高技术力协调力独立工作力创造精神奋斗力果单位较两部分力资源般单位会持续稳定发展
    古深知理者重性理者力素质求较高孙子说：者智信仁勇严智者先见惑种事情预见怕敢面现实善分析研究深虑通权变信者号令信守信誉信守合说话算数轻易许愿仁者测隐心体爱部关心属理解拼命干勇者殉义惧果毅决策果断勇断策善决策怕困难勇直前严者威严肃众心理定严明章法排外边样形成力量五德社会应该具备缺
    英国著名历史学家斯古德·帕金森通长时间调查研究发现企业单位里种现象：部分力强愿意力强写书名帕金森定律书中详细阐述造成种现象原会产生严重果认：单位企业机构膨胀极力强领导位力强称职领导讲执政段时间发现出问题三种选择
    （1）申请辞职位置干太理者果辞职会损失利益
    （2）找力强作副手协助做工作样决心非常容易少理者害怕协助者成竞争手
    （3）选两水高力没强协助工作少单位企业理者选择处：分担工作责分头二高高发号施令权威感三两会成障碍四两做工作容易产生矛盾仲裁员样评判错
    第三方法力强称职领导讲确实错两助手力高行效找两更副手协助工作发展单位机构越越事情越越难办形成机构臃肿浮事相互牵制效率极低领导体系揭示出道理：力强称职旦占领导岗位庞杂机构冗员避免
    （二）理者特点
    理者应该具普通员工高种力条件基条件应该具特点
    1．风格
    理者应具种令员工佩服敬仰行折服理风格理者应具较强性根理者条件理风格具特点求理者创新决成变模仿理模式烟者理风格雷厉风行说办办位理者理风格稳重谨慎三思行理者风格积极听取方面意见建议认定事做决定……理者风格单位发展目标进行种行活动
    2．格
    指理者道德品质理者实施理时必定会遇种涉国家利前团体利益理者切身利益情况问题处理情况解决问题国家单位利益放首位团体利益放首位理者格充分表现出
    3．品格
    指理范畴品格般说容忍果断诚实勇敢热诚公正勤奋宽容明智创新忍耐等应该理者应具备品格时具备理者应具备品格时候理者应该加强学提高素质弥补身足
    4．性格
    性格成长程中已形成理者说性格太容易改变时理者应该根性格考虑应该找什样员合作性格异理层中进行性格搭配班子里应该领导火爆性格应该全型班子搭配应外型领导型领导急性子应该慢性子前面锋陷阵面出谋划策出现问题时唱红脸唱白脸工作会做声色
    二理者应具备品格威
    作理者尤高级理者应该具高出普通力外应具较品格否称成功理者
    （）理者品格
    1．品格定义
    美国学词典定义：间聚合特质
    美国英文词典定义：生命中建立稳定特殊品质什环境样反应
    正Horace Greeley说：名烟雾风头意外财富翅膀样长存品格
    棵茁壮树关键强健根部样理者成功关键品格
    品格带成全球市场激烈竞争中高效率达更高效益理者够守时动果断乱谦虚职公司达效率提升成降效益增加更成
    品格营造际关系理者品格特质公司单位增进工作团队精神促进单位部关系谐单位发展形成基础
    品格促进健康单位现状发展单位知道单位员工工作反映出友善微笑愉悦话语积极心态认真行等显示出单位理者品格正面影响力相反果单位员工工作反映出耐烦简单解释爱搭理心态动行等部分证明单位理者品格员工起负面影响
    单位断发展取成功理者定具备品格良品格魁力影响员工
    2．品格重性
    单位发展理者带领员工实现理者远见够仅谋略足成合格领导深刻见解技术法激励员工般说员工愿意赢信理者品格正理者赢员工信缺少素成功理者应该具强力谋略优秀品格组合理者品格会谋导理者谋略高品格真正做德兼备件容易事百事乐总裁Craig Wcatherup说忍受诚实错误旦失方信想重新信会难件事应该信作宝贵资产许蒙骗司想骗事属
    历史伟物普通伟面意外挑战时着卓越突出表现奠定历史杰出位种突出表现品格
    品格场合高行标准做正确事动机品格超越年龄位贫富种族教育性限制
    理者尤高级理者首先拥品格品格基础表现出远见决策力等广员工认愿意追度难关成优秀理者理者单位职时间越长员工信越高遇困难时员工愿意出帮理者单位呆时间越长员工越讨厌失员工信位时员工惧怕服离开领导位置时员工太愿意帮助品格造成
    3．理者应具备品格
    作理者尤中高级理者应具备良品格三种
    （1）理者品格包括序职果断忠诚动谦虚决心
    （2）远见者品格包括明智信心明辨谨慎真爱创新热诚
    （3）协调者品格包括专注公正亲切敏锐情尊重友善
    果理者够拥80％述三种品格理说成功
    （二）理者威
    企业领导威直接影响企业成功否首席执行官（西方 CEOChief Executive Officer）单位声誉品牌具极影响力调查发现企业营决策市场导入产品开发科技投入等重问题首席执行官起作已认极关键重首席执行官威已占企业整体形象40％首席执行官企业文化首席传播者企业形象塑造者企业声誉捍卫者仅仅单位营理者技术带头更应该成公司单位企业声誉执行官
    首席执行官威单位突变化时效反应吸引保留支高素质精良队伍够保持企业高标准职业道德通调查发现首席执行官威单位身境逆境起着关重作首席执行官威应该作单位品牌加理
    然首席执行官失败究原失误：合适选合适时间放合适位置特知道样安排处理手表现关键物
    首席执行官认准绝没错根相信选会做错事会砸锅甚套进
    首席执行官认紧现出点问题样处理点分讲点义气
    首席执行官说：会做件事紧教岂知单位里完全做件事会令伤心失信
    首席执行官身边种事溜须拍马想开掉种犯难时候拍吹捧感兴奋
    总失败首席执行官部分失败历史教训
    三理者执行者关系
    常言道：没士兵军认：官官兵差兵理者运作中总希执行者意思办事执行者希罪领导情况意愿行事想执行者思维符合理者意图理者应该执行者较深刻解摸清脉搏理达目标否太容易进行宏观理控制决策者力强强执行者身体现出决策者力强控制影响力反员工影响力容易执行者左右
    部电视剧绍兴师爷中讲衙门里事衙门里官换茬茬衙役直里干真谓铁衙门流水官县官判罪罪明衙役判罪罪暗县官令犯50板明衙役50板时轻重剧中衙役刘爷吃犯银子着县官面狠狠犯50板犯丝毫没受皮肉苦犯没刘爷银子刘爷50板犯死板子技术实际执行者执行理者意图时出现偏差
    理者执行者间关系非常密切执行者果想理者意思办事找出理办法现代理中常见：明明样做做结果完全达目理者仅学会部知道做事方法定知道达目什真正达目关键条心现代力资源理根
    旦理者执行者情况解清楚想法目告诉部达目奋斗样实现伟目标
    第三部分：力资源开发理策略
    宏观方面：
    加基础教育投入提升未国新增力资源素质
    国际社会普遍认持续发展口资源环境济社会相互协调满足代需求代满足发展需求力构成危害发展实现持续发展必须处理然济增长环境保护社会子系统衡发展社会发展发展代发展代发展等层面关系建立中心然——济——社会协调复合生态系统进步促进系统持续稳定健康发展
    里素排首位口资源环境否协调实现持续发展基条件通发展教育力开发力资源提高口素质教育类追求发展基手段济社会发展首推动力21世纪议程明确指出：教育促进持续发展提高解决环境发展问题力极重正规教育非正规教育改变态度必少样力评估解决关心持续发展问题
    显然教育思想文化科技等方面持续发展提供基动力条件已成持续发展战略实现支持系统重途径应站持续发展高度认识教育树立百年计教育思想教育置优先发展战略位样真正提高口素质转变口观念挖掘口资源沉重口负担转化力资源优势济建设转科技进步提高劳动者素质轨道济社会持续稳定前发展
    二积极引境外力资源（留学员）
    知识济潮涌动WTO挑战西部开发鼙鼓声急种种迹象表明中国创业黄金时代业已说明：积极引境外力资源（留学员）中国力资源开发捷径样做缩短国接受教育培训时间利节约国教育资源利创业硬件软件环境国际接轨
    透露中国已32万出国留学已11万回国中国吸引境外群体留学生批实力雄厚企业年着眼身发展率先高薪聘洋博士日前美国哈佛学5分子医学课题组成建制南京学特区落户显示出回国创业选择正海外留学员中形成潮流仅企业高校科研机构关注中国政府空前力度资金方式广泛招揽精英成立5年国家杰出青年基金年7000万民币增加1．8亿中国政府期决定拨款6亿计划3年中科院输入300名海外科技精英
    国务院总理朱镕基政府工作报告中强调实行效政策鼓励吸引留学员境外优秀回国工作 全国政协委员教育部副部长韦钰接受记者采访时说前留学员回国发展佳时机目前缺乏高质量理广留学员境外仅学成金融保险证券资运营等领域工作积累丰富先进理验希优秀理特着丰富跨国营理验抓住次难机遇回国创业发展说留学员境外机遇国家决定西部实施战略开发教育部进步吸引境外员关注参西部开发韦钰说广留学员华华侨回国发展创业定选合适合作伙伴更发挥智创造财富创造更加完善工作环境留学员境外更加安心回效力实现价值国家价值体现韦钰说种外国教育展十分火爆种费留学中介服务市场
    张中学生出国留学 全国政协委员朱训代表港澳台侨委员会作会发言时说加强海外留学员回国创业工作领导留学生选派回国纳入国民济社会发展规划朱训说留学员许已取居住国长期居留权相部分加入居住国国籍国部门长期承认华侨华身份回国创业中遇融资难等问题建议加强海外留学员回国创业工作领导适量选派学科毕业生公费出国攻读学位制宜吸引留学制定完善相应法律法规政策体现优惠扶持原鼓励支持留学员高新技术国国企业民营企业嫁接 全国政协委员邱国义说：期盼实实磁力金凤凰引回留 全国政协委员北校务委员会彦申说北３００名留学博士凤巢海外北教解两年许留学生成群结队国特北清华校园里现象较突出目前清华教青年教师中留学博士３００
    微观方面：
    招聘录策略——岗设
    单位发展首先设法招单位需员招聘应事两方面出发挑选出合适担某职务录涉做出录决策初力资源安排活动时说招聘
    成功招聘更解单位帮助决定否单位工作通招聘录单位扩知名度效招聘录获优秀员效提高单位力资源素质单位发展良基础效招聘录单位确员时单位员稳定良基础减少单位员流动频繁带损失单位力资源理职极帮助
    员应该引起理者注意学历现部门分重学历毕业院校实学历仅受教育程度标志名牌学培养质量较高公认名牌学毕业定水高目睹名牌学毕业生理套力强普通学校毕业生工作力定差
    外年龄工龄验见识确实较影响绝化天赋努力程度思维方式知识程度等成长成熟速度样5O岁做普通工作做领导工作定行实单位讲谁单位带发展谁应该实际情况中许意处点国发达国家间相差距
    员招聘录两种：种部招聘种外部招聘
    （）部招聘
    部招聘指单位出现职务空缺单位部选择合适选填补位置部招聘种
    1提拔晋升
    选择胜项空缺工作优秀员种作法员工升职机会会员工感希发展机会激励员工非常利方面讲部提拔员单位业务工作较熟悉够较快适应新工作然部提拔定利处部提拔定优秀少部分员工心理产生呢思想十全十美单位呆时间越长优点越少缺点越尤提拔时候许单位出现职务空缺时采两种方式部外部时寻找合适选
    2工作调换
    工作调换做调部寻找合适选种基方法样做目填补空缺实际起许作部员工解单位部门工作单位更员深接触解样方面利员工提拔方面级级力更进步解工作安排做准备
    3工作轮换
    工作轮换工作调换相似工作调换时间讲较长工作轮换通常短期时间界限外工作调换单独时工作轮换两计划进行工作轮换单位部理员普通员机会解单位部工作潜力员提供晋升条件时减少部分员长期事某项工作带烦躁厌倦等感觉
    4员重聘
    单位某原会批位员工岗员长期休假员（病长期休假现已康复位置休假）已方工作关系单位员（停薪留职）等员中恰部空缺需员中素质较员重聘会单位力机会外单位员快岗时减少培训等方面费
    部招聘做法通常企业部公开空缺职位吸引员工应聘种方法起作员工种公合理公开竞争等感觉会员工更加努力奋斗发展增加积极素疑力资源开发理目标
    （二）外部招聘
    许情况部招聘满足单位员需求尤单位创业初期者快速发展时期者扩业务范围工作领域等单位领导会目光转社会巨市场外部招聘方法种
    1广告媒介
    许单位通媒体广告形式获需选广告方面吸引需员前应聘方面扩单位知名度招聘广告中介绍单位关部门职位情况职位求遇联系方法电话等外定选择合适媒体达预期目招聘名计算机业务员广告登电子计算机类报刊登农业机械报效果
    2院校预定
    年成千万学生中专院校毕业单位已关院校挂钩预定单位需员单位甚相关院校设奖学金培养专业种目预定方法单位企业力资源计划分开单位根身力资源规划两年甚更长时间前院校培养方面进行沟通样培养出学生工作岗位较快熟悉业务进入状况种招聘般适招聘专业职位专项技术岗位员
    3交流
    着济发展社会进步流动现象越越普遍越越活跃适应种需求许城市出现交流中心职业介绍等机构扮演着双重角色企业单位选时求职者选工作单位里找需员尤城市里出现少国外流行猎头公司更企业单位寻觅急需类理员专业技术员甚总理副总理等高级理员
    二薪金福利策略——应根贡献进行分配
    薪金福利激励员工重手段科学合理确定员工工作报酬仅效激发员工积极性实现单位目标努力吸引留住支精干富竞争力员工队伍
    薪金福利员工单位付出劳动种回报种回报包括精神物质两方面员工力做出贡献样获报酬应该样
    （）薪金福利组成
    1工资
    相稳定报酬部分报酬体通常基工资岗位工资工龄工资政策性补贴等构成
    2奖励
    员工工作业绩紧密结合起具鲜明针性刺激性工资形式样化精神奖励物质奖励奖励奖励集体
    3福利
    种员工享受工作业绩关系利益分配形式种样时金钱出现时物质出现时种机会者方便
    （二）薪金福利作
    合理薪金福利具独特功根结底单位发展合理薪金福利起作
    （1）够保证劳动力生产生产员工工作应该获取等价报酬果报酬等价会出现问题
    （2）合理报酬效引导力资源合理发挥作希劳动报酬付出相等力资源力出现偏差时会导致流失
    （3）合理薪金福利调动员工积极性薪金标准遇条件设定非常重目前数企事业单位中存着工资遇太合理现象：体现劳取酬贡献报酬样等等
    （4）合理薪金福利制度培育员工单位属感时薪金解决问题遇解决时遇解决问题奖金形式解决赖理者根具体情况决定：位勤勤恳恳认认真真工作十年员工某原提拔行政领导时采享受某级领导（正科级副处级等）遇解决样员工出突出贡献适合担行政领导时候奖金形式肯定工作
    总薪金遇员工非常关心问题处理员工会理解领导工作认感受领导重视会单位种舍感情种感情单位需发展力量
    （5）合理薪金福利制度效降低理难度单位常说某某某某单位点工资根没放眼里……实薪金福利合理现象体现理者种情况应该敏锐感觉发现原解决
    （三）薪金福利制度制定原
    1公性
    员工薪金福利公否极敏感具体分外部公性部公性公性保持类似单位差时体现部岗位应根力岗位需求设定做基公绝公
    2竞争性
    工资福利等吸引第印象单位前途果工资遇单位起相差悬殊会里会走
    3激励性
    单位定工资奖金福利等果员工行产生影响作标准问题单位确定标准目应该员工激励鞭策约束限制激励鞭策员工积极努力觉工作限制约束指工资奖金福利规范员工行够员工遵守单位规章制度纪律等
    三考核奖惩策略——量化考核标准重奖重罚举
    考核奖励惩罚紧密联系起考核目奖励优秀员工惩罚差员工考核牵涉许切身利益考核问题直理者非常头疼事
    级理者员工工作坏单位否发展重问题样评估考核理者员工工作业绩直接影响着单位整体效率效益考核实现单位目员工实施种具体衡量手段单位员工工作进行识测量反馈程单位发展定考核评估做文章
    考核评估理者事理者身考核评估范围单位考核评估标准应体现单位特性效考核评估体系应该具功：①准确测评出员工工作业绩行②明确识员工缺点足③够效激励员工发扬纠正错改进差④时予员工测评结果反馈知道问题⑤连续性踪性记录便员工发展晋升调动等
    （）考核目
    考核评估做出公正鉴定实施奖励惩罚充分调动员工积极性达实现单位目标目考核评估应该具作：
    1作奖励惩罚
    单位物质利益分配精神奖励必须符合贡献报酬相原员工心理衡激发员工做贡献
    2具体全面解员工提供
    单位发展程中提拔单位部员理岗位提拔谁提拔谁根时情况应该总体情况进行分析连续考核评估记录较准确反映总体情况
    3员工正确解
    员工知道单位员工领导法评价方面应该改进纠正方面继续发扬时解员工尤员工间差距
    4员工发展提供
    单位根考核评估记录方便解员工素质技行知识等方面单位求间差距样根单位求制定培训计划发展规划
    5单位建立种利工作环境
    属文化氛围范畴效公考核奖惩制度员工心情舒畅员工发挥积极性创造性提供极利环境条件点现代力资源开发理非常重
    （二）理者普通员工考核标准
    考核奖惩制度单单针员工时理者起作点需明确理者考核标准般员工考核标准样现少单位员工理标准考核极错误理者求员工求完全两概念
    果两者区搞明确会造成少理问题军队正确实施指挥士兵力求熟练掌握种战术动作勇敢战斗单位果希考核评估方面做必须理评估考核普通员工评估考核区分开
    （三）考核考核
    外考核评估定单纯考核结果时考核会受素影响出现偏差考核员齐考核投票失选优秀员工机会
    考核考核工作考核理者考核态度问题权力利益考核单位发展考核理者品德问题种标准考核中层理者员工方法问题考核否真正表现结合起考核技巧问题
    四培训晋升策略——员工指出发展路员工提供机会
    企业竞争实际竞争现绝数理者熟悉句话里？两方面：社会招聘二部培训产生社会招聘固然企业发展做出贡献种种原价高例太熟悉业务员情况解决住房工作环境甚妻户口等单位部选拔熟悉业务解情况必考虑更问题越越受单位重视单位否限度开发力资源利力资源实现代企业问题
    培训开发作效开发现力资源核心容已成许单位重工作尤前新信息新工艺新技术新产品断出现希适应社会发展需求企业讲更需方面迅速面变革发展否成功适应变革发展程度单位否效培训开发员工方面讲济发展世界济格局变化许新兴产业出现时许离开原工作岗位离开企业培训开发员工接受培训机会意味着重视者提拔会感受领导重视觉愿努力做贡献
    （）力资源培训开发目
    1提高意识水
    通培训员工够更解单位角色应该承担责义务认识集体中负责更重集团单位负责员工更适应单位工作环境单位团队环境更完成务员工加强交沟通
    2提高员工技术力知识水
    许单位长期进行技术培训理者力发展需成问题现许单位进行技术方面培训外加理员培训尤高级理员培训开发单位作重发展力量需开发员工潜外更重批开发理员尤高级理员断强化培训理员数水达定程度必然会带企业理明显改进
    3转变态度动机
    相部分单位里员工具较技术知识力理落反出现发挥出力者成效高现象员工理者没受良激励形成工作良愿态度培训开发员工理者学关方面知识单位发展目标发展密切联系较深刻认识会产生努力工作积极出意想办法行
    优秀理员总注视着未时刻未做准备做准备重容理 员进行培训便适应新需应付新问题面新挑战理务日益复杂化国企事单位面着理员缺乏尤优秀理员缺乏局面方面缺陷单位带效率效益发展巨阻力什现培训前更加迫切更加重原
    （二）培训失败原
    培训工作中少单位做较成功单位培训工作做者说成功常见失败情况种：
    1培训工作没单位总目标相结合
    单位培训专业技术员普通员工理员目实现单位总目标然实际培训程中容易出现容方式课程等单位总目标联系紧密情况例：准备拟定五年规划单位实施培训时选五年规划关系员3名参加培训高级员中两三五年退休15名参加培训中级理员中名期调级机关名已迹象调单位等种培训会流形式
    2仅强调培训计划强调培训效果
    实施培训关键培训效果少单位非常重视培训工作培训结果太关心尤单位领导实施量培训目级汇报时具体数字种培训浪费量时间力效果
    3培训少数员
    种现象少单位里存里两种误解领导认培训理员应该重点培训挑选发展潜力员次培训什容参加忽视理员培训二认单位现时工作没什事员参加培训次培训集中某身造成闲常培训忙没时间培训急需员培训结果样培训没效果
    （三）培训需求分析
    单位发展必须员工理者进行需培训样具单位发展较高力水然实施成功培训取预想培训效果应该进行科学规范培训般讲培训第步做培训需求分析需求尤现代济社会中希接受定培训适应工作然单位里应该单位发展目设定培训样产生什全面培训什重培训
    理员培训应结合表明种重变量相互关系模式表明理员培训关程想制订培训计划首先应列出理者薄弱环节然根薄弱环节设定课程培训方案培训容根情况设定
    理员培训部分职培训职培训受训者学时工作岗位摸索积累验种方法需力员外专家担讲课培训务 时受定限制
    （四）职培训方法
    1讲课
    专家根单位实际情况重点讲课目提高理员基素质开阔眼界接受新知识信息提高认识水增加种问题认识力提高工作力解决问
    题力良基础
    2计划提级
    职培训受训理员明确发展道路解现状况前进方例：车间体知道发展道路车间——生产科长——生产副厂长——厂长车间会明确提升生产科长生产副厂长需具备知识力工作理方法等达目方法思维力然重提升忽略目前位置工作求受训员做理层面工作完成职工作参加晋升培训
    3职务轮换
    职务轮换根目拓宽理员视野知识面通岗位轮换受训者够掌握单位部门职理知识职务轮换非理工作考察级调担中层副职种理职位定期轮换等理讲职务轮换种非常方法实施起太容易单位里太较样工作部门工作轮换首先面否熟悉该部门业务外轮换中轮换者没直接理权观察协助承担真正理责少问题职务轮换失种益培训方法
    4设立副职
    级岗位设立虚副职受训员验级领导指导开展工作刚提拔理员机会体验岗位非常效提拔新干部前岗位培训
    5时提升
    时出现职务空缺例级理员突然生病出差开会休长假等时候采时提升办法级理者担职务种培训级理者机会果代理位置制定政策决策充分履行职责种实践验更宝贵
    6种领导组委员会等
    理者果机会参加单位种领导组委员会等极锻炼培训机会介入组委员会实际受训者提供更验员部门理者接触机会解整体单位情况更重参单位某方面实际操作更加投入精神做职工作
    7短期学班
    短期学班种根时单位实际情况安排速成学班般说短期学班较强目性根单位总目标制定出培训班题紧紧围绕单位目标进行方面专业理学研究时学班解外面许信息
    8研讨会报告会
    研讨会报告会般解决单位出现某问题者探讨方发展发展等进行种培训方式种方法处：目明确层次高时间短深入研究某专题效果明显尤研讨会参者机会员交流验法等
    （五）培训规划
    著名美国理专家戴明认：次机会训练没第二次机会找位专家师训练果找蠢训练员工会发现员工身花费精力财力浪费正新员工需教练员培训什样说呢？进行力资源开发理会干活机器正培训普通传帮带方法进行应该采现代培训方法科学教学方式培训新员工
    单位中长期发展中应该达中长期目标早进行预培训否需时候青黄接业务工作法利进行影响单位发展
    单位力资源规划应该谨慎评估避免力资源浪费果单位闲置员单位员影响极外干工作衡原6做样谁干致工作效率降产出降低成增三尚没水吃道理现单位发展致命问题没员工发挥作发挥潜理者认组织严密分工完善目标明确工作进行种认识错误没种现成理方法完全适合单位单位情况员工性样定根单位实际情况创造出适合单位实际企业文化创造出员工心情舒畅环境创造出具单位特色理体制单位适激励机制保证单位发展成功完成单位已设定目标
    五处理突策略——引导化解相结合
    单位里常见突体单位突体体间突群体单位突群体部突部门间突常见前两类
    体单位突发生体利益需求受单位规章制度限制影响体愿意接受思想行产生单位求相符行类突影响较时体利益代表部分利益某体身表现出类突果解决会影响批理者遇类突时定仔细分析原龙脉弄清害质找合适解决方法
    理者讲果遇业务水较高员工心目中定威信愿意服理员工确实件头痛事事实确实摆面前时想躲惟方法面分析想办法处理
    首先单位全体员工会议强调加强理强调规章制度强调单位制度纪律间关系员工认识行素符合理求理者员工求视仁严律已身作样会员工心目中树起形象：严格求单位发展
    然理者适时间找聊天形式谈话样员工采取正式谈话效果定聊天中业务力予肯定出色工作予表扬时告诉需支持聊天中切记说错误缺点希改正等等类业务水高愿员工方面方面差心理数理者找聊天目清楚想理者底会样理者时鼓励部门会议表扬长处业务成绩样起作：感觉理者真心诚意二业务工作保持成绩会理者强调规章制度消极工作三激发员工学业务学方面进心四会意识力领导重视
    理者方面接触交流理者心里定明确：力影响然缺点急需单位做贡献
    时会出现理者做许工作根没理者回事情况遇种情况理者放弃努力真心诚意果反复努力理者回事理睬理者者理者面前更加神气说明没想理者块干时候理者必花费更时间时明确指出错误缺点果行素服理应该毫犹豫开掉种留绝害群马没事权单位讲便开事情较难办知道理者没办法会样做时候理者采方法：级关部门联系调出单位二单位部挂起三调干扰部门工作
    优秀理者实施理时超前意识敏锐洞察力外应该铁腕强业务力种业务力定指理者必须会干某种业务工作理者解情况蒙理者单位部门理者工作单级领导理者样理者更重理者部知道理者样理者力决定否服理者理者清醒头脑首先部分员拉理者身边处理难办关键物
    处理关键物时理者稳住必时意意表现出理者力理者力影响极适时候果断处理较明显错误问题感觉理者决心力量数种方法确实效关键物理者选出严肃处理绝手软整体利益单位发展员工
    六． 员工激励策略——精神物质鼓励举
    公司兴隆前途公司倒闭完蛋公司渴日松幸助句名言确现代企业力资源开发理中员工树立企业存亡观念种效激励方法世界优秀企业奋斗出奋斗种信念激励作企业理者讲培养员工种信念存亡三字似点危言耸听仔细想想激烈竞争中没样紧迫感危机感行？没种意识企业会企业吃掉会企业淘汰反员工旦建立种信念潜会激励发挥历史背水战获成功例子企业成功项事业成功包含着批存亡努力奋斗红星集团员工信念培训着眼点滴事情公司企业精神核心定位爱国敬业私企业求员工天早集体参加升国旗仪式单纯仪式通升国旗活动强化员工爱国义精神培训员工团队意识时许顾客追求信念员工顾客着信念激励产生
    竞争日益增加企事业单位寻求新发展途径保持提高工作效面天种新问题单位求员工突出表现突出成绩外求员工表现出创造性革新精神需单位予激励没激励切复存天科技生产程日益复杂生产方式日益简单单机器已更增加生产素产生更生产力成千万企事业单位领导发现单位员工紧紧团结起拥知识力技术单位发展努力创造革新惟发展出路切助激励手段
    理讲激励程需出发例：理员权利较高权利需求希晋升需求普通员工具较强工作认需求物质遇需求提升需求等激励体愿特定工作条件实现愿方式密切相关
    （）工作阶段划分
    单位员工积极性成变激励员工积极性层次更高层次推进员工积极性基分四阶段
    1参阶段
    愿意单位里工作保证日班工作
    实际基工作求基积极素果员工出现时班者常请病事假员工积极性出现问题
    2出力阶段
    定干劲努力设法完成务
    员工仅出工出力够充分利工作时间完成单位规定务付出努力更果单位里相部分员工够出力单位完成工作务问题果单位里员工半没出力恐怕单位完成务会出现问题
    3职阶段
    全面负责包括质量成信息设备保养维护等
    员工普遍具较强责心努力工作千方百计工作做员工努力程度前两等级较进展果单位里相部分员工做职单位发展应该没问题
    4动阶段
    需理者监督觉遵守单位纪律规章制度等
    员工够单位设定目标觉愿单位发展努力时满足原工作方法方式愿意想方设法寻找更加效工作方式完成务工作难度增加员工觉愿必气力进行理引导员工正确方发展培训科学思维方式思考问题
    （二）激励方法
    理者激励方法时根积极性运动规律调动员工积极性力资源理中条原：正确激励方法激励准确数量确单位明确目标努力理中常见种激励手段
    1事业激励
    单位目标巧妙员工发展联系起种常激励手段员工发展单位事业紧紧联系起充分调动员工潜力事业心旦发掘出焕发出穷力量员工会实现实实目标理想认真考虑已做样做
    2目标激励
    成感需求连孩子样理者理程中断员工设立短时间达目标果目标定太远员工会种虚缥缈感觉
    3物质激励
    需物质支持保证果单位保证员工基生活需失激励基础部分员工果单位时工资奖金等积极性复存物资激励应该适例说较明确标准：做出什样贡献晋升职务做什标准分住房等
    4荣誉激励
    荣誉感设法员工感觉认识荣誉感崇高性员工做出成绩会受包括总理总裁尊重设定荣誉理者工作职责种荣誉单位效行业部门作例王进喜庆油田先进工整石油系统甚全国榜样作效
    5责激励
    部分希够担定职务理者应该学会部分员工找适合事情负起部分责员工旦感觉某方面受重视会努力方面事情做选定适合员工特点工作理者应该时观察解中掌握
    6晋升激励
    绝数单位种激励方法单位没更位置晋升者单位晋升程中选优标准实施晋升造成单位晋升激励手段时出现偏差错误
    七力资源成核算策略——合理投入满意产出
    理者知道员工付出成力资源进行成核算定理者清楚明确力资源成核算应该工作需设定岗位岗设目前企事业单位存着设岗现象少单位浮事工作重叠事做形成力资源浪费
    首先解成什？成耗电量厂房税金 原材料费台机器磨损辆汽车耗油设备维修保养员工费等等
    作理者考虑成外更重考虑力资源成位理处理项工作时想100干原10干工作目想种方法缩短工作时间提前完成务实际目达工作面容纳15——20果做反互相妨碍完成务时间更长
    捉迷藏童游戏现实工作中处处隐藏着捉迷藏成捉迷藏力资源成藏猫更加重
    项工作务达接受务理者会级讲条件政策二理解点普遍决会少怕少工作做完什会种担心？没进行力资源成核算
    新领导命老领导没走理者讲首先会遇力资源成问题某单位写封信没新领导时候原领导时完成换新领导工作情况熟悉先召开会议研究写然指定某写写完交新领导批改等等非常符合帕金森定律现象出现
    根结底进行成控制时素差异会情况产生区结果效益差距理者实施理时定考虑成核算原材料预算决策设备等重点考虑力资源成核算保证做合理力资源投入获满意产出水

    企业里马蝇效应
    1860年林肯选美国总统天位名巴恩银行家林肯总统官邸拜访正巧见参议员萨蒙•蔡思林肯办公室走出巴恩林肯说：果您组阁话千万选入您阁林肯奇怪问：什？巴恩说：成性家伙甚认您伟林肯笑：哦外您知道谁认伟？知道巴恩答道：您什样问呢？林肯说：想全部选入阁
    事实证明巴恩话道理蔡思果然狂态十足极妒忌心极重家伙狂热追求高领导权想入白宫料落败林肯退求次想国务卿林肯命西华德奈坐第三交椅——林肯政府财政部长蔡思直怀恨心激愤已家伙确实财政预算宏观调控方面套林肯直十分器重通种手段量减少突
    目睹蔡思种种形状搜集资料纽约时报编亨利•雷蒙顿拜访林肯时候特告诉蔡思正狂热蹿跳谋求总统职位林肯贯特幽默雷蒙顿说：亨利农村长？定知道什马蝇次兄弟肯塔基老家农场里耕吆马扶犁偏偏匹马懒老磨洋工段时间里跑飞快差点头发现马蝇叮身马蝇落兄弟问什掉告诉忍心马咬兄弟说：哎呀家伙匹马跑快然林肯意味深长雷蒙顿说：现正名总统欲’马蝇叮着蔡思先生蔡思部门停跑想落
    林肯胸襟力成美国历史伟总统
    实眼光收回放企业里时候会发现差家企业里象蔡思样狂妄负根放眼里呢？
    答案肯定家企业象蔡思样拥某方面代资源（背景）聪明动某方面某方面专家充满创新精神者野心勃勃成功成功相关东西（金钱职位权力等）具极浓厚兴趣会循规蹈矩会轻易权威折服更理者头痛专业套组织兴风作浪套
    理者眼里折扣刺头处理间关系应样引发组织突理者说实相难度挑战果做细分话较典型棘手物分三类：
    ——背景
    ——优势
    ——想跳槽
    首先背景员工
    员工背景理者说现实威胁背景资源政府员老板司公司里面权势工作中某具重意义合作伙伴背景资源赋予类员工特殊身份添许麻烦员工说背景资源做更成功会日常工作中意意事展现背景获工作中便利更资源机会做出相业绩时会更褒奖便犯错某背景轻处理甚免处罚背景种资源某关键时候起着代作常规方法法处理困扰类员工手里句话问题象身肿瘤样旦处理时常担心会恶化真割掉会生命危险实处理
    优势员工实际具更高学历更强力更独技艺更丰富验公司工作时间更长群体正具员工法拟优势够工作中表现俗然优越感进步彰显种优越感发展定程度时直接体现高傲负野心勃勃具强权欲少会认事强认权威认公司立汗马功劳功臣屑事做交流沟通独立意识强协作精神足领导放眼里甚意条件唤显示特殊性工作力中部分精英领导倚重骨干公司理角度时候（意）扮演组织破坏者角色会造成事反感时越走越远成团队突源头
    想跳槽员工显然身曹营心汉安分分子具强占欲（金钱权力等）非常现实家伙方预期收益发展机会优公司会选择高处走中间确实相部分身怀绝技抢手货果仅已罢毕竟双选择社会发展角度考虑厚非件事情偏偏觉反正走怕公司样干脆摆出副死猪怕开水烫姿态公司制度理规范放眼里工作消极态度恶劣甚前工作中积怨意针某领导事挑起组织突然走留消极影响长时间消
    三类员工组织中令理者十分头痛刺头采取断然措施寻求公司领导支持类员工全部炒掉保持组织纯洁度——做理终目？样做断挑战更高理绩效？通认合适方式保证组织出问题真非常听话然庸团队——根创造更高理绩效作优秀理者应该够胸襟力融合种样员工适合做适合事激励断挑战更高工作业绩况刺头中确实隐藏着身怀绝技精英呢？
    林肯蔡思先生事许真更启示然营目标象毛席说样团结切团结力量断挑战更高理绩效什利马蝇效应学林肯象蔡思先生样刺头强力特殊资源充分利起呢？
    仔细分析发现类员工特点：会轻易满足强烈占欲利益权势金钱会轻易满足会表现众需领导留更深刻印象希更满足身叮着断刺激积极进取马蝇作理者善马蝇效应效减少组织突拥种资源力积极效力
    背景员工说身马蝇稳定利益某种心理隐秘满足感工作力讲定事强心理状况般做做事方面更信加背景方面优势更发挥出水种办法离保持定距离果工作中佳表现适进行褒奖定注意尺度否特殊背景肯定事成种言实褒奖容易恃宠骄变越越骄横果特殊务工作中表现庸常意意台居保持距离时决姑息容否足服众会带穷麻烦
    优势员工说畏惧更高目标更工作范畴更难度务希通挑战显示超等力公司里代位便赢更尊重叮身马蝇正象前面分析样乏身怀绝技精英谨慎做工作提升理绩效关键方面问题值仔细关注：
    ——果善辞令善捕捉心理理者试着找谈谈心做做思想工作
    ——行动永远语言更说服力巧妙运权利资时高傲家伙树立典范权威样处理问题实现团队目标
    ——家伙胜负进取心强委派务时候句简洁力颇刺激神话结束：务说困难？服气略带轻蔑回答便结束果太叮嘱干预会引起种反感烦躁甚务身领导更加屑顾
    ——运智慧鼓动力工作时意样员工进行冷处理体会力量团队力量相微足道然适时候鼓励发挥专长保全面子尊
    ——制度面前等开始起错觉样员工误某优势凌驾制度点长期驾御关键定坚持
    想跳槽员工机会权力金钱驱做出抉择马蝇握原必：
    首先留住某轻易做出难实现承诺果承诺定兑现果法兑现定正面说法千万员工面前扮演言信理者角色样会动荡埋隐患
    次时发现员工情绪波动特业务骨干定安抚民心工作做前头说亡羊补牢时未晚预警工作做前头避免必损失呢？
    第三攻心理服情动
    第四果员工意已定太勉强应该善始善终说散必时候请提前离开公司重某跳槽变成针性目性挑衅造成全公司员工面积情绪波动
    第五时检讨公司晋升薪酬绩效考核等力资源理制度否合理避免制度性原造成员工非正常流动
    常说：工作难做时候公司法取更发展甚分崩离析树倒猢狲散根源没做工作作理者成构建统帅直种专业知识特殊技成员组成具强战斗力高度协作精神团队断挑战更高工作目标断创造更绩效需超越旁勤奋需更知识需更强资源支持更重需象林肯样善运智慧利马蝇效应难理然十分重关键员工团结起充分发挥作断公司创造更绩效

    激发员工潜藏价值
    处知识济时代什企业成功重素？企业家断思考探索项课题许顾问公司说答案简单网罗优秀设法留
    　　全球知名麦肯锡公司（Mckinsey＆Company）称目前争夺战（the　war　for　　talent）时代新济时代中企业面现实情况：资充裕全球化竞争新观念断推陈出新显廉价流动频繁种环境求生存企业否找顶尖赢家
    　　乍套逻辑颇具说服力然急着股脑投身猎头战争中优秀网罗企业否成功固然重企业生重金礼聘高手法发挥长法公司创造利益情况时闻
    　　美国斯坦福学组织行学教授欧瑞利（CharlesA．O’ReillyⅢ）飞佛（Jeffrey　Pfeffer）新书隐藏性价值（Hidden　　Value）中逆思考方式案观察中纳指出：企业成功设法建立适健全文化组织理体系潜藏全体员工中隐藏性价值释放出找更关键
    　　欧瑞利飞佛两位教授指出网罗留住理者言项重课题激励善位员工公司会更业市场10％属顶尖优秀身惩顾切加入场争夺战做更意义事——创造激发位员工卓越表现工
    作环境
    　　两位作者研究许案发现许成功公司点：建立套企业价值激发员工隐藏力成竞争者法模仿优势西南航空公司（South　　west　　Airlines）例子
    　　法复制成功验
    　　先西南航空公司成功验吧三十年西南航空媒体企业界士称颂初期仅三架飞机方性公司发展目前美国第五航空公司位总资产达四十亿美元员工超二万九千西南航空仅击败联合航空（United）陆航空（Continental）等两家短程航空市场中劲敌目前进步DeltaUSAir挑战
    　　更令称奇竞争激烈位竞争手方营策略营运成指掌市场中西南航空成维持业界低水准创二十六年连续获利纪录追求低成时西南航空没降低服务品质航班否准点起降托运行李遗失率旅客抱怨申诉情况评结果西南航空服务品质均居领先位
    　　西南航空采取商业模式非复杂难懂进者vanguard美西（Amenca　West）RenoKiwiAir等企图复制西南营策略没成功美西航空1981年成立短短四年间窜起成美国第十航空公司两年落需法院申请破产法保护田更提航机否准时旅客服务品质什西南航空业务断扩成长时长时期维持良服务品质呢？
    　　实西南航空营目标般企业相增加公司获利市场制开放许公司误谁先市场占率谁赢家西南航空执行长凯勒赫（HerbertKelleher）明白指出市占率公司获利直接关系想想增加5％市占率花25％成值？美国航空（American　Airine）USAir80年代中期进军加州市场举买营运状况错航空公司亏损收场1989年触角尚未伸入加州西南航空选择时虚入1993年时已成短程航空服务领导公司
    　　西南航空营策略
    　　公司提高获利外增加收入降低成两法基观念西南航空选择飞航点位邻会区尚未充分利机场例达拉斯Love　　Field休斯敦Hobby奥克兰圣塞（San　Jose）等
    　　外西南航空采取低票价班次方式增加旅客载运量航空公司舱位票价必须仰赖电脑程式协助设计公司航班收入化订价策略西南航空两种票价分头等济舱般票价高峰时段票价西南试图州票价够统
    　　服务品质方面西南航空提供短程飞航服务简化作业西南航空飞行中提供餐点服务供应饮料花生较长点旅程提供饼干类点心
    　　外西南航空划位采先先制登机前时开始报报手续完成位旅客会张重复塑胶登机证面1137（737客机载客量）序号然客30组号码较旅客先登机
    　　竞争优势背
    　　西南航空竞争优势底呢？成结构显易见项目短程飞航服务起降次数频繁登机门旅客次数时间较营运成然提供长途飞航服务高种情况谁提供成低短程服务谁占优势
    　　西南航空1994年时载量座位哩程（AvailabeseatMile）单位计算成约7．1美分1998年时7．3美分期间业均成水准较西南高出15％40％见西南航空成方面优势
    　　成优势背功臣非西南航空飞航团队惊生产力团队精神莫属西南航空班机抵达目机场开放登机门旅客关登机门度准备起飞间作业时间均十五分钟短短十五分钟更换全部机组员卸百袋邮件装数量相邮件飞机加满四千五百磅重油料样作业容陆航空联合航空均需35分钟完成
    　　西南航空团队精神值特提短时间完成换班航工作西南飞行机组员空服员飞行员家起协助清理飞机登机门处协助旅客飞机1998年西南航空位员工服务旅客数超2500次联合航空美国航空业界均水准相约低1000次水准
    　　飞机迅速航利邻会区较拥塞机场搭载旅客皆提高西南航空飞机空中飞行时数进观营业收入方面西南采单机型（737）提供服务降低维修训练成
    偷走形资产
    　　然趣西南航空飞行员月均飞行七十时年薪十万美元联合美国Delta等航空公司飞行员月均飞行五十时年薪二十万美元均工作量薪水业高情况什维持良服务品质想进西南服务少数呢？
    　　必须西南航空企业价值中寻找答案西南航空部三项基企业价值（营哲学）：第工作应该愉快情享受第二工作重搞砸第三重应受尊重三项价值观西南航空成先企业
    　　位EDS公司职西南航空初准备跳槽时公司开出刚进EDS时高出两倍半薪水条件希留决定投西南航空什呢？答案简单：西南觉工作快乐
    　　基尊重西南航空解雇员工员工基意心犯失没采取特惩罚措施凯勒赫表示：形资产竞争手难剽窃东西关心员工团队精神企业文化价值旦丧失形资产断送贵竞争优势　　建构维系西南航空愉快工作环境高度团队精神激励员工维持服务品质降低成公司谋取利益幕舵手西南航空民部（The　People　Department）
    　　落实价值理念
    　　西南航空十年前传统谓力资源部更名民部网罗具营销背景员担部门员工更名摆脱老式力资源部门予治安警察印象引进营销验员摆脱般力资源部门员没魄力缺乏决策勇气暮气沉沉状况
    　　事者力变革领导西南航空民部摇身变成火炬守着务营造符合公司企业价值工作环境员工够愉快公司效力顾客提供高品质服务
    　　基理念西南航空民部确实规划出套符合西南强调先精神工作环境理规章例招募员方面找公司真正需采取侪招募方式飞行员面试飞行员行李处理员面试行李处理员西南员工挑选愉快合作工作伙伴
    　　者西南航空非常重视员训练公司员工年参加次训练课程强调工作做更更快成更低外公司利机会增加部门间彼解然会次宣扬公司价值文化机收集员工公司建言西南航空训练课程协助员工学天工作做更家整天心系着美国航空Delta航空
    　　激励素方面西南航空民部设计薪资奖金制度复杂着重表现公司西南偏采取集体奖励方式维护提升团队精神西南航空飞行员空服员航次计薪反映出执行长凯勒赫常提理念——飞机停停机坪赚钱
    　　外西南航空工作年员工实施分红制度求员工投资1／4红利公司股票目前90％西南员工持公司股票约占西南航空流通外股数10％
    　　释放员工隐藏性价值
    　　西南航空成功掌握特殊关键技术网罗理营销高手实西南航空公司日卓越业绩表现完全功先企业价值落实公司理规章营造出激发位员工潜力工作环境进达公司营目标
    　　诸类似西南航空案研究中作者发现传统先设定企业高营策略然设定部门策略目标找出执行计划成败关键素设计公司员招募奖励办法理者监督执行公司利益优先程序似非成功企业采取决策程
    　　恰恰相反企业价值基础设定营策略组织体系持久成功企业类企业决策程序特色先企业价值信念找出设计够彰见价值理念理体系继建构培育出企业核心力竞争优势然设定营策略应瞬息万变市场状况理者程中扮演公司价值文化维护者非传统模式中位员工进行控监督考角色
    　　两位作者趣指出企业成功途径员项营运条件相互配合企业失败途径种企业运作中某环节出错导致失败例家公司设定该公司优势符策略目标然法业绩表现
    　　根作者观察先成功企业少三项特质：第公司非常明确文化价值第二价值落实公司天运作中（包括组织理公司营策略拟定等）第三重领导非理
    　　知识济时代决定切断寻寻觅觅高薪礼聘顶尖手维持公司成功位时身理者您否想维持公司竞争优势早已进公司潜力尚激发已西南航空中成功例证
    　　许眼光长远企业言激发员工隐藏价值善加利想办法高薪挖角更重

    关注力资
    年谈企业理说词汇力资
    里谈粗浅认识
    力资源中摆脱出
    力资源力资现许两词混起然两词力两字两者根资源资
    济学讲生产力三素劳动工具劳动象劳动力够构成生产力素称资源力资源实质指作劳动力属生产力素范畴
    力资属资范畴认构成资物质财富货币财富现出现种新型资种资附着身紧密联系起

    什力资问题突出
    力资问题突出起世界范围三原
    第原着现代市场济发展跨国公司代表企业形态发生巨变化种变化核心表现权泛化企业里面许股东
    种情况企业营者作越越重甚说企业命运操手里老板工现需新说法——发挥着者（起码部分部分者）重作难道工？西方谓理革命样产生
    第二原科学技术突飞猛进发展第生产力特征表现越越突出社会财富增加企业效益获越越科学技术进步拥科学技术满足仅仅作生产力素存求整生产活动中拥更发言权
    第三原新济形态——知识济出现新形态资——知识资出现崛起资体系结构发生重变化说服力例证美国尔·盖茨简言农业济时代土牛气工业济时代货币牛气知识济时代知识牛气牛气断变化说明支配济活动核心断转移
    实际济生活中三原互相影响互相交叉形成力资概念
    中国创造知家字眼中国说提出力资问题更具现实针性
    第改革程中制问题予较注意营者问题没予足够注意放劳动力范畴加
    第二重视知识重视喊年果承认力资便难落实处
    第三中国劳动力众力资源雄厚掩盖尖锐问题力资缺乏

    力资实质
    综述力资实质知识资知识资重力资变重
    里澄清误解
    知识成资切知识成资通知识—技术—产业链条转化生产力知识济活动中创造济效益知识成知识资
    钱样放手里钱放银行里存款说资投放某企业中成资说知识技术企业结合起市场济中进行运营成现实知识资
    潜知识资样变成现实知识资呢？通样知识参营性活动力资样定义：力资知识资实现形式

    力资特点
    力资面特点：
    力资附着然身知识资通活动加实现资
    二力资状况取决然知识状况精神状况必须考察水积极性两方面
    三力资发挥弹性领域受基素质制约受环境条件制约影响创造力资充分发挥环境条件宏观微观重问题
    四力资种容易变动资社会进步知识会老化市场发展领先知识变落然知识会出现逐渐增值居情况
    五力资价值难确切评价评估新营者位吹天花乱坠家承认价值企业搞盈利家会承认力资价值企业干外企业未必见干力资价值体现滞力资价值衡量认决定价格说底力资评价动态市场标准

    力资制问题
    企业发生总理跳槽事件总理走企业形资产特企业营销网络带走时带走帮弟兄——原企业中层干部针种情况位济学家提出力资制问题
    问题展开次意思讨基观点力资应该存应该存单位社会力资什样呢？
    第力资实际包括两方面涵相应知识运知识操作知识装头脑里运知识操作决定果说难理解毫意义
    第二提出存力资问题理形成知识资功劳单位提供条件社会提供条件事实确实没知识拥离开社会条件单位条件条件成果果已成成果包含努力成果努力结果力资认定实际努力认定社会条件单位条件否定
    第三果承认力资会带许问题甚混乱承认力——包括体力智力权支配市场济够运行基条件承认力属前奴隶社会特征奴隶奴隶身附关系奴隶解放问题
    第四确实发生维护力资名义损害单位形资产问题仅企业界体育界种情况发生解决问题方法应该界定理处理三环节功夫

    力资界定
    通努力形成时努力够持续发挥作力成果荣誉名声关系影响属构成力资素
    界定力资？方面容易界定成果形式体现部分著作权专利权名誉权等直接冠名方面容易界定例力名声关系影响等特利岗位形成力名声关系影响等更难界定极复杂事情里提出总界定原
    考虑知识资特点采取种排性原开属外原属单位角度说开
    开列条界限：
    1利单位条件单位名义形成成果独立完成合作完成成果知识产权属单位程中获力提高属力资
    2利单位条件单位名义形成荣誉然某单位获荣誉做出重贡献甚决定性贡献者种方式成接受种荣誉代表荣誉知识产权属单位程中获声属力资
    中国女排获三连冠荣誉然女排集体某队员说女排获三连冠时队员
    3利单位条件单位名义形成关系然某种关系建立发展起重作种关系正式形成组织形式应该属单位程中建立起间联系熟悉属力资范畴
    4利单位条件单位名义形成声影响某属单位时候直接利声影响某离开单位时候者岗位发生变化时候历史身份方式利声影响者做力资
    例担济日报总编辑时候济日报总编辑职务身利济日报名声影响力资总编辑名义做事离开第线岗位
    济日报原总编辑名义说明干职务代表着历水时已属力资范畴
    切构成力资知识产权通活动形成知识产权形态分三层面
    第层面力力实际包括实力标志力称号职称职务——担职务够代表力荣誉等等
    第二层面关系包括形成体系制度组织等显形关系包括解熟悉彼感隐形关系
    第三层面成果成果已定型东西观已见客观东西
    三层面中第层面界定般属力资范畴第三层面界定总具体容易确定产权关系难界定第二层面属属单位常常会混合交织起例销售网络单位含浓厚成分特企业处创始阶段公司网络某某手创立界定起难需具体问题具体分析

    力资理
    力资理必须遵循双重原原资原然两者简单相加融合体
    首先力资作种特殊资作特殊力资根属性力基础特殊属性例力资拥者获报酬应该资效益中分享劳动力获报酬应该工资两者
    二力资毕竟通力体现资必须重视特点承认研究性核心然建立完整激励机制约束机制两者结合起
    三力资实质知识资必须研究知识特点研究知识转化资特点研究知识资运营特点根建立理制度
    四注意时界定力资单位知识产权界限恰方式防止单位知识产权占例销售网络电脑化单位专利权保护等等
    五合契约方式力资拥者单位关系法律化求法律保证例国外公司营者签订合时候明确规定离开公司三年许担行业公司职务例接受公司培训事重岗位工作规定必须公司工作低年限等违反合损害单位利益提出法律诉讼
    承认力资力资理花功夫解决问题关键
    力资问题理问题实践问题历史问题理搞清楚实践中步位基础条件职业理队伍形成想想天国家干部明天派企业老总职务家机遇偶然家马完完全全承认拥力资阻力想知反者见完全没道理

    标兼治力资源理

    果考虑企业战略方业务流程组织架构等纯粹力资源理解决方案治标治
    着国市场竞争日趋激烈越越企业开始意识企业获取竞争优势决定素力资源理成企业理重中重提升企业力资源理水已成国企业务急
    许国企业开始聘请国际专业咨询公司力资源理进行诊断帮助设计实施更加合理岗位职责相应绩效考评体系提高企业吸引力许企业投入力财力开展员工力素质模型岗位职责绩效考评体系等专题咨询项目实施效果理想终企业提升总体理水实现企业营目标起效果佳
    究竟应该实施力资源战略提升企业竞争力呢？基数国企业理现状系统实施力资源解决方案未必彻底解决企业力资源问题力资源问题仅仅力资源理问题涉企业战略方营目标业务流程组织架构等诸方面制定诸力素质模型岗位职责绩效考评体系基企业业务流程求果企业业务流程合理业务流程目标没反映企业战略需力资源项目设计结果建立错误基础绩效考评激励机制结果员工更加积极完成合理务国外实施提升力资源理项目方法国企业未必效国企业考虑完善力资源理时需考虑企业战略组织结构业务流程信息技术绩效考评等方面系统提升力资源理实施方法
    企业理框架
    通国企业目前理方面存问题分析发现企业理问题单纯通实施局部功完善项目彻底解决必须营战略业务流程业绩评估组织架构方面着手提出关理方面综合解决方案然引入信息技术手段综合解决方案成果加固化
    营战略素意义解企业部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未挑战提供企业未明确目标方企业成员明白企业目标拥完善战略营体系企业没该体系企业更高成功机率
    营战略实施需通具体操作业务流程实现业务流程设计直接影响企业竞争力业务流程调整设计程中必须雨季虑时间质量成素达三者衡获成功业务流程重组策略目标业务流程规范标准化提高工作效率降低运营风险提高业务信息准确性提供项分析业务数企业战略调整时会产生新流程流程已适宜需考虑原流程重整优化企业需永远保持套完整运作流程切忌头痛医头产生矛盾者程中漏洞运作流程引起风险
    绩效评估种非常效手段信息技术绩效评估体系提供相关数企业理层提供时准确绩效表现保证推动企业中完全着企业战略目标作业性会绩效评估方法调整行令身获更高评价然背假设企业具备套合理激励机制激励良表现员工
    企业理层认组织架构企业变革中首工作少组织架构涉权力分配谁谁汇报等问题造成影响：组织架构先行营战略业务流程绩效评估信息技术等需组织架构改变改变种末倒置做法缺乏造成企业设公司设岗位结果企业机构越越臃肿绝成功企业变革方式组织架构必须配合执行企业发展战略需企业战略目标决定采纳流程防风险观点进行架构重组鼓励跨部门协作减少架构重叠职责混淆
    实际组织架构变化然结果规划营战略设计绩效评估体系企业业务流程实施信息技术程中然会发觉调整组织架构必性安达信配合业务流程重组设计重新审阅目前组织架构重新定义部门相关岗位职责（例集中财务理功）配相关关键绩效指标作考核标准
    然手工操作业务流程提高流程效率限信息技术利企业变革缺少素成功企业变革必须先做业务流程重组利信息技术提高流程效率
    完善力资源理体系
    力资源理体系框架分组织行行业技术支持三层面首先组织行层面企业战略力资源问题根源通企业战略蓝图明确企业愿景命价值观核心竞争素根核心竞争素推导出企业战略目标企业发展战略营目标明确制定相配合力资源战略力资源战略指员工发展决策处理员工具重长期影响决策表明企业力资源理指导思想发展方指导思想发展方企业力资源计划发展提供基础
    确立企业力资源战略企业需具体实施战略进入行层面需特指出具体实施企业力资源战略前必须首先企业业务流程进行评估业务流程组织架构直岗位设置基础企业建立清晰高效流程通部门设置岗位设置实现流程产出控制流程风险果流程做许条贯穿企业业务链岗位整条链利运转联结点联结点根需存员工通种系统方案企业岗位流程紧密联系起岗位设置解决岗设岗问题果忽视业务流程优化旧业务流程基础建立岗位设置相应力模型绩效考评助提高企业效率甚产生负面影响许企业实施力资源项目没产生效益原
    力资源战略实施方面（行层面）包括力素质模型设计薪酬福利激励机制建立员配置员培训等力素质模型基企业力资源发展战略组织架构部门职责明确员力素质求（中包括企业核心竞争素紧密联系核心力素质针部门业务性质需专业力素质）力素质模型应员招聘培训发展考核评估报酬晋升等方面提供参考接着采岗位评估模型通岗位评估素考量评估岗位相价值组织判断合理岗位级时绩效理体系中基部门绩效指标确定关键绩效指标绩效部门组织绩效挂钩
    根绩效考评结果结合市场岗位评估结果员工力等素建立薪酬福利激励机制薪酬福利体系绩效理岗位评估联系起减少锅饭现象
    员配置方面两务：预测计划员需求招聘选择雇员配置应理流程进行首先应力资源提升战略高度确保高层领导力资源理支持首先应组织构架确定力资源部门高层直接汇报力资源部门参战略性方目标讨然员工力远期目标商业计划联系起力资源部门定期业务部门会谈时确定员需求招聘计划企业部建立力资源理计划时需做基企业核心技建立力资源计划：确定工选项雇时工合工培训交叉培训否优雇新设计处理员工冗余机制探索采外包业务方式考察前未劳动力走势区分布否符合公司需求时建立员时补充策略填补职位空缺外必须制定员工职业发展计划重岗位备培养计划重岗位接计划
    员培训目提高业务运作水企业提供培训前应进行需求评估培训支持公司目标战略必须明确培训仅知识传授更行改变目前许企业采外部培训方式泛泛谈方式然员工转变观念起定效果培训没结合企业实际需培训容没针企业目前存问题进行认企业应结合企业正进行变革业务流程重组等具体情况开展针性强培训样员工接受度提高效果明显促进企业持续变革
    技术层面完善力资源理需信息技术支持良系统配完善解决方案更效力资源理方方面面整合起目前许企业力资源系统力资源系统没企业业务信息集成力资源业务流程信息集成系统真正帮助企业达国际化力资源理水
    企业发展必须国际先进理水齐力资源作企业重成功素切理变革重组成部分
    国企业相理基础较薄弱果考虑企业战略方业务流程组织架构等方面问题纯粹力资源理解决方案治标治法彻底企业解决面力资源问题国企业需整合战略流程信息技术绩效理组织架构等方面高度集成化方案中环节缺样做标兼治效提高企业理水企业竞争力国企业日益激烈市场竞争中立败

    企业理中团队战略

    　　琼·R穧卡扎巴赫道格拉斯·K穧史密斯麦肯锡公司纽约办公室合伙国际知名团队智慧作者卡扎巴赫麦肯锡公司充企业改革工作领导20年史密斯关组织业绩变革位重评员麦肯锡公司位咨询员团队智慧书中作者力图发现决定团队表现差异素什方通什方式团队工作出色高级理层应该样提高团队效率诚书中述：发现团队工作背存基规律时发现团队良业绩表现分割二者孤立取


    团队工作质特征

    企业言更合理决定否时鼓励团队首先应该精确区分团队集团区

    数企业高层提倡团队工作应该团队工作代表系列鼓励倾听积极回应观点提供支持尊重兴趣成价值观念价值观念帮助团队发挥功效时提高组织整体业务表现团队指起工作集团委员会理事会行动组区工作成果样定义团队团队互补负责统目标标准奉献少数员集合

    团队核心奉献没点团队松散集合种奉献需成员够信服目标供应商功转变消费者优质服务够公司感骄傲证明孩子样聪明信目标成功保持领先密分

    成功团队目标映射具体工作求销售商退货率减少50毕业班数学成绩60分提高95分事实果团队确定明确具体工作目标具体工作目标整体目标毫联系团队成员会变困惑涣散表现庸原三点：

    具体团队业绩目标够种企业整体务工作目标方式定义工作产出简单次例行公事般集会决策长久维持团队优秀业绩

    二具体团队业绩目标够增进团队部明晰沟通建设性碰撞

    三具体目标行性帮助团队集中精力获结果

    群决定某项产品成降10某项产品销售率提高100时相头衔工资特性已重成功团队中成员集体目标贡献力量关注问题更重关注业绩目标身位利益

    团队技求

    成功团队中发现规模般225间规模超50理讲组成团队种规模团队更容易分裂较集团作单单位发挥功效

    选择佳规模外团队必须寻找佳特长组合说工作需选择成员互补种技然听起容易团队失败处团队技求般分三类：

    技术专业知识群医生法庭处理件雇佣歧视问题显然毫意义医生律师组成团队起处理医疗事身伤害案件

    解决问题制定决策技巧

    团队必须够发现潜问题机遇斟酌种选择方案够权衡利弊决定前进方式

    际关系技巧果缺乏效交流沟通建设性碰撞目标相互理解便句空谈

    团队效工作

    高效团队种方式实现目标分工合作付出努力成功团队中成员承担着等数量工作成员包括团队领导具体方式团队工作成果贡献力量驱动着团队成绩情感逻辑非常重素

    非够作集体承担责否集团算做真正团体集团目标工作方式样集体责成员集体考验考虑老板负责负责间细微重差前者渡者没者没团队

    面需集体努力奋斗挑战时惠普摩托罗拉样公司拥种根深蒂固职业道德团队够机凝聚起公司中责概念已成种常识舟济工作方式

    目标工作起时信承诺会拥强烈集体命感团队必作集体团队业绩表现承担责种集体责感样产生丰厚集体成果作回报

    方面单纯改进工作交流组织效率者成功组建集团难成高效率团队设定适目标关目标实现目标方式者接受事起承担责

    种类型团队

    团队操作规律团队成功关重团队般分三类：提供咨询意见团队生产营团队负责理团队类团队实际操作中面类型挑战

    提供咨询意见团队团队包括特行动组项目集团审计质量安全监督团务研究解决特定问题

    生产营团队团队成员包括身处线负责基生产开发操作市场销售服务企业增值行员

    决定类团队发挥功效时高级理层应该集中精力谓企业关键点直接决定企业产品服务成价值方财务理顾客服务产品设计生产效率果企业关键点赖种技巧判断力实时结合团队佳选择

    负责理团队然许企业领导汇报工作团体称团队然事实少真正团队少作团队投入工作样团队企业职部门级中出现负责理着千员工名员工理着某项业务工程者职行负责理团队

    团队生命力

    相信高效率高产出企业中团队成工作单位意味着团队取代努力正规企业层级结构体制相反团队加强现企业结构层级结构限制发挥佳功效方团队企业提供机遇新产品革新需保留企业结构功精华时通团队方式糟粕样通理团队保留层级结构理指导时灵活实现线生产力提高

    公司面着具体工作业绩挑战高级理层手中团体种实际强载体高级理层重角色关注企业业绩表现寻找开发够实现目标团队形式意味着必须发现团队取成潜独特优势团队成佳工具情况够运团队战略提高团队功效促进团队基规律运作样企业高级理层够创造种理想环境团队员工企业整体够取成绩

    职务分析辨析
    职务分析力资源理基础力资源理参考离开职务分析切理工作感性行毫科学性言国许企业中项工作折扣空白份粗浅岗位描述全程式化语言形式容没指导意义操作性
    喜现许企业开始认识职务分析重性开始研究实施企业职务分析工作甚请专业咨询机构请外尚念职务分析工作开始国企业中逐步开展
    里想谈谈职务分析工作点认识
    什职务分析
    职务分析员工工作岗位进行科学规范分析确定该岗位工作目工作容职责权限工作关系职资格等容出具职务说明书作力资源理活动决策基础性
    二职务分析涉员
    职务分析组织存岗位进行分析涉包括总理普通员工员中扮演定角色负责
    般职务分析包括角色：
    1总理：总理职务分析工作提供支持帮助推动项工作前开展落实
    2力资源理：力资源理职务分析工作专家负责设计分析方案设计分析工具流程分配分析务组织实施项工作方案时力资源理应该员包括总理提供业务咨询帮助员工正确理解职务分析解答工作程中疑问职务分析工作利开展
    3直线部门理：直线部门理解帮助部门员工实施职务分析绩效理落实处
    4员工：根理安排完成关分析务积极理沟通职务分析工作更加真实效
    三职务分析涉诸素
    般份效分析报告包括关员工职务素：
    1职务名称
    2职务级职务
    3职务属数
    4职务包含工作务数量相关容
    5项工作务考核标准（般量化）
    6职务职责权限
    7实施该职务困难处
    8职务工作关系包括级级级事外联系部门员
    四职务分析方法
    通常职务分析种方法：
    1问卷调查法
    职务分析常种方法力资源部门设计调查表格表格分两种种值员工填写种该员工直接级填写
    样通两张表格基反映出员工职务容职资格求
    2座谈法
    座谈法员工直接级召集员工进行座谈通员工描述做出职务说明书种方法需理座谈前拟订份详细问话清单全面列出涉员工职务容职求座谈时候理应简练易懂语言职务容传达员工鼓励员工描述职务
    3观察法
    观察法通观察获员工职务信息程种方法般适工作周期较短员工影响员工正常工作条件通调查员工观察关工作全部信息真实记录然收集信息进行分析纳制定出职务说明书
    4工作日志法
    工作日志法员工直接级事先设计详细工作日志表员工求规定时间填写真实表现该员工日工作情况收集员工职务信息
    种方法需注意工作日志应该时填写般半时四十五分钟周期者工作认单位做什填什时全面填写种方法时理者应该加强监督督促员工认真时填写
    五职务分析流程
    般职务分析五流程：
    ）职务分析计划阶段
    1明确职务分析目首先明确职务分析目什统组织思想
    2获企业高层理者支持获高层支持推进职务分析工作前提
    3建立职务分析组建立专门职务分析组般部门出两名名部门理名操作员组组长总理担力资源理般担副组长样便职务分析工作推进组织便力资源理总理沟通
    二）职务分析设计阶段
    设计阶段解决问题：
    1划分职务分析中角色总理力资源理直线理员工等职务分析中扮演什样角色通角色划分明确责职务分析落实处
    2选择职务分析方法选择合适分析方法更加方便效
    3设计必分析工具工具表格采什方法离开表格力资源部门应设计相关工作培训分析组关填写方法注意事项减少分析工作中必麻烦然力资源部门应时刻准备介绍理员工问讯提供咨询服务
    三）信息收集分析阶段
    阶段包括方面：
    1职务名称
    2职务目
    3职务级
    4职务属数
    5职务职责
    6职务权限
    7职务中项工作务衡量标准
    8职务工作环境
    9职务难点
    10职务工作关系：级级级事外联系部门员
    11职务职资格求：低学历知识验求年龄求种技求必求等里需注意：求低求越高越符合合适合适岗位原
    四）职务分析结果表达阶段
    阶段收集信息次讨分析职务说明书形式确立包括两部分容：职务容职求
    五）职务分析运阶段
    阶段关注职务说明书运：制定力资源规划员工招聘职务评价薪酬设计绩效理员工培训职业生涯规划等提高力资源理科学性规范性
    职务分析流程全部结束代表职务分析工作劳永逸代表职务说明书存档收藏
    职务说明书应该作理理效工作常参阅应该着岗位变化组织结构变化等断进行调整断进行完善提高更加适合具体情况更加发挥作
    诊断修改工作必少理者常忽略方应该引起特注意
    六职务分析检验控制
    职务分析否效否正确面6W1H进行检验：
    1职务责者谁（WHO）
    2职务服务象谁（FOR WHOM）
    3什做该项职务（WHY）
    4职务工作容（WHAT）
    5职务工作点（WHERE）
    6职务工作时间（WHEN）
    7完成职务方法程序（HOW）
    述七项容做出完成回答项职务进行详细正确描述缺做完职务必职务分析工作信度效度进行分析

    警惕国企业副职领导设事陷阱
    国企业陷入困境企业员工讲极数普通员工没愿意企业陷入困境国企业里存极危险陷阱企业副职领导希国企业陷入困境旦企业陷入困境企业总理书记等正职领导政绩佳调整作副职领导机会升正职领导位样副职领导数事实存果正职领导缺乏足够判断力鉴力陷入副职领导设陷阱副职领导着维护企业利益旗号持出台企业政策实际效果企业长期发展相背道驰
    例：国企业副理刘某原直想企业总理书记级单位没聘总理书记安排第四位副理分企业事工作分事工作精力放开拓利发挥现企业力资源心思放助社会效力资源心思放逼迫存见员工辞职引发员工企业发生劳动关系争议企业正职领导出难题逼迫正职领导台
    保障劳动者合法权利防止企业意裁减员国家公布系列劳动法规劳动法第２７条规定单位濒破产进行法定整顿期间者生产营状况发生严重困难裁减员者双方协商致单位提出解劳动合单位应劳动者支付济补偿金标准工作年支付月标准工资果劳动者提出解劳动合单位支付济补偿金某国企业副理刘某便建议公司讨通清理企业员工劳动关系政策中包括前领导意费学签固定期劳动合关系员工建议动辞职提出解劳动合关系（表面企业利益出发达减少企业支付济补偿金目）果员工提出解劳动合求终止外费学回公司报没具体岗位公司集中理组织学果员连续15天年累计30天未回公司报视矿工解合
    明显公政策表面维护企业利益类员工肯定法接受真企业解类员工固定期劳动合时候员工定会劳动法维护权益请求仲裁委员会仲裁请法院裁决届时企业受名誉伤害难弥补潜客户果知道类事件敢企业合作连签定固定期劳动合员工会该企业发生劳动纠纷客户利益难保证必然导致企业期利益受损害企业诚信折扣必然影响企业济效益企业利益效益降损必然会影响总理书记等正职领导政绩时副理刘某收箭双雕效果方面排挤出矛盾员工方面升正职总理书记基础
    国企业遇类问题普遍现象程度存着企业正职领导员工劳动理部门应该警惕采取正确做法：
    1企业通知外学员希继续学企业需课程技利外学社会资源建立发展客户资源果外学员继续会公司服务意图公司没合适岗位协商解固定期合相应济补偿双方友解劳动合果类学员没回公司服务意图协商解劳动合
    2企业制定出台事政策时定长远发展角度出发正职总理书记定陷入心副职领导设陷阱否企业发展带果严重歪心思事政策表面理普通员工实际起效果激发员工企业突正职领导引入离职台陷阱果企业歪心思服务企业员工优秀进入该企业？现员工安心企业长期工作发展？长留会市场没竞争力弱者必然企业员素质会成市场竞争中弱者企业成弱者企业领导政绩没必然台作国企业正职领导定注意副职领导达私心目常会建议出企业逼迫员工遇降低尊心受伤害动辞职招数集中理发报工资法调离岗位法放基层法降低遇法长期出差法明升暗降法方法表面企业利益出发节省济补偿金数额企业动歪心思定会导致劳动者维护身权益级部门举报劳动部门会注意劳动者弱势群体清醒认识企业玩弄逼迫式辞职坚决击切实维护劳动者合法权益
    3员工旦遇类事件定需先正职领导话果正职领导话解决问题劳动仲裁委员会法院提请仲裁解决防止企业利益受应该损失
    4常建议出恶意招数陷害企业员工副职领导正职总理书记应该进行批评进行调整更换果级命建议级调换

    年终考核流形式？
    快年终许企业事部门开始年终绩效考评做准备然笔者接触企业部分企业年终绩效考核流形式家知名理期刊调查表明：建立效绩效考核系统列困扰中国企业10理难题首原包括：理者应付事绩效目标难衡量理者缺乏相关训练拉面子分标准：问结果程等等更根性原——企业绩效考核绩效理身认识存偏差
    **绩效理绩效考核区**
    企业绩效考核评估忽视绩效理全程握常匆匆客般绩效考核：年终绩效考核时间力资源部例固定表格发部门理部门理需规定时间填完表格交回力资源部理忙乐表格中圈圈勾勾加轻描淡写评语然表中容位属谈话十分钟张考核表签名次考核工作算万事吉回现实工作中表格里发挥作没关心
    实绩效理针做考核评估重点解决够达目标？工作没做？工作做？应该改善做更？强调帮助属找出瓶颈改善缺点
    绩效考核完整绩效理程中环节绩效理绩效考评区表：
    绩效理 绩效考核
    ● 完整理辅导程 ● 理程中局部环节手段

    ● 侧重信息沟通绩效提高 ● 侧重判断评估
    ● 伴理活动全程 ● 出现特定时期
    ● 事先沟通承诺 ● 事评价
    绩效理片面认识常绩效评估完整绩效理中割裂开会误导绩效理目绩效理目包括三方面战略目理目开发目效绩效理系统首先根公司战略目标制定部门员工目标成落实公司战略手段次绩效理系统应贯彻指导评价区分激励沟通等理措施理效绩效理应着眼力资源开发员工持续成长绩效持续改善
    绩效理等绩效考核必然造成瞎子摸象——需评估部门员工表现面忽视更重目事实单纯评估员工表现做绩效考核属审判审判双方费力讨久久然家愿做绩效考核做应付着做样绩效考核流形式难理解
    **绩效理六步法**
    企业仅完整绩效理全程绩效考核转变绩效理树立 绩效理基理程理念围绕理念展开绩效理项活动绩效理基理程纳六步骤：
    设立绩效目标
    设立绩效目标着重贯彻三原导原公司总体目标级目标设立部门目标二SMART原目标符合具体（Specific）衡量（Measurable）达（Attainable）相关（Relevant）基时间（Timebased）五项标准三承诺原级制定目标形成承诺
    二 记录绩效表现
    环节许企业怕繁琐愿意认真执行实理者员工需花量时间记录工作表现量做图表化例行化信息化方面面辅导评估环节提供促进辅导反馈例行化避免拍脑袋绩效评估方面绩效表现记录身工作种力推动中国句俗话怕怕算绩效记录项算功夫
    三 辅导反馈
    绩效理中企业更重视考核忽视绩效辅导重环节应通观察属行结果进行反馈——表扬批评帮助改善业绩
    值注意属行坏评判标准事先需属沟通否表扬批评会真正改变行认绩效辅导时刻监督检查员工工作概正确做法：属需时候密切监督旦履行职责应该放手理
    四 绩效评估
    通常说绩效考核评价环节绩效理程中评价连续程绩效评估程中设定评估方法标准进行正式评价
    鉴绩效结果般需较长时间体现出绩效评估等级敏感性越越企业倾半年年评估次
    五 反馈面谈
    反馈面谈仅属绩效评估结果进行沟通达成识分析绩效目标未达成原找改进绩效方措施
    理者员工反馈面谈心理压力畏难情绪加理者缺乏充分准备必面谈沟通技反馈面谈失效甚产生负作需注意克服
    六 制定行动计划
    根反馈面谈达成改进方制定绩效改进目标发展目标相应行动计划落实阶段绩效目标中进入轮绩效理循环
    许会说连绩效考核环节做做完整绩效理程岂更难？实理问题般系统问题头痛医头脚痛医脚方法奏效需采取系统解决问题绩效理系统作完整理程果精力花绩效考核确实难见成效唯环节运作良绩效理行效

    力资源评估理方法
    知识济条件力资源评估成新重课题力资源评估理基础生产素分配理具体分生产素市场供求决定规律素边际生产力分配规律力资源评估象力资源价值文利生产素分配理规律设计力资源评估理模型
    　　力资源评估理基础
    　　力资源价值评估般理基础生产素分配理企业作系列素契约联合生产程资劳力土企业家精神知识信息等类素作程企业完成生产周期类生产素应该产出收益中获相应报酬市场济条件收入分配般规律类生产素生产程中例贡献进行分配具体表现两方面：
    　　类生产素收入类素市场价格决定类素市场价格素市场供求决定生产素供生产素生产成相关素决定生产素需求生产素购买方带济利益相关素决定样生产素市场许买者卖者形成市场力量会形成素均衡价格素均衡价格会影响生产素分配例某种生产素市场价格高说明该类生产素者收入高该生产素较生产素较分配例
    　　二类素收入生产程中边际生产力决定企业说企业产出收益类生产素互相联系作结果类生产素贡献例应该边际生产力科学确定类素收入应边际生产力加确定运边际生产力分配规律进行资产评估类资产实现整体利益中分离出某种资产贡献力资源进行评估边际生产力规律确定力资源贡献率评估出入力资源价值
    　　二力资源评估方法
    　　力资源具提供未济利益服务潜力货币计量应确认种资产力资源种特殊资产具益性系统性创造性动态性复杂性等特征般说力资源价值外力资源成价值力资源济价值通方法力资源价值进行评估
    　　()企业收益分配提供价值参考企业收益分配生产素产业中贡献力资源参企业收益分配力资源价值确定力资源企业产出中贡献力资源价值评估首先应劳动资生产中关系手确定例关系企业整体创利评估基础产出途径效剥离出力资源企业做出贡献作力资源价值力资源总体价值中分配体群体间价值
    　　力资源价值评估具体方法应采收益现值法收益现值法力资源置身特定企业中力资源预留定组织时间该组织创造系列未收益现值确定力资源价值
    　　1．力资源整体价值评估
    　　①假设企业增长率g固定

    ②假设企业增长率g变动分g1g2…gn

    中
    　　(1)R0表示企业年收益额般现金流量利润更

    　　(2)r表示折现率企业预期报酬率确定根企业具体情况确定风险报酬率
    　　(3)n表示企业营年限果持续营时n→∞
    　　(4)a表示力资源增长率占总增长率重(根道格拉斯函数确定)
    　　(5)g企业均净现金流量增长率确定方法：①历史数分析法企业历年数分析基础利统计方法计算出均增长率②发展趋势分析法g企业剩余收益中投资例x企业净资产利润率
    　　(6)k确定收益现值法关健表示力资源成占总投资成(包括劳动资)重

    中r1表示工资率
    　　rk表示利息率
    　　α劳动产出弹性值劳动增长率总产量增长率中占重
    　　β资产出弹性值资增长率总产量增长率中占重
    　　αβ参数行业确定值α+β1
    　　推导程：根科布道格拉斯生产函数
    　　yf(LK)ALαKβ(表示定生产规模产量y投入资金劳动力间关系)根生产素优组合必条件：
    　　2．力资源体价值：ri力资源整体价值
    　　中①力资源整体价值1
    　　②ri某体力资源总体力资源贡献

    现状Ci表示参物现状)
    　　CiAiBiT　　(i12m)
    　　Ai(A1A2…AN)类型力资源确定影响价值素集合
    　　Bi(B1B2…BN)类型力资源确定素价值影响程度权数集合
    　　(二)企业理员提供决策通力资源价值评估理者解力资源已花费花费支出力资源创造价值力企业关力资源引进配备理等决策提供
    　　果角度言话力资源价值评估选择成法途径方面力资源价值体评估方面力资源价值群体评估
    　　(1)力资源价值体评估成法决定体力资源价值素：力资源取开发成转成成机会成
    　　力资源价值：力资源取开发成+转成+成+机会成
    　　中①力资源取开发
    　　Ct第T年加工成力资源取开发成应等出生创造价值止段时期耗费资源价值部分价值做加工程加工程投入形成力资源价值种方法应出生开始23岁够赚取收入时完成加工程年耗费资源量呈增加趋势
    　　中Ct第T年加工成i加工成增长率r贴现率t力资源加工持续期限n23岁
    　　②转成：转时发生成安置费等
    　　③成：企业力资源支付工资未工资报酬折现

    　　Tt表示该职工第T年工资报酬收益
    　　r适该职工贴现率
    　　t力资源价值计算年限
    　　④机会成：进行力资源投资引起损失
    　　(2)力资源价值整体评估成法企业角度讲力资源成企业取力资源付出代价应包括企业力资源取成(招募成选拔成雇成)开发成(定成脱产职培训成)成(支付工资奖金福利等)保障成(劳动事保障成健康保障成退休养老保障成失业保障成)离职成(离职补偿成)
    　　力资源成价值力资源取成+开发成+成十保障成+离职成
    　　中
    　　W期加权均工资额(期工资总额员总数计算)
    　　n全部劳动数
    　　i均工资提高率
    　　r贴现率
    　　t现劳动者均工作年限
    　　(三)劳动力市场提供参考价值学识水社会阅历实践验等综合素质差导致智慧技力差异职务力资源确定报酬水求确定力资源价值果形成效劳动力市场时应根市场规律市场决定力资源价值法形成效劳动力竞争市场时必须通资产评估机构观评估确定力资源价值
    　　力资源价值评估具体方法体现市场法种方法前提健全公开公公正市场
    　　市场法应基思路(1)选取评估象相类似力资源交易实例作参物(2)分确定参物评估象现实状态C确定调
    (3)参物价值基础根调整系数ri确定评估力资源价值参物价值i×Vi
    　　调整系数Vi确定方法：
    　　（1）类型力资源确定影响价值素集合Ai(A1A2…An)
    　　中i012…mA1A2…An分表示影响力资源价值素：性年龄工龄学历验等类型企业力资源影响价值素设计
    　　(2)——类型力资源确定素价值影响程度权数集合Bi(B1B2…Bn)
    　　中i012…mB1B1…Bn分表示类型力资源素价值影响程度验熟练工理影响程度
    　　(3)分确定参物评估象现状
    　　C0A0B0T　　CiAiBiT(i12m)
    　　C0表示评估象现状
    　　Ci表示参物现状
    　　应市场法需注意：(1)企业类型力资源影响价值素素价值影响程度权数(2)交易实例应选择3(m>3)

    标兼治力资源理

    果考虑企业战略方业务流程组织架构等纯粹力资源理解决方案治标治
    着国市场竞争日趋激烈越越企业开始意识企业获取竞争优势决定素力资源理成企业理重中重提升企业力资源理水已成国企业务急
    许国企业开始聘请国际专业咨询公司力资源理进行诊断帮助设计实施更加合理岗位职责相应绩效考评体系提高企业吸引力许企业投入力财力开展员工力素质模型岗位职责绩效考评体系等专题咨询项目实施效果理想终企业提升总体理水实现企业营目标起效果佳
    究竟应该实施力资源战略提升企业竞争力呢？基数国企业理现状系统实施力资源解决方案未必彻底解决企业力资源问题力资源问题仅仅力资源理问题涉企业战略方营目标业务流程组织架构等诸方面制定诸力素质模型岗位职责绩效考评体系基企业业务流程求果企业业务流程合理业务流程目标没反映企业战略需力资源项目设计结果建立错误基础绩效考评激励机制结果员工更加积极完成合理务国外实施提升力资源理项目方法国企业未必效国企业考虑完善力资源理时需考虑企业战略组织结构业务流程信息技术绩效考评等方面系统提升力资源理实施方法
    企业理框架
    通国企业目前理方面存问题分析发现企业理问题单纯通实施局部功完善项目彻底解决必须营战略业务流程业绩评估组织架构方面着手提出关理方面综合解决方案然引入信息技术手段综合解决方案成果加固化
    营战略素意义解企业部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未挑战提供企业未明确目标方企业成员明白企业目标拥完善战略营体系企业没该体系企业更高成功机率
    营战略实施需通具体操作业务流程实现业务流程设计直接影响企业竞争力业务流程调整设计程中必须雨季虑时间质量成素达三者衡获成功业务流程重组策略目标业务流程规范标准化提高工作效率降低运营风险提高业务信息准确性提供项分析业务数企业战略调整时会产生新流程流程已适宜需考虑原流程重整优化企业需永远保持套完整运作流程切忌头痛医头产生矛盾者程中漏洞运作流程引起风险
    绩效评估种非常效手段信息技术绩效评估体系提供相关数企业理层提供时准确绩效表现保证推动企业中完全着企业战略目标作业性会绩效评估方法调整行令身获更高评价然背假设企业具备套合理激励机制激励良表现员工
    企业理层认组织架构企业变革中首工作少组织架构涉权力分配谁谁汇报等问题造成影响：组织架构先行营战略业务流程绩效评估信息技术等需组织架构改变改变种末倒置做法缺乏造成企业设公司设岗位结果企业机构越越臃肿绝成功企业变革方式组织架构必须配合执行企业发展战略需企业战略目标决定采纳流程防风险观点进行架构重组鼓励跨部门协作减少架构重叠职责混淆
    实际组织架构变化然结果规划营战略设计绩效评估体系企业业务流程实施信息技术程中然会发觉调整组织架构必性安达信配合业务流程重组设计重新审阅目前组织架构重新定义部门相关岗位职责（例集中财务理功）配相关关键绩效指标作考核标准
    然手工操作业务流程提高流程效率限信息技术利企业变革缺少素成功企业变革必须先做业务流程重组利信息技术提高流程效率
    完善力资源理体系
    力资源理体系框架分组织行行业技术支持三层面首先组织行层面企业战略力资源问题根源通企业战略蓝图明确企业愿景命价值观核心竞争素根核心竞争素推导出企业战略目标企业发展战略营目标明确制定相配合力资源战略力资源战略指员工发展决策处理员工具重长期影响决策表明企业力资源理指导思想发展方指导思想发展方企业力资源计划发展提供基础
    确立企业力资源战略企业需具体实施战略进入行层面需特指出具体实施企业力资源战略前必须首先企业业务流程进行评估业务流程组织架构直岗位设置基础企业建立清晰高效流程通部门设置岗位设置实现流程产出控制流程风险果流程做许条贯穿企业业务链岗位整条链利运转联结点联结点根需存员工通种系统方案企业岗位流程紧密联系起岗位设置解决岗设岗问题果忽视业务流程优化旧业务流程基础建立岗位设置相应力模型绩效考评助提高企业效率甚产生负面影响许企业实施力资源项目没产生效益原
    力资源战略实施方面（行层面）包括力素质模型设计薪酬福利激励机制建立员配置员培训等力素质模型基企业力资源发展战略组织架构部门职责明确员力素质求（中包括企业核心竞争素紧密联系核心力素质针部门业务性质需专业力素质）力素质模型应员招聘培训发展考核评估报酬晋升等方面提供参考接着采岗位评估模型通岗位评估素考量评估岗位相价值组织判断合理岗位级时绩效理体系中基部门绩效指标确定关键绩效指标绩效部门组织绩效挂钩
    根绩效考评结果结合市场岗位评估结果员工力等素建立薪酬福利激励机制薪酬福利体系绩效理岗位评估联系起减少锅饭现象
    员配置方面两务：预测计划员需求招聘选择雇员配置应理流程进行首先应力资源提升战略高度确保高层领导力资源理支持首先应组织构架确定力资源部门高层直接汇报力资源部门参战略性方目标讨然员工力远期目标商业计划联系起力资源部门定期业务部门会谈时确定员需求招聘计划企业部建立力资源理计划时需做基企业核心技建立力资源计划：确定工选项雇时工合工培训交叉培训否优雇新设计处理员工冗余机制探索采外包业务方式考察前未劳动力走势区分布否符合公司需求时建立员时补充策略填补职位空缺外必须制定员工职业发展计划重岗位备培养计划重岗位接计划
    员培训目提高业务运作水企业提供培训前应进行需求评估培训支持公司目标战略必须明确培训仅知识传授更行改变目前许企业采外部培训方式泛泛谈方式然员工转变观念起定效果培训没结合企业实际需培训容没针企业目前存问题进行认企业应结合企业正进行变革业务流程重组等具体情况开展针性强培训样员工接受度提高效果明显促进企业持续变革
    技术层面完善力资源理需信息技术支持良系统配完善解决方案更效力资源理方方面面整合起目前许企业力资源系统力资源系统没企业业务信息集成力资源业务流程信息集成系统真正帮助企业达国际化力资源理水
    企业发展必须国际先进理水齐力资源作企业重成功素切理变革重组成部分
    国企业相理基础较薄弱果考虑企业战略方业务流程组织架构等方面问题纯粹力资源理解决方案治标治法彻底企业解决面力资源问题国企业需整合战略流程信息技术绩效理组织架构等方面高度集成化方案中环节缺样做标兼治效提高企业理水企业竞争力国企业日益激烈市场竞争中立败

    企业营者业绩评价指标体系设置
    摘 ：文基股票期权制度设计企业高层理员业绩评价指标体系该指标体系企业总体业绩评价体系理者业绩评价指标体系两部分构成中理者业绩评价指标体系职责范围分设置
    　　关键词：企业营者业绩评价指标设置
    　　股票期权制度实施程中重素期权激励标准问题应根种标准授予股票期权达激励目需企业部建立套业绩评价指标体系评价标准设置否合理关系股票期权制度实施效果素
    　　企业总体业绩评价指标体系
    　　权控制权营权三权分离现代公司法治理结构特征三权分离终导致代理问题产生公司实施股票期权制度公司者说正降低代理成解决代理问题采取措施决定者资保值增值情况较关注外更关心董事会理层代理否效代理否真正公司利益出发考虑公司长远发展文公司治理结构基础设计企业总体业绩评价指标体系框架结构
    　　根公司治理结构该业绩评价指标体系分三层次第层次资者目标实现情况评价第二层次资控制者董事会资营业绩评价第三层次资产营者理层资产营业绩评价
    　　1．者资保值增值状况评价指标
    　　者进行投资根目资保值增值资保值增值源企业收益选择评价指标时反映企业收益状况指标核心指标里选择净资产收益率资积累率营运指数三指标
    　　①净资产收益率净利率／均净资产该指标充分体现投资者投入企业资获取净收益力突出反映投资报酬关系②资积累率：年者权益增长额／年初者权益该指标反映企业者权益年变动水体现企业资积累情况投资者投入企业资保全性增长性企业发展强盛标志③营运指数：营现金净流量／营应现金该指标评价企业收益质量反映企业收益确认否时伴相应现金收入应计制基础收益否现金流相伴果收益没相应现金收入仅法进行分配会影响企业发展
    　　2．资控制者资营状况评价指标
    　　资控制者资营体现三方面资筹集资资收益分配资控制者营评价应三方面进行选择总资产收益率全部资产现金回收率资产负债率持续增长率指标
    　　①总资产收益率：息税前利润／均资产总额该指标反映企业全部资产获取收益水企业营业绩理水集中体现②全部资产现金回收率：营业现金净流量／全部资产该指标说明企业资产产生现金力现金角度评价资产收益力③资产负债率：负债总额／资产总额该指标国际公认衡量企业负债偿力营风险重指标④持续增长率：净资产收益率／(1－股利支付率)企业股利支付政策影响着企业早晨需资金存量该指标衡量企业发展计划标准企业报酬利润力财务政策变情况股利支付政策决定企业增长率
    　　3．资产营者资产营状况评价指标
    　　股份公司里董事会资产委托理层理理层作执行机构负责公司日常事务考虑指标业绩进行评价：销售毛利率销售增长率营现金流量增长率资产周转率流动率
    　　①销售毛利率销售利润／销售收入总额指标中销售利润企业营业务利润该指标反映企业营业务获利力体现企业营活动基获利力②销售增长率年销售增长／年销售总额该指标反映年度销售额增长情况衡量企业营状况市场占力预测企业营业务拓展趋势重标志③营现金流量增长率期营现金流量／期营现金流量该指标反映企业获现金稳定性④资产周转率包括总资产周转率流动资产周转率总资产周转率评价企业全部资产营质量利效率指标流动资产周转率企业资产中流动性较强流动资产角度企业资产利效率进行分析进步揭示影响资产营质量素⑤流动率：流动资产／流动负债该指标衡量资金流动性充分考虑流动资产规模流动负债规模间关系
    　　二员工业绩评价指标体系
    　　()业绩考核象确定
    　　确定业绩考核象确定股票期权获受股票期权获受两部分组成：资控制者资营者资控制者中成员股东中选举产生外部董事已成董事会正常执行务必少素样体制公司方面专家帮助部分董事企业根表现适予部分股票期权促真正关心企业业绩真诚企业服务企业运营建议董事会会议记录业绩考核根董事会会议记录文确定业绩考核象文确定业绩考核象企业高级理员包括董事长总理副总理
    　　现代企业理中般员工称赖性资源企业核心资源企业高级理员称唯性资源核心资源通常情况具代性资源旦离开企业企业资源会法发挥正常作导致企业价值减少般力资源属属位属合作性资源代性弱资源离开企业会导致身价值减少鉴两种力资源位考虑提前分配时应区着重应考虑核心资源期权激励问题
    　　(二)业绩评价指标体系构建
    　　1．董事长业绩评价指标体系
    　　董事长代表董事会公司切事务进行监督理董事会休会期间负责处理公司重影响业务活动举足轻重物业绩指标评价体系分成两部分：素质评价指标体系工作绩效评价指标体系
    　　素质评价指标体系三部分构成：素质结构包括进取心责心智力结构包括综合分析力工作历学历力结构包括目标定力决策力授权力协调力风险力际关系力等
    　　工作绩效评价指标体系拟方面构建：公司资运营效果股东会决策执行高级理层运作劳资关系协调企业文化建设情况
    　　①公司资运营效果评价指标采定量指标盈利情况投资情况筹资情况三方面评价指标总资产增长率净利润增长率良投资率固定资产率资金成率债务保障率②股东会决策执行情况评价指标采定性指标包括：否制定切实行计划否进行力组织工作否进行效指导③高级理层运作情况定性评价指标：高级理员否冗余否需设新职位部分职责否分明否协调运转④劳资关系协调劳资纠纷处理通部员工满意程度评价包括生理满意指标安全满意指标社交满意指标尊重满意指标实现满意指标⑤企业文化建设评价三方面进行：外层文化：企业知名度企业形象职工服务态度中层文化指企业制度文化精神文化：企业价值观念职工群体意识行规范等
    　　2．高级理员业绩评价指标体系
    　　高级理员包括总理工作副总理素质求基致工作工作绩效评价应职务分进行高级理员素质评价指标体系三部分构成：素质结构包括事业心进取心责心智力结构包括行业生产技术知识知识面综合分析力工作历学历力结构包括处事力控制力时发现问题力灵活性信息沟通力决策辅助决策力谈判力社交力等
    　　(1)总理工作绩效评价指标体系
    　　总理公司营理代表全面负责公司日常行政业务活动代表公司外处理业务文拟八方面评价企业业绩：市场开发创新技术装备物资设施产品劳务财力资源盈利力力资源组织理市场市场占率开拓市场面市场覆盖率客户留住率评价开发创新新产品开发数量投入资源评价指标：新产品开发成功率科研开发费率技术装备物资设施技术改造率设备更新率设备充足率设备先进水四指标评价产品劳务销售额增长率优质产品率顾客满意度三指标评价财务资源资金成率现金充足率现金周转率评价盈利力销售净利率成费利润率股盈余评价力资源情况技术员培训率员工率工伤事率四相指标评价组织理组织结构改造理方法革新组织规模变化评价
    　　(2)市场营销副总理工作绩效评价指标体系
    　　市场营销副总理工作绩效评价拟五方面进行：市场占状态拥客户销售额销售费劳动效益售服务市场占状态产品市场占率产品市场覆盖率两指标评价拥客户情况新客户增长率客户留住率评价销售额销售费销售额增长率产品销售量计划完成率销售费占率评价劳动效益评价指标选全员销售率售服务评价指标时间质量成中时间反应周期指客户请求终解决问题时间质量售服务次成功率衡量成售服务程中力物力资
    　　(3)研究开发副总理工作绩效评价指标体系
    　　围绕研究开发产出成果副总理绩效评价两方面：研究开发成效益研究开发产品质量研究开发成效益评价指标包括：评价老产品技术改造成果技术进步贡献率评价新产品投资效果创新产品销售例评价科技开发费利效果技术开发费创收率评价新产品开发成功数量新产品开发成功率研究开发质量评价指标售返修率销售退货率里仅考虑产品开发设计合理引起返修率退货率外新产品市场占率作该副总理绩效评价指标
    　　果公司正进行新项目开发副总理绩效评价通项目实现性预期效果评价进行评价容包括目标市场否明确产品否具竞争力开发否成功生产销售否具问题
    　　(4)生产运作副总理工作绩效评价指标体系
    　　生产运作副总理工作绩效评价分两部分进行生产作业准备评价生产程评价生产作业准备评价容包括：设备维护指标设备障率维修费效率物资采购评价指标材料利率采购费率采购价格采购速度时性物资储备评价指标物资损耗率储备资金周转天数单位物资储备成生产程评价包括四方面：质量成高贷柔性返修率退货率客户留住率评价产品质量时次品率成品率返工率浪费情况评价企业生产程中质量控制成产品价格重组成价格利润影响边际贡献边际贡献率评价高贷强调速度性生产周期顾客满意度评价柔性强调数量种类变化反应力
    　　(5)事力资源副总理工作绩效评价指标体系
    　　事力资源副总理工作绩效评价围绕六方面进行业员变动情况工作状况员构成教育训练安全情况激励业员变动情况评价指标：员工率离职率员工固定率工作状况评价指标：出勤率迟率加班加点率员构成员工素质专职工率方面评价教育训练情况评价指标：均受训率教育训练时间率安全情况评价指标：工伤事率劳动灾害补偿率员激励情况定性角度评价包括激励政策激励手段业绩考核等
    　　(6)财务副总理工作绩效评价指标体系
    　　财务副总理工作绩效评价围绕两方面进行：资金筹集资金理资金筹集评价针资金筹集数量成风险进行筹资数量评价指标现金充足率资金成资金成率评价筹资风险利息保障倍数现金流动率评价资金理包括固定资产理流动资产理评价指标分选择固定资产充足率固定资产先进程度现金周转率应收账款周转率存货周转率
    　　外应定性角度评价企业资金预算否效利润分配否合理股东债权否良关系部控制制度设计否合理贯彻执行信息系统否力提供时信息提供信息否准确

    设计力资源理体系？
    岗位核心工作通常占全部工作20左右工作需职者投入80左右时间精力做
    　　具体实施企业力资源战略前必须首先企业业务流程进行评估重组整合业务流程组织架构直岗位设置基础组织岗位职发挥企业业务流程实现建立清晰高效业务流程根解决机构臃肿浮事信息反馈迟缓等顽疾企业领导者期企业灵活高效理扁化切理建立环节重叠冗杂业务流程基础话高效扁？
    　　力资源体系实施方面包括力素质模型设计薪酬福利激励机制建立员配置培训等
    　　组织架构设计力素质模型
    　　企业业务流程设计出组织岗位架构确定部门职职责彼关联性然岗位质量数量两方面进行分析质量分析建立力素质模型基企业力资源发展战略组织架构部门职责明确员力素质求数量分析员编制计划设计确定企业定生产营规模岗位需员数量力素质模型员编制计划员招聘培训发展考核评估报酬晋升等方面提供科学效接着岗位评估通岗位评估岗位进行相价值界定判断合理岗位级明确组织中核决权限信息反馈流程等
    　　绩效考核评估
    　　绩效理体系中首先企业整体营目标进行目标分解划分部门形成部门目标然基部门绩效指标岗位职职责确定关键绩效指标绩效部门组织绩效挂钩员工利益企业捆绑起需特指出：谓考核应岗位核心工作考核非全部工作分析岗位核心工作通常占全部工作20左右工作需职者投入80左右时间精力做工作完成质量决定该岗位工作质量二谓绩效考核应工作终达效果考核综合理部门考核指标应直接理部门项目业绩挂钩建立激励机制商务模型综合理部门生硬搬标准量化考核终难免绩效考核沦行考核
    　　绩效理体系中重点难点确定岗位关键绩效指标环节质量决定整体系成败效绩效考评体系企业倡导什反什直接表白指挥棒样指挥着员工行薪酬福利激励机制道鞭策激励组织中成员断努力勇创新高譬GE韦尔奇时代取长盛衰辉煌20∶70∶10残酷活力曲线绩效理机制高度注意——数环境考验理念关系
    　　活力曲线应方面观点：竞争淘汰必须淘汰周期应企业力资源素质水定企业力资源素质水低市场均水时淘汰周期较短根实际情况月季度半年年周期企业力资源素质水高市场均水时淘汰周期应适延长2年更长时间淘汰周期企业力资源水低市场水时寻找较目前员工更优秀职者空间相较较容易实现换企业力资源素质水已达较高水时市场找更优秀选择空间较换难度明显增
    　　薪酬福利激励机制
    　　薪酬福利激励机制建立需结合市场岗位评估结果员工力等素绩效考评结果薪酬福利体系绩效理岗位评估联系起薪酬体系达外竞争力公性良状态
    　　薪酬福利体系作利形态激励促员工目标企业目标达成统实现双赢企业营目标实现力发挥相辅相成时达激励效果薪酬福利必须晋升机制相挂钩进行薪资设计时流程致：
    　　1 企业综合评价市场行情身承受力确定企业薪资定位
    　　2 岗位评估结果制定职级薪酬范围福利方案
    　　3 设计薪酬增涨方案环节应薪酬体系设计中重点难点
    　　假设某岗位新职者薪资基线100通常新职者初期（加入企业12年）技进步企业创造价值均明显提升肯定员工成绩激励进步发展阶段薪酬福利遇增涨幅度相应较相较短期间薪酬便增涨125150员工薪酬达基线175左右时通常力现职位发挥达较高水难突破阶段果激励手段采现职位基础涨薪提供更优厚福利遇效果事愿违助长员工惰性倦怠心理时策应鼓励员工晋升更高职位获更广阔发展空间更薪酬福利遇
    　　员配置培训
    　　员配置方面两务预测计划员需求招聘选择雇实现员效预测计划科学效部门岗位设计分析二企业战略目标
    　　培训日益成企业力资源理项重工作关培训理念逐步发生变化目前企业培训观点已基基层技术层面升全面贯彻企业理念识
    　　薪酬考评培训力资源理工作容针企业员工状态进行灵活应发挥力资源理效力

    确定绩效考评容
    绩效考评指系统方法原理评定测量员工职务工作行工作效果绩效考评终目改善员工工作表现达企业营目标提高员工满意程度未成感绩效考评结果工作反馈报酬理职务调整工作改进　　
    绩效考评容般分三种类型：　　
    1品质基础型：忠诚动创造性信协助精神等定性形容词难具体掌握操作性效度差含混观具体明确宜公正具体工作行效果没间关系
    2行基础型：工作行分等级等级设计标准尺度供定量性测定尺度描述应 A B C D E等样观性较强应该定行描述语某刻度联系起样增加考评操作性　　
    3 效果基础型：着眼干出什干什重点结果行种测量操作性具短期性表面性具体生产操作员工较适合　　
    根笔者工作实践中发现采种容类型法全面员工进行考评 方面员工进行考评考评工作行考评工作效果考评工作中身素质　　
    实际时述三种基础型进行考评佳方案种考评容设计客观合理全面易岗位考评进行理面介绍笔者具体应　　
    考评容划分　　
    根公司理特点实际情况考评容均划分重务考评日常工作考评工作态度考评三方面　　
    　
    重务指考评期考评关键工作列举 1 3项关键开发员考评期开发务市场员单运做情况没关键工作员工（前台）重务进行考评日常工作工作态度 15倍作总分　　
    　　日常工作考核条款般岗位职责容准果岗位职责容杂仅选取重项目考评　
    　　工作态度考核选取工作够产生影响态度协作精神工作热情礼貌程度等等注意纯粹生活惯等工作关容列入考评岗位考评选择考核项目　　
    二具体项目设计　　
    设计具体考评项目时注意问题：首先容客观明确项目考评重点考评考评懂会产身歧异次项目般日常工作工作态度分 5 8项考评尺度细化果作成优秀良般较差差等较抽象考评容易观判断产生误差尺度进行细化情况会面例子：　　
    采观尺度：　
    开发程中相关技术文档编写水：　　　
    A　 B较 　C 般　 D较差 　E差　　　
    采取细化尺度：
    开发程中相关技术文档编写水：　
    A编写非常规范非常时时查阅意相关文档　　
    B编写非常规范较时时查阅期文档文档编写滞 3天　
    C编写较规范较时般查阅期文档文档编写滞 3 6天　　
    D编写较规范时常常难查阅文档编写滞 6天　　
    E编写规范时常常难查阅甚没编写相关文档　　
    三考评程序设计　　
    　　采取恰考评程序减少考评误差实际工作中笔者安排务发布者（考评直接级）考评重工作直接级考评日常工作事间工作态度进行互评　　
    　　笔者安排日常工作工作态度评评成绩计入总成绩考评解考评观评价找出观评价客观评价间差距考评沟通时放矢指导考评改进工作　　
    　　考评沟通整考评中重环节务考评认考评结果客观认识改进工作正进行绩效考评根目考评沟通应考评考评单独进行时间 1时左右宜沟通程序建议采三明治法开始先考评工作成绩进行肯定然提出足（时充分听取考评意见畅欲言）改进意见考评进行番鼓励　　
    　　防止误差建议考评考评重工作日常工作常进行非正式考评记录关键事件正式考评时原始材料外考评时考评考评项目进行集中考评单位进行考评　　
    四应注意问题　　
    （1）相关员参　　
    考评容设计程序设计时考评考评参家制定考评制度样会员工考评时感动逆反情绪
    （2）保密　
    考评结果考评理事部门公开员律保密　　
    （3）考评前培训　　
    第次开始考评前公司事部门考评进行集中培训掌握考评操作方法沟通技巧样保证考评利进行

    力资源规划全程
    现代企业力资源部门重职进行企业力资源规划谓力资源规划指根企业发展规划通诊断企业现力资源状况结合企业营发展战略考虑未力资源需供状况分析估计职务编制员配置教育培训力资源理政策招聘选择等容进行力资源部门职性规划70年代起力资源规划已成力资源理重职企业事政策融体力资源理做企业力资源规划定做规划步骤
    作家公司力资源咨询顾问认做力资源规划第步：诊断评价现力资源状况企业部力资源状况进行系统性清查做力资源规划第步必少步许企业力资源理没摸清身力资源家底情况进行谓规划程结果肯定会失败预测准会造成资源浪费阶段务四点：
    （1） 清晰企业身力资源家底
    （2） 明确企业力资源结构否合理
    （3） 运评价中心测评技术重点员（全体员工）进行评估
    （4） 企业部力资源状况进行总体分类统计
    做力资源规划第步通开展力资源调查方式进行利调查表（包括姓名高学历受培训前业说语种力专长等栏目）帮助理局评价组织中现技进行调查分析程中需做职务分析(Job analysis)职务分析定义组织中职务履行职务需行样够更准确进行规划职务分析运方法：A观察法B面谈法C调查问卷法D举行技术讨会
    通述程力资源部着手拟订职务说明书(Job description)职务规范(Job specification)前者职者需做什做什做书面说明通常反映职务容环境业条件职务规范指明职者成功开展某项工作必须拥种低限度接受资格标准图作力资源咨询顾问做企业力资源结构诊断模型：

    图：企业力资源结构诊断模型示意图
    做力资源规划第二步：预估需力资源做力资源需求预测供预测未力资源需企业营目标发展战略决定数情况组织总目标基进行营业规模预测作确定组织力资源需状况力资源规划必须战略营财务规划协调致程中注意点：
    （1）根企业年营财务计划指标结合企业现员工状况尤员工流动率测算年度力资源总量工种岗位职务等分类结构性指标
    （2）提出年度须新增招募压缩辞退岗分流转岗调配具体计划
    （3）力需求计划应包括需数量质量素质求
    做面三点力资源部开始做力资源需求预测做力资源需求预测必须注意点：
    Ø 需求预测前需明确否员需求进行详细分析？
    Ø 员需求否时提出？
    Ø 否领导时拍板决定员引进？
    Ø 工作分析定岗定编需求预测原
    Ø 力资源现状盘点
    Ø 确定部门岗位工作量强度
    Ø 分析业务量增长趋势
    Ø 出力未需求
    Ø 预测退休离职历史未员流失率
    Ø 汇总：力资源总需求
    进行力资源需求预测应力资源供进行预测估计未段时间企业获员数目类型进行力资源供预测时仔细评估企业部现员状态运动模式离职率调动率升迁率
    预测未力资源供时首先明确企业部员特征：年龄级素质资历历技必须收集储存关员发展潜力晋升性职业目标采培训项目等方面信息技档案预测员供效工具含员技力知识验方面信息信息源工作分析绩效评估教育培训记录等技档案仅力资源规划确定员调动提升解雇
    预测未力资源供仅供目前供状态必须考虑员组织部运动模式员流动状况员流动通常种形式：死亡伤残退休离职部调动等制定力资源规划需知道员流动模式变动率包括离职率调动率升迁率采取机模型计算出企业员变动率某段时间离职员占员工总数率式出：年离职员／年职员工均数*100％
    做力资源供预测必须注意点：
    Ø 力资源部市场解？
    Ø 公司否建立备资源储备
    Ø 否存量时调时招聘
    Ø 外部市场：适合力资源供情况
    Ø 公司形资产吸引力
    Ø 公司薪资政策力资源吸引力
    Ø 外部理政治素
    Ø 竞争手战略进逼
    Ø 教育素新资源提供
    Ø 国家发展程度业水
    Ø 汇总：力资源供应量
    员供需求进行衡时仅确定整企业净需求确定岗位净需求总需求总供衡情况某岗位员短缺岗位员剩余时员供求进行衡时员短缺岗位员技需求员剩余岗位剩余员拥技进行较便进步力资源规划中采取相应政策措施解决员剩余短缺问题例果两者技相似剩余员调整员短缺岗位
    做力资源规划第三步：制定满足未力资源需行动方案现力未需作全面评估理局测算出力资源短缺程度（数量结构两方面）指出组织中会出现超员配置领域然预计未力资源供应推测结合起拟订出行动方案拟定行动计划方案时注意步骤：
    Ø 部力资源供需衡
    Ø 力资源吸纳方案
    Ø 招聘总体计划
    Ø 力资源招聘计划
    Ø 招募渠道招募效益
    Ø 职业生涯规划
    Ø 发展计划
    Ø 部资源佳配置发展晋升政策
    Ø 理梯队接班计划
    Ø 理见生计划
    Ø 专培训计划
    Ø 资源佳配置发展政策
    Ø 职汇报系统
    需说明事力资源部做力资源规划时候明确：力规划次规划分期流动实行根实际状况常性调整进行动态评估必时建立高级稀缺专业备系统企业需实行员工总额控制企业级定编原精简机构节约提高效率岗部门定员遵循原步骤力资源部更做企业力资源规划

    保龄球效应
    两名保龄球教练分训练队员队员球倒7瓶教练甲队员说：7队员听教练赞扬受鼓舞心里想次定加劲剩3倒教练乙队员说：搞3没倒队员听教练指责心里服气暗想见已倒7结果教练甲训练队员成绩断升教练乙训练队员次次
    事然杜撰告诉赞赏批评收效差异
    止次听样笑话位家庭妇客端米饭客称赞说：米饭真香妇兴奋告诉客：做客吃口问：糊？妇脸色骤变赶紧解释道：孩子奶奶烧火客吃口：砂子妇答：孩子姑淘米根性显露出啦赞赏爽快接受指责千方百计推托许您会说位妇特喜居功善委没普遍意义您真诚问问难道喜受指责讨厌赞赏？实希肯定赞赏正常心理需面指责时觉辩护正常心理防卫机制
    成功理者会努力满足属种心理需求属亲切鼓励部发挥创造精神帮助部解决困难相反专爱挑属毛病发威震慑属理者许真够击败部头暴怒狮子领着群绵羊创造出什事业呢？
    次朋友谈起话题朋友讲哥哥真实事位朋友哥哥朱玉良莒南县农业银行担财务科长天事沂城办事家饭店吃午餐餐桌烧羊肘子特合口味吃光肉起骨头啃时恰恰家饭店厨师见问：啃起骨头？朱玉良回答：师傅您烧肘子实太吃啦实没吃够舍骨头样扔啦厨师听话顿时心花怒放走进厨房端新烧羊肘子——算请客位厨师点神听句话样激动已点奇怪赞赏烧羊肘子赞赏手艺赞赏手艺肯定价值什够肯定价值更高兴呢？想赞赏渴许久没满足毕竟世界善抱怨顾客点点赞赏反应超寻常强烈
    您属着强烈渴久没赞赏面样渴您该样做呢？
    戴尔•卡耐基性弱点中样段话：美国钢铁王安祖•卡耐基选拔第总裁查尔斯•史考伯说认够员工鼓舞起力拥资产发挥力方法赞赏鼓励没司批评更抹杀雄心……赞成鼓励工作急称赞讨厌挑错果喜欢什话诚嘉许宽称道史考伯做法般做呢？正相反果喜欢什事心跳错果喜欢话什说员工会说：次做错马听指责声音第二次做绝听夸奖史考伯说：世界见许物没发现——伟位崇高——赞许情况批评情况工作成绩更佳更卖力气史考伯信条安祖•卡耐基出辙卡耐基甚墓碑忘称赞属撰写碑文：里躺着知道样更聪明属相处
    心理学家研究证明积极鼓励消极鼓励（指制裁）间具称性受处罚会简单减少做坏事心思充量学会逃避处罚已常常听样议：干工作越错误越潜台词：避免错误办法避免工作批评处罚等消极鼓励果积极鼓励项开发宝藏工作受积极鼓励行会逐渐占越越时间精力会导致种然演变程员工身闪光点会放成耀眼光辉时会挤掉良行
    许会说没什讲非说话恭维赞赏恭维质区真诚真城出心出牙缝令激赏肉麻说赞赏掺假说里想起笑话说老酒鬼喝半辈子酒唯遗憾没喝掺水酒天见酒坊门前挂横匾面写着：百年老店绝掺水酒鬼急忙进店买碗略品尝便皱起眉头伙计见赶紧赔笑脸伸手抓碗说：客官甭介意您掺点酒鬼怒：掺什劲？掺已快没酒味伙计笑道：客官您误会老字号酒里绝掺水水里掺酒……酒里掺水糊弄水里掺酒更会买帐学会赞赏属喝真正纯酒然需略品尝会皱起眉头想学会真诚赞赏首先学会属身发现闪光点特面某种失败情况更善找积极素进行鼓励改革开放初期县里企业第次直接外商做生意亏损2万元县长会表扬首创精神失败行动创造出积极情绪该企业总结验汲取教训继续努力结果第二笔生意开始赢利赞赏技巧关键注意力集中球击倒7瓶老忘没击倒3相信少长处优点诚嘉许宽称道会神奇效力

    雇员流动成计算公式详析
    首先回顾前文提雇员流动成两常公式
    公式： 雇员流动成Employee Turnover Cost （离职雇员全年工资收入Annual Salary of the Leaver + 企业离职雇员投入福利成Benefits Invested by the Company for the Leaver）X 损耗率Attrition Rate

    说明：
    1 离职雇员全年工资收入指雇员全年税前工资奖金佣金
    2 企业雇员投入福利成指企业雇员投入基养老保险住房公积金失业基金医疗保险工伤保险生育保险等额度相离职雇员全年工资收入5070左右城市征缴例企业身原列支福利成例会
    3 目前相部分企业实没奖金佣金收入列入福利征缴范围计算时企业实际情况操作
    4 损耗率根具体岗位确定根种资料显示职位流动成损耗率占离职雇员全年工资收入福利成25250间 企业应根职位具体情形确定较合理损耗率
    5 应公式计算企业总流动成简单方法企业全年离职岗位岗位类（销售办公室职员）工资等级（研究开发工程师IT部门工程师工资等级）进行类 应述公式计算较典型岗位工资等级岗位直接岗位类工资等级离职数相加出企业总流动成否应岗位具体工资收入损耗率等计算出岗位流动成相加出企业总流动成
    6 公式优点方便简单足计算出流动成会显较粗略受工资损耗率影响较
    接详细介绍流动成计算第二公式
    公式二： 雇员流动成Employee Turnover Cost 离职成Separation Cost + 岗位空缺成Vacancy Cost + 换成Replacement Cost + 培训成Training Cost + 损失生产率成Lost Productivity Cost – 节省成Saved Cost
    公式二流动成五模型（见报6月9日发表企业利润形杀手雇员流动成介绍）关实际操作综合成公式流动成进行成分类成分类背详列具体细分科目终出计算结果公式精确
    更理解公式二现公式二中成类背常成科目进行细分提供关说明参数供力资源工作员包括企业理员
    成类A 离职成Separation Cost
    具体科目 参数说明
    • 公司离职雇员职期间培训教育资格证书获等方面投入成参加培训期间差旅费等 例：IT 岗位理岗位 产品理岗位训外训等
    • 知识产权流失成（重资料文件知识技等） 年工龄知识产权流失成离职雇员全年工资50增加年流失成增加10
    • 关客户供应商雇员离职中断维持恢复成 采购物流销售岗位
    建立新客户成留住老客户成高5倍
    • 关联络政府关系雇员离职中断需加强维持恢复成 公关理岗位
    • 公司历史文化流失成 相离职雇员年工资收入50
    • 离职济补偿成 服务年支付相离职雇员月工资
    • 额外济补偿成 般离职雇员25月工资
    • 离职面谈成 前少2次次1时
    • 结算未完年假成 日均工资结算
    • 结算未调休完加班成 相日均工资150300
    • 部门力资源部安排时补成 2时
    • 雇员辞职引发连锁流动成 磁铁效应离职雇员时带走雇员雇员受离职雇员影响提出辞职
    • 关部门办理雇员离职手续成 关部门：计23时
    离职雇员：前8时
    • 雇员离职期间制造工作场暴力蓄意破坏制造干扰成 相离职雇员全年工资收入30100左右
    • 离职雇员关劳动仲裁法律诉讼成企业关员参成 完整程需100时左右
    离职成计
    成类B 岗位空缺成Vacancy Cost
    具体科目 参数说明
    • 部雇员填补空缺成 岗位般空缺周期4560天
    • 需额外加班成 实际计算
    • 需额外时工成 实际计算
    • 需外包工作成 实际计算
    • 级员协调完成空缺岗位工作成 预计时间时成计算
    岗位空缺成计
    成类C 换成Replacement Cost
    具体科目 参数说明
    • 部招聘专员招聘甑选录等工作准备成包括确定招聘策略招聘渠道修订岗位描述准备招聘广告初选考试测试等
    整程需招聘专员30—100工作时
    • 广告猎头网招聘成 2000元100000元
    • 部雇员推荐奖励成 1500元3000元
    • 接收预览简历成 515时5元份
    • 笔试测试成 100500元次
    • 面试成 般前23次面试35参面试次12时
    • 面试笔试测试点成 100—1000元天
    • 部候选参加部面试笔试测试离开岗位成 25时
    • 招聘员部门候选面试差旅成（交通费住宿费伙食费面试租赁等） 般需二工作日前力资源部部门等23参加
    • 商讨候选录成 部门力资源部
    • 候选健康检查成 100元次
    • 背景调查成（邮件电话） 约计50元次
    • 录通知准备发送签回成 1时 100元份
    • 工资福利差异成 新雇员工资减离职雇员工资（+）
    • 异工作成 房租补贴交通等
    • 录报前准备工作成 办公室电话办公品通讯号码名片工作服工具等
    • 办理录手续成 前15时
    • 新雇员试期工作动态踪反馈成 般力资源部部门承担期限36月
    般月12次次05时
    换成计：
    成类D 培训成Training Cost
    具体科目 参数说明
    • 岗前培训准备成 名单通知日程点预订设备办公品需培训3时时间
    • 部门培训师成 累计4080时等
    • 专门培训成 2050时
    • 设备系统操作证培训成 1624时（般外训）
    • 培训资料成 100500元套
    • 培训室设备办公品水电成 1001000元天
    • 培训学员工资福利成 100时计算
    • 培训员餐饮成 100150元天
    • 外培训员差旅费成 住宿伙食交通等 天均500元左右
    • 培训理（考试记录）踪反馈成 力资源部负责 约需25时
    • 短期培训成 累计4060时
    培训成计：
    成类E 损失生产率成Lost Productivity Cost
    具体科目 参数说明
    • 离职雇员参加公司培训期间损失生产率成 生产率损失基100
    • 离职雇员提出辞职前12月左右损失生产率成 准备面试查阅资料等
    时生产率7080
    • 离职雇员提出辞职12月损失生产率成 时生产率50—70
    • 部候选参加部招聘损失生产率成 生产率损失100
    • 损失销售成 销售员：销售区域预算销售分解成周销量然出周销量该销售岗位包括培训空缺周数
    非销售员：全年销售员工数出年均销量然算出位员工周销售量周销售量岗位空缺周数
    • 面试员面试期间损失生产率成 生产率损失100
    • 部门生产率降成 生产率降30
    • 离职雇员部门属整部门生产率影响成 生产率降30左右
    • 空缺岗位损失生产率成 补损失相离职雇员工资收入福利100
    补损失相离职雇员工资收入福利50
    • 力资源部生产率降成 生产率降30左右
    • 离职雇员部门雇员士气影响导致生产率降成 生产率降1040
    • 新雇员损失生产率成 月获2025生产率计算均需56月达100生产率
    • 新雇员工作失误导致成 预计实际计算
    • 新雇员部门造成生产率影响成 生产率降10左右
    计：
    成扣减（）F
    具体科目 参数说明
    • 新雇员工资原雇员工资差异 新雇员工资低原雇员
    • 岗位空缺节省工资福利 没招聘
    • 新雇员绩效优离职雇员 岗六月
    • 新雇员企业产生短期长期积极效应 岗六月
    计：
    总 计（A+B+C+D+EF）
    说 明：
    1 述列目前计算流动成时常成科目基础继续细分 计算具体岗位流动成时般会时科目者根企业具体情况作出必选择调整
    2 成类科目陈列成类离职雇员申请辞职损失生产率成列入离职成类
    3 利公式二计算时 首先列出离职入职雇员关员名单离职入职雇员离职入职雇员理离职雇员事力资源理招聘理培训理分总监副总理总理办理离职入职手续程中办公室雇员等 然根员工资收入福利等计算出时成根参时间计算出时数相出岗位雇员流动成版面原具体科目参数说明间略三列容 时成时数科目成计套表时加三列容较难量化成科目（形成）验出合适参数进行计算
    4 述表关说明参数仅供参考某关键岗位雇员离职企业造成损失二年法弥补甚灾难性新雇员开始招聘报岗正常周期4560天甚90180天左右新雇员达100生产率均需69月时间岗位甚需1624月
    5 外计算企业流动成时考虑扣素包括：
    • 雇员离职岗位空缺甚取消原工作量分解发生成低离职员工总成（工资奖金福利等）
    • 新招雇员直接成（工资奖金福利）低离职雇员直接成（工资奖金福利等）
    • 新雇员学曲线损失（Learning Curve Loss）较短期适应产生离职雇员更高生产率(Performance Differentials)
    • 新雇员引进产生鲶鱼效应
    通述公式二详细剖析清晰出位雇员离职换程中发生系列直接（形）间接（形）成公式二公式显更具体结果更精确建议力资源工作者办理雇员离职手续时清晰制定份离职雇员流动成表勾勒出位雇员离职公司造成影响样做着显著积极意义方面企业级理员全面解位雇员岗位旦发生流动会发生流动成改变前流动成肤浅片面认识方面促进企业级理员留等方面采取更积极措施降低雇员流动率时降低企业成费提高企业生产率雇员流动成企业利润形杀手终成企业利润生中心

    80／20效率法力制度
    80／20效率法(the 80／20 principle)称帕累托法帕累托定律省力法衡原
    　　早19世纪末帕累托研究英国收入分配问题时发现部分财富流部分边发现某部分口占总口例部分拥财富份额具较确定衡数量关系进步研究证实种衡模式会重复出现具预测性济学家发现称帕累托收入分配定律认帕累托引注目贡献
    　　理学家帕累托研究中纳出简单结果：果20％占80％社会财富预测 10％拥财富65％5％享财富50％理学家重结果体现思想衡关系存确定性预测性正里查德·科克精彩描述：果努力收获间普遍存着衡关系典型情况：80％收获20％努力 80％力气带20％结果
    　　总80／20效率法告诉道理投入产出努力收获原结果间普遍存着衡关系少投入产出努力获成绩关键少数决定整组织效率产出盈亏成败素
    　　80／20效率法涵理念规律运组织力资理活动中理者必须明确力资特殊性提高力资效率重性行性
    　　首先力资存形式作方式物力资力资载体权体间接控制法直接支配运权体具永久唯性力资效率完全载体劳动努力供决定(王建民2001．52001．12)
    　　次力资重生产素仅生产持续发展力资素需求例断扩中非力资素完全取决力资
    　　第三力资完全通理方式改变提高价值价值种游戏规默默闻庸辈种规成闻名遐迩栋梁游戏规制度规定影响体行正式非正式规制度资生产力创造者通构建创新理制度完全提高组织中力资生产力
    　　 第四80／20效率法适力资理实践表明组织生产效率未发展决定少数(20％)关键性股份制企业组织言董事会角度考虑关键般包括员：
    　　(1)CEOCFO等高级理员
    　　(2)开发生产营销力资源等重部门理项目负责
    　　(3)高级研究开发(R&D)员
    　　(4)具创造发明高级技型力资技术工艺制度设计员
    　　(5)极具发展潜力高素质员工
    　　基构建80／20效率法组织力资理制度十分意义面五项行动建议供力资决策者理者参考许助臂力
    　　精挑细选发现关键少数成员
    　　谓发现关键少数成员实际发现关键力资力资色味形态影踪难发现更况特定组织具关键作力资找合适选许组织仅支付发现成招聘失败导致价值损失风险般言选员职位越高付成风险越招聘CEOCFO等关键高级理员委托专业猎头公司(Head Hunter)进行需付出服务费达获年薪25％甚35％费低组织说亲操作方便保险便宜2002年67月间国媒体爆炒哈佛博士年薪百万落户民办高校三月怀疑博士身份假沟通困难等原解聘新闻假定校方(山东外事翻译学院)哈佛博士(陈琳)动机纯正件事作招聘失败典型案例双方带损失猎头服务成CEOCFO等层次关键少数组织中力资源部门部市场外部市场发现种方法技术供参考申请表考察测试面谈三种常见方法力测试操作技测试身体技测试格测试兴趣测试成测试工作样测试等常测试类型招聘面谈需准备实施评估三道程序面谈方法非结构化半结构化结构化等种类型
    　　然道程序种方法技术精挑细选保证次招聘均万失更保证甄选员工日称心意普遍实行试期短期合聘制度较效降低甄选失误成保证关键少数甄选质量赖正式规需注意避免认识误区举例说出名校选唯名校举目前许企业事业组织深陷中误区古语说：夜光珠必出孟津河盈握壁必采昆仑山(南宋·刘义庆世说新语·言语)广开路招贤纳士寻获关键少数正确选择
    　　二千锤百炼造核心成员团队
    　　发现关键少数成员十分重更重关键少数整合起中选择核心成员建立决策理创新工作团队(teams)
    　　建立团队力验态度价值交织起创造出容丰富结构团队结构具紧密完整协调特征通常产生优离散体松散群体效率力量日趋激烈国际化竞争环境中团队正逐步成济社会活动流工作方式
    　　组织存发展取决种生外生变量决策理创新三重环节贯彻团队精神落实团队工作机制企业组织事业组织成功必条件
    　　团队决策第步言堂家长制手说算农济性质决策方式种方式止流行计划济时期时日竞争机制价格制度权力衡结构尚未建立完善国垄断部门事业单位私营企业官僚化群众团体中甚学术团体中然普遍存着决策权高度集中现象决策权高度集中效率损失通常难免资产流失概率必然增加
    　　明晰产权边界建立权力结构衡决策团队实行团队决策组织成功优选择
    　　样生产素交易生产作业产品营销力资源等理环节团队工作方式收益必然非团队方式技术工艺产品创新组织核心竞争力决定素知识分类全面精细化劳动分工高度专业化天单独斗闭门造车终失败告终配置优质力资建立高效率研发(R&D)团队强化合作博弈机制组织实现创新必然选择
    　　三锻炼培训提高关键少数成员竞争力
    　　核心竞争力组织激烈市场竞争中获胜必条件竞争环境变化求组织断调整强化核心竞争力组织核心竞争力表面体现产品开发性改进生产成节约等系列程中领先技术工艺实际应该创造掌握()运技术工艺组织中关键少数成员具力资
    　　力资学功价值增值性力资学活动定着组织希方发展价值增加定够满足组织发展需保持扩者赢生存发展空间组织必须采取措施断提高关键少数成员组织专性力资竞争力
    　　专性力资通挑战性实际工作锻炼专性技培训两条途径获锻炼培训程中应该注意发挥皮格马力翁效应 (Pygmalion effect)作相信鼓励支持肯定受训员工常说：行做定会成功事实证明法激励员工取显著培训绩效
    　　锻炼培训程中更应该注意成—收益分析争取收益化果力资产权关系确定边界明晰权收益权实现保证放马太效应强者更强果组织投资力资权收益权实现没十分握应该强化力资产权关系时注意采取分散投资策略避免鸡蛋放篮子里——锻炼培训机会集中某位某位员工力资质量越品位越高越容易成猎头公司目标流失性越旦流失组织投资付诸东流发生泄露组织技术商业秘密情况组织蒙受更损失
    　　投资关键少数成员力资必需建立效收益权实现机制防止员流失带损失目前条件投资方投资方愿选择签约投资(接受组织安排出国进修职专技培训成员事先签订合约)履约违约赔偿应该组织维护收益权佳选择
    　　四效激励强化关键少数成员工作动力
    　　力资产权理家观点组织通市场交易招募员工获合约期定代价员工力资权利获权意味着心欲力资够享受力资带效力资唯体(载体)直撩控制具体操作载体外权利体(包括权体)间接利想较充分利力资价值价值必须载体感受强度激励产生努力工作动力
    　　激励根源需行体需未满足时会出现心理紧张进身体产生驱力寻找够满足需目标目标旦找需满足心理紧张告消然需限旧需满足新更高层次需会产生需层次越高满足难度越激励素越复杂
    　　关键少数成员需非般亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)需层次理(Hierarchy of Needs Theory)应该达高次高层次需——实现需尊重需提供满足两种需条件机会产生效激励条件机会包括：
    　　(1)获荣誉提升位受尊重
    　　(2)分享决策权理权
    　　(3)进修提高业务水
    　　(4)确定令满意职业发展计划
    　　(5)发挥潜实现价值
    　　五优胜劣汰动态理关键少数成员团队
    　　组织中关键少数成员关键少数成员构成团队实行动态理实行优胜劣汰制度
    　　保持组织员工流动性十分必二位美国学者理员工流动必性作较说服力解释位心理学家勒温(K．Lewin)提出场认工作绩效B力条件P处环境E(场)函数：Bf(PE)环境间般总相互适应适应发展程法左右环境环境通常会少数发生改变适应程度降适应程度时新环境组织佳选择位卡兹(Katz)量调查统计基础提出组织寿命学说发现1．5～5年科研组织佳年龄区期间科研员间信息沟通水高成果前新面孔间交流限老相识间老话连篇信息沟通水降组织成果必然减少解决问题办法员流动数年流动次生流动7～ 8次合理选择
    　　流水腐户枢蠹绩效考核关键少数成员群体核心成员团队实行末位淘汰制者例(5％～10％)淘汰制时断发现引进优秀成员维持组织力资活力进保持组织核心竞争力必条件

    力资源理体系造
    风起云涌企业造热潮中事工作（human resource简称hr）营工作样成企业造象希藉降低成提高客户满意度增强企业竞争力事工作工作象力资源具体生产材料事工作目标宗旨合理分配劳动资源程度发挥力资源智慧潜力科学理方法员工愉悦心理状态公司作出贡献身满足事工作独特性hr造流程造区通美国惠普公司（hp）苹果电脑公司（apple computer)通电器核公司（ge核）电话电报公司（at&t）四著名公司hr造案例hr造必性造流程意义作分析阐述
    传统事工作流程弊端
    着科技飞速发展许公司已逐步利it技术（信息技术）实现办公动化提高生产效率然相适应然年修补许公司传统事工作流程然复杂繁琐效率低高新科技环境相协调
    典型例子hp公司5年前hp事理部门分散hp50分公司120销售办事处50分支机构组成设分支机构没事决策权申请必须总公司规定低层理招聘员必须层层申请通贯穿公司整套机构完成耗时长久层部门间交流较少难踪解层什时候结束员什时候位时hp积事机构间互通信息彼间解方需求果写信应聘申请者想时申请hp机构职位必须机构寄出简历否假应聘者寄材料部门没空缺部门需员应聘者材料……种情况足总套事工作流程hp言效率太低项招聘工作需层层申请层层回复耗时数月完成应聘者言太麻烦需具极耐心充分时间等结果等外寻找机会需员理言样事工作说服务说令头痛拖沓招聘程导致理急需时找合适选
    intel事部门长期直扮演着理招聘员工理员工间传递信息角色工作收集应聘者材料解应聘者需求回答关公司状况问题然情况转达理回答理问题理答复转达应聘者种传声筒角色仅附加值较低毫建设性意义整工作变必复杂造成机构臃肿事实果理直接应聘员解关情况者应聘者应聘时理直接讨诸福利聘职位职业发展等问题双方会更加解整工作会变更加简单效率更高减少事部门赖节省花事联络工作员时间费
    显然传统事工作更许繁琐事务处理联系起代表种官僚等级必须事工作中必常规程序流程化标准化事理部门繁琐冗杂事务性工作中解脱出事理部门精力考虑战略性高附加值力资源理工作
    hr造目标运信息技术处理常规事务工作提高相关决策速度精度员工提供时致高质量事服务时事部解放出集中精力高附加值工作降低行政费创建更竞争力企业文化
    二进行事工作流程造
    案例运it技术进行hr造般两种方法：技术驱动型程驱型技术驱动型现系统基础重新设计合理事工作流程方法三优点：（1）利现行系统提供时技术支持（2）建立现系统基础费较低（3）现系统属正常运行状态基础进行改造出现问题会减少现行系统hr造设计思路较影响相反流程驱动型开始推翻公司现行流程进行重新设计方案特定通常适特定企业
    企业造带彻底组织变革变化存着较风险实施程中必然会遭遇阻力应该采取快见效措施员工相信：企业造确利公司hr造必选择合适事工作流程起点
    例hphr造首先着眼员工求职程改变需求部门应聘员较麻烦动工作方式hp设立招聘理系统（ems）：申请事材料首先全部寄应聘响应中心里关员统处理材料立美国hp事部门取联系相应信息传递事信息通ems享获快捷处理外hp设立电话服务系统（tabs）服务系统周7天天24时回答处理员工关福利医疗员工退休计划薪水计划持股计划等种问题样开端hr造实施程中理雇员反感越越hr造颇利1990~1993年间hp事工作员减少13员（事工作者总员工数）153降低175事副总裁彼德逊说员减少年公司节省5 000万美元时提高服务质量显示种明快高效工作作风
    apple公司利it技术事工作事导型（peopleoriented）变服务导型（serviceoriented)果理需处理常规事问题通事理信息系统处理中通种作merlin服务系统理办公电脑时处理事问题通电脑电话提交理报告实现纸办公apple公司助服务信息工具互联网求职系统求职者（job finder）汇总公司员工部门电话号码员工信息目录（director da)提供培训课程苹果学目录（apple u catalogue）工具应聘者提供线服务够较方便解需信息副总裁凯文·沙里文说：果事工作中事工作意义做法没根性改变企业文化取显著改变
    ge核hr造外成功典范公司造工资计划流程通造公司创造纸办公理流程工资计划时间原10天降低1天~2天提高工作效率降低运作成时提高系统分析力
    at&thr造集中工作职位填充——需求预测职位空缺填补at&t年30 000理职位16 000技术职位空缺年处理项工作费成约2亿美元明显果整程够更加科学方法处理会节省量力物力时间1995年第二季度at&t开始实施hr造套中央处理系统汇集应聘者材料理直接通电脑查应聘材料处理关工作需前样公文传递形式理——事部——应聘者间进行量信息传递工作
    根分析hp造实施程致纳四步骤：
    1hr造需求进行评估
    般说企业进行hr造现行事工作流程适应快节奏企业工作环境者特定目标需通造解决营难题追求新营目标企业进步投入时间资源进行造前需造进行审慎需求评估回答两问题：（1）什进行hr造？（2）样实施造企业总体造决策相致符合总体营目标？
    2取层领导支持
    hr工作营性业务流程营绩效难量化体现hr造更容易遭反hr造中高层事理员必须取企业高层领导强力支持hp彼德逊予peoplebase program（种造hr软件流程）支持apple公司凯文·沙立文非常赞信息技术引入事理工作
    3形成hr造指导团
    指导团（包括资深事理mis理线理外部咨询顾问）通常阶段组成果造工程浩许公司投入专门员指导团责：（1）解客户者者业务流程工作五节较注重（2）勾画现行流程纳目前系统中存问题（3）新流程设定营目标投入成瞀（）分析造流程规划阶段性目标成果阶段指导团落实hr造总体方案选择合适顾问员造执行员实施造
    4组建造实施工作班子
    阶段造实施工作班子成员需现行流程加分析出套备选方案方案作出性价格分析决定实施方案投入成安排规模测试设备安装渡理员培训事调度等行动计划时建立阶段性目标进行程监控造成果业绩评估
    三hr造验启示
    通众公司hr造研究发现：想然hr造作解决问题 灵丹妙药然事造会总成功会动增强组织实力根调查列6素帮助hr造成功关键素：
    （1）高级理层帮助合作企业核心物hr造充满兴趣予积极支持
    （2）业务事变更敏锐洞察力敏捷应变力够清楚问题症结较快找出解决办法
    （3）层次员工造计划实施充满热情积极参
    （4）早整组织交流宣传造清楚理解造方案实施意义
    （5）员工支持现行系统改变理性预期造结果善意心态接受种结果
    （6）充分信事造组予适授权足够权力调动必须资源进行改革定权采取措施处理改革中问题时求造负责督促实施计划前周密分析确保方案科学行预期结果定胜算
    样某企业hr造失败反映问题：
    （1）hr造期值高目性够明确造工程复杂性估计足乐观未充分估计造实施中发生问题
    （2）造新系统缺乏足够理解适应变革新环境变革系统出现问题正确分挑剔留恋早已熟悉旧系统
    （4）组织中阶层存心理政策抵触情绪估计足
    （5）高层领导造缺乏热情实施中予应指导帮助
    （6）造实施程中缺少必技技术知识科学提高问题解决问题
    hr造中存着影响造利实施潜障碍
    四hr造中应考虑问题
    显然成功hr造降低成完善客户服务促进企业文化变革造程中会遇种问题障碍利实施造工程发挥佳效果hr造者需防患未然实施前先考虑基问题：
    1信息技术总体事造策略相符合？较信息技术技术考虑事造中特殊作证运it技术进行hr造必性行性
    2会支持hr造？什？支持造成功影响？造工程企业运作作影响？取高层领导支持？
    3分析企业财务状况技术状况考虑采种造方法更合适？造流程现行流程相优势？方面会显著提高？
    4造范围？单事造事造程？
    5选择事工作流程造起点合适？容易实施？实现快速回报？
    6会急需推行事造工程？实施组成员否足够时间精力制定实施造工程？分工责否明确？
    7事造现存企业文化影响？否助创造新利企业成功企业文化？
    8员抵触情绪减？交流？员工新事物接受程度？实现变革稳渡需采取种措施？
    9测量事造成果？否切实行计划方案？
    10继续推广事造工程？需采取措施保持事造工程成果扩化？
    展未相信运信息技术进行hr造长远永续工程断实施探索中逐步完善着科学技术发展进步实现事理智化系统化企业理中发挥应作73进行hr造公司表示继续实施项变革没成功企业表示总结验采取更加完善措施进行变革避免失败防止hr造成流表面花架子造实施者必须周密分析研究制定缜密计划监督公司总体造策略相致样hr造具实际意义

    员工稳定性动态维护
    员工离职企业会面问题保持定流动益减少冗员提高效率员工留出更发展空间引入新鲜血液增强企业活力员工离职率旦超定限度特企业非愿离职情况增加时会企业带利影响骨干员工流失者普通员工短期量离职仅会公司目前工作开展造成损失时影响整公司工作气氛产生诸消极影响
    　　中国入世力资源配置市场化程度必日益提高企业争夺竞争会日趋激烈稳定员工队伍降低离职率成企业急解决课题
    　　员工稳定性四力模型
    　　关员工稳定性分析理界已阐述里简单结员工稳定性四力模型中家较直观解影响员工稳定性素
    　　员工稳定性决定身价值观倾性四种环境作力较量结果中环境作力引力转变斥力说明：
    　　第作力公司环境企业企业文化理制度激励体系发展前景决定员工稳定性重素员工希家公司工作涉公司基础设施建设健康企业文化规范理制度公合理激励体系良发展前景构成企业必备素套激励学说中双素理面提认企业保健素说果方面缺失话企业原员工斥力会增强员工产生足够吸引力实具企业性特质东西真正具吸引力特员工价值取产生鸣企业特征素够员工产生持久忠诚性稳定性
    　　第二作力工作（岗位）环境现员工企业间简单劳动金钱交换说企业中方面谋生需更深层意义讲希找事业台通组织提供资源机会提升力实现生价值合适岗位工作身员工产生巨吸引力谓热爱老师激励员工工作安排包括职务设计发展通道培训机会具体言影响稳定性直接素
    　　第三作力际环境完全完成工作实少员工工作中必然会涉团队协作会处理种样际关系果际关系融洽团队协作愉快员工会保持高士气果际关系恶劣利工作开展员工队伍稳定会受影响特强调员工直接级关系际环境中重素旦员工感觉领导认者受公正员工离职性会非常高
    第四作力外部市场市场济环境力资源具流动性市场资源素企业方式吸引果供需失衡供应求非常价格者条件会力市场出现企业部员工说会形成巨吸引力原稳态衡会破造成员工流失外创业门槛降低许抱负员工选择离开公司立门户
    　　外部四种作力员工身具体情况发生作会终影响稳定性说起着作样员流动部分说合理理性判断出发企业真适合部分流动仅企业利身角度合理调节力较差困难时候退缩放弃丧失进步发展机会住外面诱惑盲目离开放弃前良积累种双输局面必须力避免提高员工稳定性方面企业应该针外部素做出改进调整应该结合员工影响教育取效果
    　　稳定性动态维护
    　　加强员工稳定性员工已出现问题时候着手应该员工进入公司时候开始动态长期程原两方面影响员工稳定性素复杂样外员工身条件心理素质断变化决定提高企业员工稳定性绝非蹴事情图反映时期工作重点
    　　招聘期重点滤掉批显然会企业长期呆应聘者企业招聘时候重视求职者工作力实通业历仔细分析面谈时注重价值观业倾判断较容易避免招入安定份子增加公司额外成时需注意运RJPs（现实工作展）求职者充分解公司工作真实情况方面树立企业诚信声誉时会减少沟通畅双方造成损失
    　　导入期员工逐步解逐步溶入企业关键时期时候始业培训显非常重始业培训包括企业文化传输理制度学岗位技训练工作果做位会增强员工企业价值观认较迅速开展工作效缩短适应期初步培养员工企业忠诚度帮助
    员工基胜工作工作环境际环境较熟悉会进入稳定期时候重提高员工满意度提供富挑战性工作建立合理薪筹制度公透明晋升发展通道实行性化理等实际充分发挥企业基础设施作员工创造良环境员工满意基础保证队伍稳定性
    　　动荡期出现般规律发展规律研究标明员工进入新组织年左右时间容易出现波动发展会遇第瓶颈容易变浮躁者彷徨外界稍刺激者部突遇离职性外公司发展困难时期容易产生员工动荡企业应该预见性做力状况调查思想动态查找出针性做工作会起事半功倍效果
    离职期员工明确提出离开时期时候企业应该进行充分情况调查解离开真实原果员工企业需应该努力做挽留工作改善员工满外素疏导存心理问题量减少企业损失果真法挽留离职面谈然必通面谈解企业现实存问题工作中改进外面谈保持企业员工良气氛分开利延续员工企业感情时现员工会影响感受公司员工尊重够定程度增强员工稳定性
    　　总员工稳定相企业应该较明确员流动性指标企业生命周期员工发展周期中计划实现员工队伍稳定力配置员结构始终处较理想状态


    工作分析谈力资源理
    公司力需求公司未具规模时视老板财力公司业务拓展状况订定规循需求仅季节性时性工作需求未评估引进群公司财力业务拓展许许继续提供业机会业务紧缩营环境变迁容易造成裁员资遣等现象进引发社会问题
    　　工作分析ＨＲ项极重功力资源理许活动关连学理工作设计工作分析工作说明工作规范均围绕着工作进行公司现况工作设计较法改变唯工作分析评价工作职位存价值确实行甚透合理分析更达工作丰富化样化目实工作分析提供架构描述透样分析工作ＨＲ员许相关讯息企业中项工作容责性质员工应具备基条件包括知识力等加研究分析程系统工作分析必须列项目进行通常称工作分析公式(job analysis formula)：员工什做？(目why)员工做什？(容what)员工做？(方法how)需技术？(程度skill)换言工作分析种组织执行理活动专注收集分析整合工作相关信息提供组织规划设计力资源理理机基础
    　　公司力需求公司未具规模时视老板财力公司业务拓展状况订定规循需求仅季节性时性工作需求未评估引进群公司财力业务拓展许许继续提供业机会业务紧缩营环境变迁容易造成裁员资遣等现象进引发社会问题力需求寡优质工作设计外完善工作分析找错找等营良进情形
    　　工作分析目
    　　工作分析目项兹分说明：
    　　组织规划
    　　力资源规划者动态环境中分析组织力需求必须获广泛信息组织工作务分配状况工作分析中较详细资料根资料作利润分配时准绳外组织断发展中工作分析作预测工作变更基资料该职位员工预先进行准备应改变相关工作
    　　二工作评价
    　　工作评价赖工作分析说明工作需条件职务说明工作间相互关系指出部门应包含种类型工作缺乏等决定工作相价值事实资料评价员单书面定义事缜密评价工作
    　　三召募征选
    　　说明专业知识技标准相关工作验求作雇该职位新进员工考量标准招考新进员时单位工作分析中职掌范围需专业技制作笔试口试实作测验试题测出应征者实力否符合该职位需求
    　　四建立标准
    　　工作分析提供机构中工作完整资料项工作描述清晰明确全貌指出错误重复工作程序发觉工作程序需改进处工作分析谓简化工作改善程序
    　　五员工
    　　力资源部门选拔员工时需藉工作分析指导解职位需知识技术适安排适职位
    　　六职涯理
    　　定工作架构容方面整合工程工程工作达工作丰富化：定工作架构容横方面增列相关度较高工作达工作样化作教育训练规划训练需求调查基准遴选出需训练员工组织需求员工力兴趣提供训练发展机会作员工职业生涯规划重参考资料
    　　七训练
    　　工作分析说明列出需职务责资格指示训练工作相价值效训练计画需关工作详细资料提供关准备训练计画应安排资料诸训练课程容需训练时间训练员遴选等
    　　八绩效评估
    　　绩效评估指员工实际绩效组织期做较透工作分析决定出绩效标准设定项加权重绩效考核制度中评量标准公司营总目标员工调薪标准结合
    　　九
    　　工作详细分析许效助工作权责权范围划定改善劳资关系避免员工双方方工作容定义清晰产生抱怨争议外工作分析助力资源研究理工作环境适事费转调升迁等问题莫助益
    　　工作分析方法
    　　重事件法：熟悉工作专家找出工作中绩效重影响行
    　　二面谈式：采组方式进行进行原：
    　　()密切配合
    　　(二)面谈者速建立融洽气氛
    　　(三)准备完整问题表格
    　　(四)求方工作重性程度序列出
    　　(五)收集妥资料职者司阅览利补修
    　　三工作条件法：研究工作者身信息SME定义工作需知识技态度特质种素分四种尺度员工事项新工作时知道必须具备技什应该接受训练
    　　四力需求量表：强调特质胜工作特质工作事件方法样量表标准化格式种方法系列行锚定量表测量衡量37种力指数中某工作需寡方法提供工作者标准化信息
    　　五工作存量法：SME设计张务列表然务需花费时间寡相重性予重重计算机分析知
    　　六职位分析问卷：包含194项目代表工作行条件特征宽广样工作般化分六容：
    　　＊信息输入：工作者处工作必信息
    　　＊心里程：工作中推决策计画处理信息程
    　　＊工作输出：工作中物质活动工具装置
    　　＊关系：工作中关系
    　　＊工作容：物质社会容
    　　＊特征：述提活动条件特征工作关
    　　七范围试验研究：SME找出工作中达绩效需KSAOs重性需花费时间评定
    　　八功性工作分析：标准化格式搜集工作细部信息然工作功等级功导评定
    　　九门槛特质分析：分三种第需求工作分析(DATA)说明工作务第二标准工作特质(STA)说明需特质技术职分析(TCA)说明需技术
    　　工作分析步骤
    　　1决定途：
    　　(1)非计量性适合编写职位说明书
    　　(2)计量性较工作数值利薪酬高低考虑
    　　2收集背景资料：现组织图流程图职位说明书解欲分析工作种关系
    　　3选择代表性职位
    　　4收集种工作分析资料
    　　5职者司认收集资料
    　　6编写职位（工作）说明书
    　　通常工作分析会产出两种信息：工作说明书工作规范
    　　工作说明书工作规范工作说明书工作角工作规范担某工作员工角
    　　工作说明书：工作关务职责责窗体描绘出某特定工作务责工作情况活动工作分析书面摘典型工作说明书容常包括工作基资料(名称类部门日期)工作摘(目标角色)直属监督范围工作职责(日定期定期)等工作说明书会工作规范(Job specification)容纳入
    　　二工作规范：员工执行工作需具备知识技术力特征清单工作规范工做分析项成果时工作说明书分开包括工作行中认非常重特质针什样适合工作写员甄选基础容工作需知识技术力
    　　工作说明书描述工作工作规范描述工作需员资格工作规范指导招募选员目前部份简化计工作说明书工作规范两者予合工作规范成工作说明书中职位担员需资格条件项
    　　工作分析谈力需求正面意义力资源部门做项精确预估力需求时应明确效数统计报告支撑幕僚作业工作较法量化情形唯详工作分析订出需求力需力规格应体认力需求应建立科学化分析技巧应植基直觉营模式需求数确定月固定费(包含：招募训练庶务性费薪资)份工作分析助公司透力资源理运作身公司政策搭配提升力素质(包含：力需求制定仁效率仁公司心力等)然公司工作分析应时空移转时更新更新时身具工作重新定位工作重分配效果藉衡部组织气氛力资源良窳未竞争决胜武器佳竞争利器力资源部门更应调适策略性力资源理作业性力资源理重公司政策导长期远光公司培育继起应拘泥行政作业束缚十倍速时代告诉法赶时代进步脚步公司时代淘汰面公司未需求力资源单位更应妥规划应塑造出佳具竞争力团队非常重命

    透衡记分卡
    回顾20世纪九零年代企业理理发展历程衡记分卡（称BSC）疑中里程碑统计迄止财富500强企业中已40企业理中引入BSC国理界BSC做理阐述许企业开始越越关注准备引入BSC鉴笔者想BSC基理念概念框架进行般性介绍针目前业界应BSC理方法中难点加阐发抛砖引玉
    BSC：选择
    便检视关BSC述会关BSC许定位：BSC战略执行工具BSC策略系统沟通系统执行系统三位体BSC业绩理系统BSC衡量系统等等足难出BSC予厚然BSC真力？答案企业异问题实际变：引入BSC企业言选择？
    稍稍反思BSC理演化初作组织绩效衡量方法进成企业整合沟通工具终成企业战略理工具身BSC演变实际折射出业界方面实践90年代初期时候数企业言BSC实衡量组织绩效工具研究者话说The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance90年代末BSC实践中摇身变战略理工具研究者表述：Having Trouble With Your Strategy Then Map It国企业启示：引入BSC时必须审视现状需求非企业适合引入BSC
    BSC战略理导国相企业言目前尚未形成战略理觉意识定流程时便勉强引入BSC会组织战略频繁变化导致BSC名存实亡BSC崇尚良参气氛便捷沟通道否BSC倚重四层面关键成功素背驱动素难识出更遑企业部进行广泛沟通BSC战略理执行工具意味着企业引入BSC时必须结合现状果企业目前压力获取短期目标扩市场份额迅速降低成等等样企业实适合引入BSC
    BSC：什幺获致衡？
    正字面意思显示BSC精髓正追求长期目标短期目标结果目标程目标先行指标滞指标财务目标非财务目标组织绩效绩效外部关注部诉求等重理变量间微妙衡追求种衡企业言非生死攸关缘述事实：企业仅仅作追求利润体成客户股东员工社区社会提供价值体果脱离身提供价值企业身现代社会失存理
    提供化价值企业必须原单重视财务表现窠臼中脱身客户面部流程面学成长面诸表现予关注时企业摆脱种短期营业绩度关注转重视企业长期营业绩产生影响素客户满意度员工素质组织信息系统建立等等企业非关注资回报率息税利润现金流量等结果性指标更促成结果程素进行梳理反映出现代企业领导者决策框架中需时权衡素明显增加切必须适应外部环境急剧变化时迅速完成企业急需框架帮实现种衡 BSC出现正适应企业需求
    企业应BSC程中反映出问题难点通常BSC中四层面明确关键成功素衡量标准标准间形成种衡结构中间核心确定素间驱动关系某企业BSC中层面包括关键素
    ：
    财务面
    净资产回报率
    销售净利率客户面
    客户面
    客户满意度
    品牌市场价值部营运面
    部流程面
    供应商理改善
    生产流程改善
    学成长面
    员工生产力
    员工满意度
    述关键成功素间存驱动关系改善员工生产力提高客户满意度改善企业财务表现改善企业部运营提高客户满意度等等驱动关系符合营常识然实际样？样驱动关系？确定驱动关系实质企业战略作业化形成明确输入输出系统决策者知道某层面改善需控制驱动素里两关键问题需解决：
    确定层面关键成功素间驱动关系譬部运营面改善究竟提高企业客户面表现真正难点通常需企业考虑综合运种方法价值链分析法杜邦分析法作业成法统计分析法等通定性分析定量分析相结合方法明确素间驱动关系显著程度例针家准备引入BSC企业先进行流程分析确定企业核心流程辅助流程（者制造流程业务流程）明确企业增值环节基础针流程进行作业成分析完成企业生产营价值成分析企业根分析结果结合BSC理框架较明确识层面关键成功素衡量标准指出里确定层面关键成功素驱动关系需通企业营数积累企业战略变化市场环境变化进行调整
    二明确层面关键成功素构成衡量标准家企业言客户面明确关键成功素什幺企业客户需求反应速度？售服务？等等通常需通流程分析市场调研相结合方式进行藉明确该层面关键成功素构成（结果程先行滞财务非财务等等）衡量标准占权重处谓权重包括BSC层面关键成功素数量分布包括层面素间权重根BEST PRACTICES全球成功实施BSC企业统计结果企业建立BSC时财务面客户面部流程面学成长面关键成功素占重通常22223422非财务素应占80层面素占权重需根层次分析法予确定
    BSC：空中楼阁积沙成塔？
    许企业言引入BSC困难缺乏足够数支持BSC运行种困难财务面外三层面表现尤突出例某企业BSC中明确部流程面关键成功素包括建立快速服务信道销商品质完美订单等BSC中须转化目标（objectives）衡量标准（measurements）指标（targets）举措（initiatives）时需企业较完整基础数完美订单例目标包括完成订单速度完成订单准确性完成订单成等接确定衡量标准完成订单时间完成订单出错率降低单订单成等基础根决策层目标行业佳实践确定相应指标未半年中订单完成时间缩短3周订单出错率降2单订单成降25美元里需数企业目前完成订单时间出错率成记录完成订单环节费时间成关出错记录行业数记录等数企业目前信息系统中没意味着企业引入BSC时必须十分重视部业务信息系统建设否BSC会成空中楼阁
    反观业现状许BSC情独钟企业方面基础薄弱笔者建议类企业着手建立企业BSC时必须时考虑相关数采集解目前方面瓶颈改善措施样会导致BSC引入落入缺乏数源发挥应决策指引执行指导作显然家企业说蹴事情企业初期需BSC实施中某够完美处循序渐进持续改善方积沙成塔终见成效
    理理样BSC历十数年渐趋成熟业界认BSC目前国形成热潮喜现象里指出理变革非时尚流变需清醒头脑务实举措优秀企业正次次理变革洗礼终走保持卓越笔者斗胆断言伴着场方兴未艾BSC潮流终会批企业成长壮强化竞争优势拭目

    衡计分卡重塑敦豪
    明确作业成识客户价值建立全面测量框架
    年中中外运—敦豪国际航空快件限公司(DHL)许客户更服务仅全年服务价格降低DHL配备专电脑通互联网客户实时监测递货品前位置良服务DHL2002年中国国际快递市场37份额
    转变DHL公司采衡计分卡关系
    明晰作业成
    1986年中国外贸易运输集团总公司敦豪环球速递公司注资半成立中外运—敦豪公司全国拥39家分公司2800名员工网络覆盖全国318城市公司董事总理谢耀侬遇难题快递员国贸取银行快件寄美国中关村10公斤重包裹寄欧洲成样？表面两单业务北京成应该相差实际两者成差距非常核算成直接影响单产品客户盈利性衡量
    DHL原成体系成利润核算般者事业部单位种成体系分配间接产品服务客户成（企业般理费）方面获准确数根价格制定成+合理利润原需核算单成希获合理利润率：财务成少市场投资少利润少原标准成体系数知
    价格制定盲摸象嫌全直觉验然时会考虑竞争手报价水准具体条服务产品线DHL究竟盈利亏争取具价值客户时价格底优惠什程度切法知谢耀侬希清晰握
    年前DHL全球200国家分公司中采哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授作业成法衡记分卡推广中国1998年DHL北京海广州三家分公司开始执行作业成法（ActivityBased Costing简称ABC）具体操作作业中心根资源耗费情况成分配作业环节中然根产品服务耗作业量终成分配产品服务中全国已10家分公司实行方案
    1998年DHL开始中国调查成结构希建立全新成体系敦豪环球速递公司拥巨数库世界分公司成构成资料里面中国成差距北京辆车覆盖100客户哈尔滨覆盖50客户作业效率显然低北京单位成相高哈尔滨员工薪水肯定低北京成结构较复杂深入解成结构基础DHL作业整流程客户进电话求服务直快递货品达目分解成50成动作然压缩成5～6成动（Cost Driver）：取件成空中运输成转移中心分检成（说亚太区转移中心香港货品需先香港目）清关成（报关等费）目派送成时业务流程中涵盖客户服务成（电话成单位）财务成（客户月账单客户价格核算）理成样传统生产工时定额工时机器工时直接工费等例分配间接成方法相作业成法疑够提供更精确成信息
    建立成模式票文件北京伦敦ABC计算马知道成制定合理价格变轻易举谢耀侬高度评价作业成法作业成法精彩处够准确般理费分配单产品服务客户成分配活动流程部门
    区分客户价值
    作业成法客户分析理提供实际参考
    客户收益贡献率低时甚导致亏损根源客户企业带利润作业成法许企业体验传统成理法通常没办法估算企业吸引留住客户耗费成分析结果般客户收益贡献率高客户收益贡献率低
    实企业客户耗费成区客户交易量需求量稳产品服务求高客户服务成低客户交易量然需求量波动产品服务求苛刻常会投诉企业需投入量力物力专门进行销售服务工作客户成高实施作业成法市场部门马做出相应策：争取维护收益贡献率高客户改变工作方法降低成应收益贡献率低客户必时甚放弃外利作业成法DHL发展利润率模型灵活根客户情况制定更效价格策略
    作业成调查程中DHL发现票快件客户处公司快件中心客户需填写资料信息公司作业员时信息录入计算机系统中通客户提供电脑软件方填写单子传系统中减少环节70％成投入票快件起码扫描15次条码信息次信息会传输DHL全球数库客户通网络实时踪货品新位置达信息
    销售结构中DHL客户分全球客户客户全球客户跨国公司中筛选出200～300家带高回报具潜力企业独立销售组负责回应种求提供服务基础DHL根客户背景求提供服务结算方式譬根中国企业民币结算特点推出进口快递业务客户间签定协商致全年价格烦琐单结算等
    运衡计分卡
    服务关系企业未发展果部门分公司利益挂钩推行起会流形式DHL破原分公司业绩衡量单纯财务指标推出衡记分卡分公司部门员工衡量容拓展：财务指标时客户服务作业成2001年年底准备推出衡计分卡动员会谢耀侬样说：作业成法够报告活动产品成衡记分卡提供种全面测量框架组织力客户创造价值挂钩终未财务业绩相联系
    DHL衡记分卡具体涵盖三环环相扣容：财务指标作业指标（成效率）客户指标假设总分100分三者分403030分指标细分客户指标项中具体包含客户保率新客户开发客户满意度3方面容
    推行衡计分卡初谢耀侬亲挂帅华北华东华南区域负责部分优秀区理组成特行动组年时间回忆起时情形谢耀侬认推行计划关键高层沟通指标体系识分布城市39分公司服指标体系身件容易事财务客户作业相互例少客户保率快件必须快递中心达客户手中求适分公司问题必须常沟通协调
    差两三月会邀请区域负责总部职部门关员某分公司负责起房间里边做困兽斗’指标定谢耀侬笑着说前期沟通花六七月指标体系出重沟通程中家企业目标什更清楚更明白达目标
    运行程中许目标微调客户满意度调查例开始方案请家第三方调研公司分公司进行踪少调查公司遍布39城市网络时月次调查频度会带量费区域理办公室审查辖区分公司公司表格问题解员工服务态度解决问题力等法影响调查结果客观性公司决定改跨区域公司互访北方区电话南方区量公元素抛开
    2003年2月年度DHL中国理年会杭州拉开帷幕整整天家忙着讨2003年公司应该拟订衡计分卡指标指标应目标什相半年前沟通次会议显然轻松家已达成种声默契识DHL关键战略素相应衡记分卡仅提高客户服务力甚某种程度改变DHL理基重新塑造竞争力

    中兴通讯事理缘成功
    中兴通讯建立套完整公司部职称评定体系工作岗位分理职务专业技术职务业务职务三种种职务断晋升机会种职务高级工资遇相
    　　日前深圳召开全国研究会事理研究中心理事会中兴通讯力资源理模式列全国典范知名学者全国事理研究中心副理事长张德教授指出中兴众学处探求中兴通讯事理成功处记者采访张德教授中兴通讯事部相关负责整理出中兴通讯五条鉴验
    　　 理作战略支持
    　　 企业力资源工作做坏关键取决企业领导否重视项工作否真正理作战略支持亲抓理队伍建设中兴通讯事工作副总裁周苏苏认中兴通讯事理成功中兴通讯重视力资源研究开发
    　　中兴认理力资源理部门工作级理部门首职责作职理事中心固然重更重全公司级理干部力资源认识程度执行力中兴通讯力资源理部门40名牌学科生研究生组成公司总裁亲抓理队伍建设
    　　 吸收世界新理理念
    　　 企业理发展趋势力资核心进行资金项目岗位配置定位中兴员工企业组合相灵活验类型划分26团队攻关项目时时组合程度保持验享
    　　 企业稳定发展中兴早实行股权激励制度年式样猎头公司围着中兴通讯转中兴高级理层始终保持稳定
    　　 中兴通讯公司部树立员工终身教育观念努力培养员工终身学力员工提供更发展空间年公司均培训达52课时
    　　　分配机制现代企业讲究回报员工中兴分配程度员工断完善福利套餐研究调查显示中兴员工薪金国外资行业企业中居前三位
    　　　完善项制度
    　　 中兴招聘培训干部免薪酬考核企业文化建设方面建立起相应制度变力资源治法治
    　　　例中兴通讯薪酬制度包括工资年度奖金特奖期权福利保险等选拔认定高级技术职务评审委员会高级业务职称评审委员会定期进行企业选拔合理员结构中兴通讯构建成套部信息沟通制度总裁手机电话公开办公室门员工畅通阻
    　　 三条跑道制度企业发展加速
    　　 中兴通讯建立套完整公司部职称评定体系工作岗位分理职务专业技术职务业务职务三种种职务断晋升机会种职务高级工资遇相
    　　 理职务条线分8级科长区理正副部长事业部正副总理公司副总裁终公司总裁
    　　 专业技术职务分9级助理工程师高级工程师工程师高级级高级工程师
    　　 业务职务分8级业务员业务办业务理直级业务
    　　 精心造企业文化
    　　 中兴深入研究针性解决企业文化建设中难点加强凝聚力作企业文化建设永恒题
    　　 中兴通讯报直企业文化建设阵营期中兴报开通电子版方便海外员工时解公司动态参公司决策中
    　　 2001年中兴通讯加强公司凝聚力制定47条措施条条责设立领导接日研究配备事干事设立时奖励基金新员工领导见面制度等
    　　 中兴通讯常组织出游团拜聚餐等式集体活动增强团队感情联系
    　　 深圳企业必鉴中兴验
    　　 张德教授说深圳企业尤鉴中兴验互相启发形成批中坚企业构筑深圳吸引高继续保持深圳优势
    　　 张德教授常深入深圳企业感觉企业分重商业利益分注重物质激励缺乏企业文化氛围营建张德教授认未竞争会越越激烈知识尤重文关怀缺乏企业文化企业难长久维持

    海通汽车（SGM）招聘策略
    海通汽车限公司（SGM）海汽车工业（集团）总公司美国通汽车公司合资建立轿车生产企业迄止国中美合资企业
    　　SGM目标成国领先国际具竞争力汽车公司流企业需流员工队伍建设支高素质员工队伍中美合作双方十分关心首问题时SGM发展远景目标定位注定员工素质高求：仅具备优良技理力具备出众激励学力适应力沟通力团队合作精神短时间里客观公正招聘选拔高素质员工配置岗位SGM说疑重挑战
    　　●公开招聘策略
    　　控制提供服务SGM力资源部职特点传统事部门职显著区
    　　首先根公司发展战略宗旨确立传递理念作招聘指导思想SGM招聘员工程中坚持双选择前提特注意应聘者公司双需求吻合应聘者必须认公司宗旨五项核心价值观：客户中心安全团队合作诚信正直断改进创新时公司充分考虑应聘者发展实现高层次价值实现需求量员工发展提供良机会条件
    　　次根公司发展计划生产建设进度制定拉动式招聘员工计划公司组织结构部门岗位实际需求出发分层次步骤实施招聘1997年7月1998年6月分两步实施车间高级理员部门理骨干工程师行政部门理员专业工程师工段长第层次招聘计划1998年底1999年10月分两步实施班组长班制操作工维修工工程师第二层次招聘计划二班制三班制生产员招聘工作拉动式生产计划步进行
    　　次根流企业需流员工队伍公司发展目标确立面全国广泛选拔员工招聘方针根岗位层次性质针性选择新闻媒体发布招聘信息采取利媒介市场行招聘委托招募相结合方式
    　　第四确保招聘工作信度效度建立员评估中心确立规范化程序化科学化员评估原出资十万元聘请国外知名咨询公司评估员进行培训鉴美国GM公司公司已精益生产样板模式设计出具SGM特点员评估方案明确类岗位员素质求
    　　建立信息库统设计岗位描述表应聘登记表员评估表员工预算计划表目标踪理表等
    　　两年公司先收50000封应聘者信天收700封信收发室箩筐收集信全国澳洲欧洲等国家外籍士准确时处理信件SGM建立信息系统开通应聘查询热线成千万应聘者成筐应聘者信SGM员招聘策略成功否检验
    　　● 严格规范评估录程序
    　　1998年2月7日海科学会堂参加SGM招聘专场士感慨：海通招聘门槛高天进入会场应聘者必须厅接受12名评估员岗位低求应聘资格初筛合格者进二楼面试台部门应聘者进行初次双见面意力资源部安排专门评估时间进入科学会堂2800中初步面试合格进入评估仅百余正式录十
    　　录员必须评估
    　　SGM招聘工作流程中重环节SGM招聘选择员工方式特点公司确保招聘选拔适应流企业流产品需高素质员工鉴通公司位东德美国工厂采员评估中心招聘员工验结合中国文化事政策建立专门员评估中心作力资源部重组织机构整评估中心设接室面试室情景模拟室信息处理室中心员接受专门培训评估中心建立确保录工作客观公正性
    　　二标准化程序化评估模式
    　　SGM整评估活动完全标准化程序化模式进行录者须填表筛选笔试目标面试情景模拟专业面试体检背景调查审批录九程序环节程序环节标准化运作规范科学化选拔方法中笔试测试应聘者令业知识相关知识特殊力倾目标面试受国际专业咨询机构培训评估员应聘者进行面面问答式讨验证登记表中已信息进步获取信息中专业面试部门完成情景模拟根应聘者担职务编制套该职务实际情况相仿测试项目测试者安排模拟逼真工作环境中求试者处理出现种问题种方法测试心理素质潜力系列方法通领导两组合作完成练观察应聘理岗位应聘者领导力领导欲组织力动性说服力口头表达力信程度沟通力际交力等SCM情景模拟推广技术工选拔通齿轮装配练未评估应聘者动作灵巧性质量意识操作条理性行惯实际操作程中观察应聘者种行力孰优孰劣注渭分明
    　　三两关系权衡
    　　SGM员甄选模式特理般面试包括智商力格性格心理测验相更注重两关系较权衡：
    　　1性品质工作技关系公司认：高素质员工必须具备优秀性品质良工作技前者长期教育环境熏陶遗传素影响结果包含学力行惯适应性工作动性等者通职业培训验积累获专项工作技理力沟通力等两者互果相言工作力较容易培训性品质难培训甄选录员工时工作力更关注性品质
    　　2历发展关系数事实证明：历中成功失败态度行成具正负影响分析历中表现出行够预测判断未发展
    　　SGM正述二简明实理验岗位求选择科学评估方法确定评估行指标取舍应聘者次员工招聘中位应聘者已进入第八道程序背景调查发现隐瞒学校架受处分事进行次询问时事加隐瞒公司认然生难免失隐瞒错属品质问题品质问题会影响发展家讨致决定予录
    　　四坚持宁缺勿滥原
    　　招聘段长力资源部招聘员查阅海市服务中心信息发现符合该职位求具初步资格者6评估遗憾结果合格中外双方部门理肯定说：岗位决放宽录求宁暂时空缺合适占 评估中心1997年10月1998年4月段时间录200名员工机抽样调查中75名员工招聘评估结果半年绩效评估结果作较分析发现时评估结果现实考核结果基致两次结果基致84左右证明员评估中心估着较高信度效度

    四著名公司事工作流程造

    企业造渐渐成时尚中作理中重工作—事工作（Human Resource简称HR）营工作样成企业造象企业希通事工作流程造达降低成提高客户满意度增强企业竞争力效果事工作工作象力资源具体生产材料事工作目标宗旨合理分配劳动资源程度发挥力资源智慧潜力科学理方法员工愉悦心理状态公司作出贡献身满足事工作独特性事工作流程造流程造区面通美国惠普公司（HP）苹果电脑公司（Apple Computer)通电器核公司（GE核）电话电报公司（AT&T）四著名公司HR造案例HR造作分析阐述
    四著名公司事工作流程造实例分析
    1 美国惠普公司（HP）招聘流程造
    1990年前HP事理部门分散HP50分公司120销售办事处50分支机构组成设分支机构没事决策权申请必须总公司批准假基层理想招聘员必须层层申请通贯穿公司整套机构完成费时费力级部门间交流较少部门难踪解事情进展层级部门员什时候位时HP事部门间互相互通信息彼间解方需求造成写信应聘申请者果想时申请HP机构职位必须机构寄出简历否假应聘者寄材料部门没空缺部门需员应聘者材料……种情况足总套事工作流程HP言效率太低项招聘工作需层层申请层层回复耗时数月完成应聘者言太麻烦需具极耐心充分时间等结果等外寻找机会需员理言拖沓招聘程导致理急需时找合适选
    针情况改变需求部门应聘员较麻烦动工作方式HP设立招聘理系统：申请事材料首先全部寄应聘响应中心里关员统处理材料立美国HP事部门取联系相应信息传递事信息通招聘理系统享获快捷处理外HP设立电话服务系统服务系统周7天天24时回答处理员工关福利医疗员工退休计划薪水计划持股计划等种问题样开端事工作流程造实施程中理雇员反感越越事工作流程造颇利1990~1993年间HP事工作员减少13员（事工作者总员工数）153降低175事副总裁彼德逊说员减少年公司节省5000万美元时提高服务质量显示种明快高效工作作风
    2 苹果公司服务导型事流程造
    苹果公司利IT技术事工作事导型（Peopleoriented）变服务导型（Serviceoriented）果理需处理常规事问题通事理信息系统处理例通种作Merlin服务系统理办公电脑时处理事问题通电脑电话提交理报告实现纸办公时苹果公司助服务信息工具互联网求职系统求职者（Job Finder）汇总公司员工部门电话号码员工信息目录提供培训课程苹果学目录工具应聘者提供线服务够较方便解需信息苹果公司服务导型事流程造影响公司企业文化正苹果公司副总裁凯文·沙里文说：果事工作中事工作意义做法没根性改变企业文化取显著改变
    3 通电器核公司（GE核）工资计划流程
    GE核HR造外成功典范公司造工资计划流程通造公司创造纸办公理流程工资计划时间原10天降低1天~2天提高工作效率降低运作成时提高系统分析力
    4AT&THR造集中工作职位填充
    AT&THR造集中工作职位填充——需求预测职位空缺填补AT&T年30 000理职位16 000技术职位空缺年处理项工作费成约2亿美元明显果整程够更加科学方法处理会节省量力物力时间1995年第二季度AT&T开始实施HR造套中央处理系统汇集应聘者材料理直接通电脑查应聘材料处理关工作需前样公文传递形式理——事部——应聘者间进行量信息传递工作极节省AT&T事费提高事工作效率
    二 事工作流程造成功验分析
    面例子中出传统事工作更许繁琐事务处理联系起代表种官僚等级必须事工作中常规程序流程化标准化事理部门繁琐冗杂事务性工作中解脱出事理部门精力考虑战略性高附加值力资源理工作
    HR造目标运信息技术处理常规事务工作提高相关决策速度精度员工提供时致高质量事服务时事部门解放出集中精力高附加值工作降低行政费创建更竞争力企业文化
    案例运IT技术进行HR造般两种方法：技术驱动型程驱动型技术驱动型现系统基础重新设计合理事工作流程方法三优点：（1）利现行系统提供时技术支持（2）建立现系统基础费较低（3）现系统属正常运行状态基础进行改造出现问题会减少现行系统HR造设计思路较影响相反流程驱动型开始推翻公司现行流程进行重新设计方案特定通常适特定企业
    企业造带彻底组织变革变化存着较风险实施程中必然会遭遇阻力应该采取快见效措施员工相信：企业造确利公司HR造必选择合适事工作流程起点
    通四著名公司HR造研究发现列6素帮助HR造成功关键素：
    （1）高级理层帮助合作企业核心物HR造充满兴趣予积极支持
    （2）企业核心物业务事变更敏锐洞察力敏捷应变力够清楚问题症结较快找出解决办法
    （3）企业层次员工造计划实施充满热情积极参
    （4）早整组织交流宣传造清楚理解造方案实施意义
    （5）员工支持现行系统改变理性预期造结果善意心态接受种结果
    （6）充分信事造组予适授权足够权力调动必须资源进行改革定权采取措施处理改革中问题时求造负责督促实施计划前周密分析确保方案科学行预期结果定胜算
    三事工作流程造中应考虑问题
    显然成功HR造降低成完善客户服务促进企业文化变革造程中会遇种问题障碍利实施造工程发挥佳效果HR造者需防患未然实施前先考虑基问题：
    1信息技术总体事造策略相符合？较信息技术技术考虑事造中特殊作证运IT技术进行HR造必性行性
    2会支持HR造？什？支持造成功影响？造工程企业运作作影响？取高层领导支持？
    3分析企业财务状况技术状况考虑采种造方法更合适？造流程现行流程相优势？方面会显著提高？
    4 事造工程范围？单事造事造程？
    5选择事工作流程造起点合适？容易实施？实现快速回报？
    6会急需推行事造工程？实施组成员否足够时间精力制定实施造工程？分工责否明确？
    7事造现存企业文化影响？否助创造新利企业成功企业文化？
    8员抵触情绪减？交流？员工新事物接受程度？实现变革稳渡需采取种措施？
    9测量事造成果？否切实行计划方案？
    10继续推广事造工程？需采取措施保持事造工程成果扩化？
    展未相信运信息技术进行HR造长远永续工程断实施探索中逐步完善着科学技术发展进步实现事理智化系统化企业理中发挥应作避免失败防止HR造成流表面花架子造实施者必须周密分析研究制定缜密计划监督公司总体造策略相致样HR造具实际意义

    岗位轮流做造激情全员工
    　　俗语说：铁营盘流水兵果员工企业部流动句话反说成流水兵铸铁营盘
    　　北京报道学刚毕业黄强6年前刚公司时做公关工作派长沙工作年半时间长沙办事处办成优秀办事处回做产品理干段时间做市场开拓部理次轮岗说黄强公司工作较清楚仅工作效率提高会部门进行合作目前黄强正准备担位置公司华中华南区理说实话刚时候清楚力目标公司岗位轮岗走现职位岗位轮换培养适应新环境力组织更具弹性活力种岗位轮换加强公司业务工作全面解提高全局性问题分析力仅开阔眼界扩知识面
    　　流动力量
    　　中国句古话：流水腐户枢蠹句话形容轮岗制企业中作合适工作中需挑战新鲜感岗位太久会形成惰性轮岗制会工作充满新鲜感记者家实行轮岗制企业进行采访时候企业什实行轮岗制出直接理
    　　外企业理者企业部门部门间信息交流相互协作出现问题企业员工话说总部制定政策部门解线客户需求出台政策难执行瞎指挥服务部门事业部隔阂话说块没切身体会难做换位思考轮岗制正解决问题良药
    　　海交力资源研究颜教授说定程度说动物样具喜新厌旧工作干时间长感厌倦聊具先进力资源理理念企业调动员工工作积极性引入工作设计理念企业中实行岗位轮换弹性工作制等理变革企业意识安排职工轮换做工作员工带工作新鲜感新奇感员工取种技时挖掘职位合适
    　　公司1997年成立成立初公司发展2000年时候业务急速发展员数量扩张非常厉害子原十猛增200时公司历传统招聘员工基学校园招应届毕业生根法知道谁什岗位合适时开始直延续轮岗’制度明基公司公关部宋静记者介绍初明基实行轮岗制初原然原外更深层面讲果实行轮岗制员工会想明基已2～3年目前序列发展外什样发展空间呢？什样力呢？
    　　记者采访中解企业实行轮岗制目公司部干部培养需认整公司发展程中验限需通岗位锻炼成符合求岗位定工作验调岗位许问题会新法认识够提高工作分析力部沟通协调力尤公司中层理员公司发展骨干力量更需轮岗制
    　　360度口碑轮岗
    　　解目前型高科技企业著名外企中实行轮岗制公司较华西门子爱立信柯达海尔北电网络联想明基等公司公司部跨国分公司间进行成功岗位轮换具体实行中方法
    　　华力资源理中引入竞争选择机制公司部建立劳动力市场目促进合理流动通岗位轮换实现力资源合理配置激活潜力明确规定高中级干部必须强制轮换
    　　资料显示北电网络通常员工概工作两年会轮岗机会然轮岗征询员工意见北电网络公司套制度部调度通轮岗增加员工力执行部调度少员工岗位呆18月24月时间样现工作足够解果员工轮岗需求力资源部提出然力资源部会部门找机会时候部门种需求提交力资源部双方果意通面试交流果家意话员工通常会新岗位进行工作试避免部部门间相互挖北电网络制度基求例必须岗位工作满1824月外挖方理供方理提前招呼
    　　规定工作年员工没资格挑选工作需听领导安排工作两年员工提出离开现岗位时取部门意接受现岗位领导强留然够取部门接受工作力前部门业绩团队关系等等方面正谓部跳动需360’度口碑宋静说：目前明基公司架构分销售推广力资源财务物流等部门部门中员实现流动根明基提供资料年公司新员工200～300年约60实现岗位轮换
    　　保持轮岗中动态衡
    　　轮岗现公司许理面手成熟理者说明公司已成熟起然作量化出提高整公司竞争力业绩起着决定性作宋静说：果定定量评估话公司中国年业绩——直保持高速增长说明问题1999年实行轮岗2001年公司营业额保持年30增长速度
    　　然客观讲岗位流动公司整体稳定间必然会存矛盾确保轮岗制形成稳定流动避免轮换公司业务造成损失？需实行轮岗制公司建立系列制度保证种动态衡？
    　　员工岗位工作年业务关系等方面较熟悉旦轮岗会会造成损失实行轮岗制公司充分考虑问题北京东方杰理咨询公司力资源理专家王宁提出方案：
    　　首先建立严格理制度———公司解决办法流程化规范化理员工特作降低公司项目种工作流程化产品理负责产品产品市前需做什准备工作三月应做什半年应做什写清楚公司做工作手册项目组职位严格工作流程果新事根手册会快进入角色
    　　次相团队说轮岗10～20员工会整团队造成影响公司理层公司基情况应该较解旦进入新角色会快熟悉起太适应时间
    　　者公司重岗位层级高岗位实行轮岗区理销售部门理等岗位保持稳定轮岗基遵守原级越低员工轮岗公司造成影响越级越高岗位轮岗造成影响越时注意轮岗应频繁
    　　记者家公司力资源负责采访调查中发现公司然想公司实行轮岗制刚开始会遇实际问题难实行现岗位萝卜坑’刚开始时动感觉难度特什做轮岗呢？没制度二没岗位求
    　　样问题王宁认：轮岗行性较高方法双互换然力略差异业务影响次认轮岗等万事俱备实施理想情况然岗位胜力梳理完成岗位胜工作必须具备相关岗位工作验制定出非常体系化轮岗机制需等时间未知数现实做法边尝试边改进王宁提出建议：客观说类型企业适合采轮岗制般言消费产品类公司更合适专业技术求高者研发企业太适合采轮岗制

    企业实行衡积分卡
    　　总结成功实施衡计分企业验衡计分卡实施概括七步骤：
    　　1建立公司远景战略公司远景战略简单明部门均具意义部门采业绩衡量指标完成公司远景战略
    　　2成立衡计分卡组委员会解释公司远景战略建立财务顾客部业务学成长四类具体目标
    　　3四类具体目标找出具意义业绩衡量指标
    　　4加强企业部沟通教育利种沟通渠道定期定期刊物信件公告栏标语会议等层理员知道公司远景战略目标业绩衡量指标
    　　5确定年季月业绩衡量指标具体数字公司计划预算相结合注意类指标间果关系驱动关系连接关系
    　　6年报酬奖励制度衡计分卡挂钩
    　　7常采员工意见修正衡计分卡衡量指标改进公司战略
    应衡计分卡应注意问题
    　　然衡计分卡模式观念已具定普遍性实际效果企业通采衡计分卡脱胎换骨例证时闻然想成功实施衡计分卡项挑战需投入相成力度实施程中注意方面问题
    　　（）切勿抄搬企业模式验
    　　实践证明衡计分卡原理企业具体情况相结合发挥衡计分卡功效简单模仿公司已开发完成衡计分卡公司背景战略务衡计分卡四层面目标衡量指标皆相目标采取指标衡量外公司指标间相关性相指标会产业导致作总企业应开发具身特色衡计分卡果盲目模仿抄袭公司中法充分发挥衡计分卡长处反会影响企业业绩正确评价
    　　（二）提高企业理信息质量求
    　　欧美企业相国企业信息精细度质量求相偏低会程度影响衡计分卡应效果信息精细度质量求度够会影响企业实施衡计分效果导致设计推行考核指标粗糙真实准确法效衡量企业营业绩外法正常发挥衡计分卡应作会挫伤企业应积极性
    　　（三）正确衡计分卡实施时投入成获效益间关系
    　　衡计分卡四层面彼连接提高财务面首先改善三方面改善投入实施衡计分卡首先出现成非效益更严重效益产生滞时间投入产出成效益间时间差6月12月更长时间会出现客户满意度提高员工满意度提高效率提高财务指标降情况关键问题实施衡计分卡时候定清楚非财务指标改善投入量投资预见时间财务指标中收回实施6月没效果没信心应该眼光放更远
    　　（四）衡计分卡执行奖励制度结合
    　　公司中员工职责然衡计分卡会家清楚企业战略方助群策群力工作更具方性增强工作力效率充分发挥衡计分卡效果需重点业务部门等层次实施衡计分层次注意力集中工作业绩需衡计分卡实施结果奖励制度挂钩注意员工奖励惩罚
    衡计分卡漫谈
    衡计分卡衡量指标衡量企业战略某方面组关键性衡量指标组合衡计分卡价值组织战略目标组衡量指标机结合起绩效衡量体系没体现出员工绩效表现组织战略目标底关联衡计分卡做点初设计衡计分卡思想企业应明晰员工日常绩效表现组织战略目标关联程度
    评估指出全世界排名前1000名企业中约60企业正正试衡计分卡市场竞争越越激烈迫企业寻找提升效率身力方法企业考虑衡计分卡深远意义
    关键性衡量指标
    通常情况衡计分卡关键性衡量指标列方法分类：结果性指标驱动性指标财务指标非财务指标部指标外部指标
    结果性衡量指标说明组织执行战略实际成果质量提升收入增加等等结果性衡量指标例利润衡量组织效执行战略程度体现滞指标相反驱动性衡量指标领先指标(循环周期)显示程中改变终影响产出结果性衡量指标然衡计分卡中重部分衡计分卡更注重驱动性指标驱动性指标衡量产出结果
    财务指标广泛运项绩效衡量指标典型例子资产回报率(ROE)利润率等等企业已开发出非常复杂系统衡量企业财务表现作重性越越高非财务指标够套系统衡量整20世纪70年代型企业Pan Am IBM Xerox行业领先者财务衡量指标体系取出色营业绩20世纪80年代三家企业行业中领先者位取代非财务指标质量顾客满意度创新等已变越越重竞争者点逐渐重视点Pan Am IBMXerox然专注发现问题财务指标ROE等滞指标等发现身企业问题切已太迟
    部指标外部指标衡计分卡中企业必须保持外部衡外部客户满意度部员工满意度企业制定战略时候必须时考虑部外部指标企业部指标表明企业运作良外部指标表现恰恰相反
    衡计分卡足
    运衡计分卡难点试图动化衡计分卡中条目难解释清楚者衡量出财务指标然问题非财务指标难建立起
    确定绩效衡量指标相象更难企业理者应专注战略中果关系战略衡量指标机结合起理者通常明白客户满意度员工满意度财务表现间联系衡计分卡指导理者样提高绩效达预期战略目标
    组织战略结构变更时候衡计分卡应重新调整负面影响保持衡计分卡时更新效需耗费量时间资源
    衡计分卡外缺点难执行份典型衡计分卡需5－6月执行外需月调整结构规化总开发时间常需年者更长时间 衡量指标难量化衡量方法会产生太绩效衡量指标
    衡计分卡企业绩效理中应
    中国企业重视绩效评价年事中国企业迈市场济20年绩效评价历四发展阶段：
    ▲均义思想赏罚调剂阶段：阶段没正式考核基实行均义谁做出特殊贡献特奖励谁犯重失惩罚限赏罚作调剂
    ▲观评价阶段：起步较早民营企业认识必须破均义必须实行灵活评价分配机制力贡献确定报酬拉开收入分配差距企业缺乏理性理基础情化理色彩浓郁考核观感觉缺乏标准考核结果收入分配老板说算
    ▲德勤绩评价阶段：企业认识考核应综合考察方面仅应包括工作结果应包括工作中力态度出勤率等目前中国数企业考核采种国家公务员形式德勤绩模式种考核模式存问题：考核指标庞杂没针性（统划齐）没明确标准考核重点突出考核真正反映员工业绩老庸考核分数反高
    ▲量化考核目标考核阶段：客观量化考核说年企业理重点事先承诺标准考核员工实际完成绩效达绩效改善目种标准具体客观基量化阶段科学化考核初级阶段 目前绝数企业实施考核没超越述四阶段范畴第四阶段——量化考核目标考核阶段考核顶点？认量化考核者目标考核真正面问题：绩效考核程度支撑战略？否存体绩效部门绩效脱节部门绩效企业整体绩效脱节继产生短期绩效长期发展战略间脱节？发现趣现象：体部门部门整体绩效俱佳企业面着危机：企业战略未效实施企业持续发展力受限制——绩效战略脱节 数绩效考核力资源理工具控制激励约束监督工具国际流公司实践表明绩效考核越越做战略实施工具绩效考核非常作战略目标转化衡量指标然层层分解指标加落实企业行务业绩支撑企业战略
    ——保证战略绩效机联系
    研究战略实施绩效评价关系国际正着两方发展：
    第 企业战略研究企业未成功关键成功关键建立企业KPI（关键业绩指标）体系
    第二 美国哈佛商学院卡普兰教授诺顿提出衡计分卡（Balanced Scorecard）
    KPI指标体系述评
    KPI指标体系实施绩效考核种效工具建立KPI指标时通常先企业高层企业未成功关键达成识确定企业未发展战略通鱼骨图成功关键业务重点相关业绩标准占重进行分析根该职位职资格求相应业绩标准进行分解确定应该职位KPI指标
    KPI指标指组织成功关键点够发挥指标身责成果导作纯粹绩效考核说种效方法
    指标间没明确联系考核太定位部门部体绩效结果忽视部门绩效间逻辑组织战略实施间关系种考核没跨越职障碍员工解利中重相互关系发挥员工推动组织战略实施整体优势战略导牵引作贯彻员工绩效考核行改进方面取突破衡计分卡相绩效考核落实层面没战略理意义深化 目前衡计分卡应推广热潮正国外袭入国根Gartner Group 调查表明2000年止财富杂志公布世界前1000位公司中40公司采衡计分卡系统William M Mercer 公司214公司调查中发现88公司提出衡计分卡员工报酬方案设计实施帮助衡计分卡揭示非财务考核方法公司中广泛运员工奖金计划设计实施中
    年出现种做衡积分卡新理工具理念通包括财务顾客部流程成长潜力方面考察考核组织绩效国外许企业组织中广泛应
    衡积分卡概念KaplanNorton早提出求绩效评估指针分成四象限种类认四象限分设计适量绩效衡量指针提供公司营运必需信息会信息太庞杂更重控制指标促进企业策略远景达成四象限分顾客象限财务象限部流程象限学成长象限衡量绩效衡量目标达成情况做点必须先知道终目标什绩效衡量指针象限作目标分类象限
    衡记分卡四象限含义：
    财务象限：表明股东观点成功获取资金股东？
    客户象限客户价值体现客户价值张（Customer value Proposition）达成愿景顾客？
    部流程象限：满足股东顾客应该专精业务流程？股东客户角度组织提供服务力者组织擅长什
    学革新象限：达愿景应改进力持续改进创造价值？者组织继续创造价值方式未竞争力保障程度样？

    保证绩效考核效果
    　　采衡积分卡绩效理方式保证绩效考核执行效果？
    南洋教育发展集团力资源部部长 方晓梅：首先考虑绩效理体系中绩效考核标准行性衡积分卡身定操作难度涉四方面指标会含某定性考核目标次考虑绩效考核中素重点中层理员（考核负责）意识欠缺接受力资源部绩效理相关培训出情角度会出现某短期行
    种情况考虑两点：公司高层中层基层中统意识绩效理目提高员工组织整体绩效绩效考核结果公布薪酬奖励挂钩月季度半年次绩效评估天做考核负责绩效踪绩效观察程中发现属优点应时予表扬方面巩固绩效方面组织部予推广发现属足处应时指出属分析出现足原组织相关相关关应确定修正改进措施限期进步考虑预防措施避免考核期重复出现相信样做会员工认识绩效理利身成长进步动配合二限度启动绩效理中沟通机制考核初公布考核标准考核负责员工间采取相结合方式制定目标计划考核负责属评估前员工进行评绩效面谈中坦诚交流观点程中力资源部作第三方利员工沟通渠道起监督作助基层推动中层

    力资源流动率
    谓力资源流动周转指企业部员工种离职新进发生力资源变动力资源流动率定时期某种力资源变动（离职新进）员工总数率考察企业组织员工队伍否稳定重指标
    计算力资源流动率常方法三种：
    （1） 力资源离职率
    力资源离职率某单位时间（月单位）离职数工资册月初月末均数然100公式表示：
    离职率 离职数 *100
    工资册均数
    离职数包括辞职免职解职数工资册均数指月初数加月末数然二离职率测量力资源稳定程度离职率常月单位果年度单位考虑季节周期变动等素较少采
    （2） 力资源新进率（Employment Rate）力资源新进率新进员工资册均数然100公式表示：
    新进率 新进数 *100
    工资册均数
    （3） 净力资源流动率（Net labor Turnover Rate）净力资源流动率补充数工资册均数谓补充数指补充离职员雇佣数公式表示：
    净流动率 补充数 *100
    工资册均数
    分析净力资源流动率时离职率新进率相较成长发展企业般净力资源流动率等离职率紧缩企业净流动率等新进率处常态企业净力资源流动率新进率离职率三者相
    力资源流动率直接影响组织稳定员工工作情绪必须加严格控制流动率般表明事稳定劳资关系存较严重问题导致企业生产效率低增加企业挑选培训新进员成流动率利企业新陈代谢保持企业活力般蓝领员工流动率白领员工流动率

    力资源结构分析
    力资源规划首先进行力资源结构分析谓力资源结构分析企业现力资源调查审核企业现力资源充分解效运力资源项计划意义力资源结构分析包括方面：
    （） 力资源数量分析
    力资源规划力资源数量分析重点探求现力资源数量否企业机构业务量相匹配检查现力资源配量否符合机构定业务量标准力资源配置力资源配置标准方法运通常种：
    1 动作时间研究动作时间研究指项操作动作需少时间时间包括正常作业疲劳延误工作环境配合努力等素定出标准时间根业务量少核算出力标准
    2 业务审查业务审查测定工作量计算力标准方法该方法包括两种：
    （1） 佳判断法该方法通运部门事策划部门员验分析出工作性质需工作时间判断出力标准量
    （2） 验法该方法根完成某项生产计划务消耗事纪录研究分析部门工作负荷利统计学均数标准差等确定完成某项工作需力标准
    3 工作抽样工作抽样称工作抽查种统计推方法根统计学原理机抽样方法测定部门定时间实际事某项工作占规定时间百分率百分率测定力通效率该方法运法动作时间衡量工作
    4 相关回分析法相关回分析法利统计学相关回原理测量计算分析单位工作负荷力数量间关系
    力标准资料分析计算现数否合理合理应该加调整消忙闲均现象
    （二） 员类分析
    通企业员类分析现实机构业务重心包括两种方面分析：
    1 工作功分析机构员工作力功纳起四种：业务员技术员生产员理员四类员数量配置代表企业部劳力市场结构项力结构分析资料研究项功影响该结构素素包括方面：企业处种产品市场中企业运种技工作方法劳力市场供应状况等
    2 工作性质分析工作性质分企业部工作员分两类：直接员间接员两类员配置企业性质研究发现组织中间接员合理膨胀该类数增加组织业务量增长联系种现象称帕金森定律
    （三） 工作员素质
    员素质分析分析现工作员受教育程度受培训状况般言受教育培训程度高低显示工作知识工作力高低企业希提高工作员素质期员组织做出更贡献事实员受教育程度培训程度高低应满足工作需前提达适适目员素质必须企业工作现状相匹配理层提高员素质时应该积极提高员工作效率员创造工作工作发展员通工作发展促进企业壮
    员素质分析中受教育培训代表员力部分企业组织中难发现部分员力足外部分员力余未充分利力素质工作需求匹配解决方法种：
    （1） 变更职务工作容减少某职务职位工作容责转职务员承接
    （2） 改变强化现职员运培训协助方式强化现职员工作力
    （3） 更动现职员职位果述两种方法法达期时表示现职员胜职位应予调动
    三种解决方法究竟选种宜事先需考虑素：
    （1） 加强培训否事进步果加强培训力足员工进步时没必采取更动员措施
    （2） 担该职位时间长度果某员工该职位已届退休轮调期满组织结构更迭采时性调整
    （3） 否情况紧急非立改善果该职务较重足影响组织目标实施必须采取组织措施否应量组织措施解决
    （4） 否影响组织士气某员工调职否会影响员工情绪员工失安全感损组织稳定
    （5） 适接选果短期法部外部找理想接员应采取缓进措施免损失更
    （6） 职位职位相关性程度果职位行职位相关频度高应采取太突然措施避免影响职位效率工作进展
    （四） 年龄结构分析
    分析员工年龄结构总方面年龄段进行统计全公司员年龄分配情况进求出全公司均年龄解年龄结构旨解列情况
    （1） 组织员否年轻化日趋老化
    （2） 组织员吸收新知识新技术力
    （3） 组织员工作体负荷
    （4） 工作职位职务性质年龄匹配求
    （5） 四项反应情况均影响组织员工作效率组织效
    企业员工理想年龄分配应呈三角形金字塔宜顶端代表50岁高龄员工中间部位次代表35~50岁中龄员工底部位数代表20~35岁低龄员工
    （五） 职位结构分析
    根理幅度原理职位非职位应适例分析力结构中职位非职位显示组织中理幅度部门层次少果组织中职位太表示列结果：
    （1） 组织结构合理理控制幅度太狭窄部门层次太
    （2） 显示工作程序繁杂增加沟通协调次数浪费时间容易导致误会曲解
    （3） 位义造成相互牵制势必降低工作效率
    （4） 出现官僚作风星辰官样文章

    绩效评估发展
    绩效评估意义
    传统绩效评估意义动评估员工表现常常会导致成秋算账形式绩效评估失评估意义
    员工现岗位发挥专长职业生涯发展正面期设计绩效考核制度高指导原绩效理员工更发展空间时涵盖目标理职业生涯规划等
    绩效考核目（1）确保项目标达成（2）时改进理方法程序（3）作未潜力发展基础
    绩效评估发展规划
    目标制定
    制定目标考核意义？首先确定组织目标组织目标明确属部门部门目标明确划分岗位设定目标确定组织目标达成
    位员工工作务应年度目标列明岗位身职务切合工作目标工作目标订出应员工制定工作目标做双沟通确定未年目标标准外员工需努力找出方法达工作简化目年度中确保目标达成必须工作周期安排期中面谈确定否原先规划进度符合方讨差异原采取必措施
    二成果评估
    阶段面谈中确定阶段达成工作表现期末作绩效评估时首先透员工评两级绩效评定确定员工年度期间实际完成工作事项评估员工意愿配合度员工工作技作员工职业生涯规划参考
    三发展阶段
    目标设定达成目标需专长力员工职涯发展目标评估目前员工欠缺技针实际行方式考虑公司资源寡公司未发展趋势等订定出套适员工助益职涯发展教育训练计划惟员工组织获充分学发展组织永续发展远景
    绩效标准
    绩效标准整考核程中重环常常忽略工作职责明确该做事情绩效标准说明必须达程度两样合起算员工求解释清楚
    设定绩效标准目二第引导员工行达成定工作标准国际知名专家美国理协会会长杰姆士L海耶士说：果您切实您属齐建立起绩效标准说明您求您考核然桩值事会想做工作司接受
    第二奠定公考核员工基准非建立清楚绩效标准考绩常感觉观法流偏颇考绩作业方式表格设计做效考绩重明白阐释求绩效标准达目佳途径
    效绩效标准根工作岗位说明书容绩效考核项考核标准应达成易解明确衡量
    部属应参制订绩效考核标准标准订恰部属受鼓舞努力达成甚超越标准意见协调致应做决定
    件工作绩效考核标准该少低定数项标准助求助解部属长处应该加辅导方部属决定标准数目时应握恰实际两原
    结语
    绩效结果种资产种诊断企业组织资产种资产必须长年累月系统化累积显出整体评估方式价值系统化必须兼顾制度中样绩效评估落年例行谓功课
    发展绩效评估发展制度前先创造公司价值观什公司价值观？组织成员致认接物信念认清企业价值观里样帮助更快步发展完整健全制度出建立企业营远景命目标营者责旁贷首务
    企业远景蓝图岗位说明书基础辅目标理订定绩效考核办法效激励员工建立活络组织文化

    衡计分卡——连结战略绩效效理工具
    否10年前传统事考核模式继续考评天员工绩效期带领走入未世界接轨？
    进入WTO企业均断思索获取建构步竞争优势？战略什？效达成？说明伟战略化具体行动指标体现员工绩效考核中连结成企业理重话题幸运哈佛学教授罗伯柯普朗（Robert Kaplan）诺朗诺顿研究（Nolan Norton Institute）执行长（CEO）戴维诺顿（David Norton）1992年2月哈佛商业评（Harvard Business Review）发表题衡计分卡：驱动绩效量度（Balanced Scorecard）文引起企业巨回响
    须衡
    衡计分卡顾名思义强调衡概念指财务指标非财务指标间衡短期目标长期目标间衡传统理绩效衡量较重视财务指标特财务报表忽略非财务信息力资知识产权理顾客满意等笔者常授课时举例说明果企业原预定营收100毛利20现理绩效达成营收120毛利30营收20毛利50企业否该奖励理？问题传统策略理绩效考核制度然应该奖励笔者追问营收毛利变市场占率30跌15企业否该奖励理？时家必然议纷纷数赞成奖励什？营收毛利标准财务性指标成果指标（outcome measures）落指标解释部分行动非全部足引导企业眼前应该采取行动方案创造未财务价值市场占率非财务指针绩效驱动素（performance drivers ）领先指标评估企业竞争环境中生存力衡量财务指标说定正奖励该奖励知未衡量系统性收集领先指针致失立反应改善先机
    建构衡计分卡
    作者衡计分卡效衡财务指标非财务指标设计四构面财务面顾客面部流程面学成长面衡短期指标长期指标设计落指标领先指标营战略题透二系统找出绩效指针群组(KPIG)果关系组合成战略图年辅导企业衡计分卡验然行业企业面环境侧重战略常指针系统确异成败关键唯区CEO整体营层否真心支持？干部否承诺？全体员工否解？规划面重点认定者连结战略议题关绩效指标群组(KPIG)执行面重点效快速收集战略理必信息
    战略性力资源理衡计分卡
    解衡计分卡运作模式赫然发现战略性力资源理谋合采衡计分卡(BSC)绩效发展纬促绩效发展组织目标战略相连结建构套客观量化指标企业愿景命透衡计分卡财务顾客部流程学成长四构面整合职型目标中找出绩效指针(KPI)整体战略目标找出KPIG果关系战略面企业建构未长期发展战略图战略图发展计分卡完成目标指针系统采行零基预算编列方式行动方案预算详列导入客观量化绩效系统保证支持目标达成
    遵循组织战略改变原新战略图建构检讨建立新组织架构职掌产生独具竞争力流程修订职务分配表职位说明书求出新战略力编制数年度绩效考核面谈做力盘点建议结合新年度战略性职位需求做必调动调整足部份佐教育训练发展员工职组织战力力资源符合未需求召募新增强某方面实力确保新年度战略目标达成必须职位说明书做绩效考核表工作职责基础连结衡计分卡指标保证指标均负责完成年度开始部门周公司月应进行计分卡定期检讨奖优惩劣促绩效评估公公正公开客观数化绩效企业目标奖励绩效衡量紧密结合加强战略部门间沟通协作职型部门应该起学建立部战略理绩效理语言促进战略回馈学效果真正建构学型组织BSC导入步骤绩效评估制度原偏重财务指标扩众非财务指标绩效评估提升战略性理制度仅反映财务面营成果更达成营成果背努力途径关键成]素相结合衡计分卡真正成战略性力资源理中缺重环
    谈衡计分卡——衡计分卡发挥威力
    时衡计分卡（the Balanced Scorecard）概念国正日益引起企业理界重视业界引起某种程度激烈讨衡计分卡中国企业界实践早跨国公司中国分支机构采衡计分卡绩效理绩效理头疼力资源部门似新希纷纷学衡计分卡知识希效法原企业绩效理实践操作中发现难度极认衡计分卡灵操作适合中国企业国情
    回根什衡计分卡？
    果您力资源部门专业士请记住：企业说衡计分卡绩效理更衡计分卡衡计分卡赶潮流否企业付出沉重代价衡计分卡宗旨帮助企业中高层企业命远景长中短期目标战略行动达成致作沟通工具职部门理员更加明确企业营发展战略中权责（Accountability）确保战略实施设计良衡计分卡张岸（企业现）彼岸（企业目标）图关键驱动素间链条环环相扣战略实施目然
    什样企业适合衡计分卡？
    笔者认非企业通引入衡计分卡发挥重作形资企业营贡献重愈公司衡计分卡效愈发挥高度赖品牌客户关系技术创新流程卓越资化创造财富企业必花力气引入衡计分卡公司规模倒次规模较公司说操作反更方便少提供种较全面企业营理思路
    设计量身定制战略图企业级衡计分卡成功关键
    进入21世纪衡计分卡创始Kaplan & Norton提出战略图战略专注组织（SFO）概念衡计分卡重贡献果仅4角度（企业外部范畴：财务市场客户企业部范畴：部流程学创新）订立关键成功素远远够四者间子素未必会必然果联系样计分卡企业说意义素间必须形成逻辑关联性者说链条关系终够形成战略图（例图）企业独特战略图必太关心公司什指标企业应关心目标客观现状合适
    解决关键绩效指标（KPI）分解问题
    订立企业级计分卡确定关键素关键绩效指标（KPI）难题分解指标呢？许理认企业指标直接分解部门指标指标实践中操作难度较甚造成部门扯皮现象笔者认样指标分解够科学严谨利促成企业终商业目标达成企业指标分解部门指标需中间步度流程分解根Michael Porter价值链理企业外部客户部客户（部门间）构成链条关系环节问题影响终客户产品（服务）交付企业商业活动根客户服务流程建立职部门职部门存原保证流程结果产出企业级指标必须分解流程指标流程实现正职部门担纲应流程指标产生部门指标指标
    灵活建立衡计分卡
    企业建立计分卡时必拘泥衡计分卡传统4方面素仅提供思考框架企业应根实际情况设计适合企业战略图确保关键素指标间清晰果逻辑关系战略图制定应贴企业实际营理状况切忌闭门造车某种程度邀请重客户业专家关键供应商等参商讨企业营重点订立指标样制定战略图更加客观便实施终达成企业目标

    招聘理系统新理念：TRM
    Talent Relationship Management简称TRM美国BrassRing公司新推出企业招聘解决方案新产品该产品突破单纯招聘层含义TRM solutions翻译成关系理者应聘者关系理解决方案BrassRing公司声称TRM客户学生应聘者公司现雇员招聘代理机构等保持良关系客户提供更快速更效招聘处理流程
    　　难出TRM理念发源CRM中关客户关系理思想TRM设计理念企业招聘程中更快应聘者反馈动潜佳候选保持联系显然利树立企业形象强化雇品牌方面TRM解决动求职者动候选难题知道特高级说会轻易换工作换言没跳槽想法会轻易投简历TRM会发现动求职者职业发展动兴趣疑解决招聘工作难题HR理说招聘程中良沟通适合公司工作充分解公司会带少未客户显然TRMCRM做出贡献
    　　BrassRing公司众HR服务供应商合作拓宽企业获应聘者数库渠道正市场销售样招聘样需渠道HR部门卖公司雇品牌
    　　BrassRing公司称优势：
    　　1．求职者群体建立职业发展路径
    　　2．保持时更新数分类合理数集中求职者数库
    　　3．潜求职者电邮希谋求职位
    　　4．公司现职员保持间断长期重新招聘关系
    　　助招聘服务代理商客户会更快知道市场抢手基提供关力兴趣信息通系统滤评估沟通确定职业追求客户知道填补空缺职位需什样招聘策略
    　　移动招聘快速招聘
    　　助PalmVII掌电脑BrassRing Systems Mobile Recruiter客户实现移动招聘客户路招聘展会者校园中快速进入TRM数库找关键通知办公室员求职者取联系样会关键失交臂样招聘理旅途中添加求职者简历求职者数库远程评估求职者减少行政延误
    TRM客户投放招聘广告前查询量专业招聘机构调查机构甄选机构深加工数库发现匹配程度较高潜应聘者快速联系例BrassRing公司说2001年提供35000名MBA简历数库包括世界部分排名前列MBA院校
    　　BrassRing公司提供BrassRing Systems' Joboo会先素质较高求职者预先进行职业资格鉴定评估甚会潜候选进行15分钟电话面试客户节省甄选份简历时间BrassRing公司提供Job Search Agent功会分析应聘者数库中关键求职者许前申请贵公司职位没录系统时会通知新职位空缺
    　　利数库进行招聘营销
    　　TRM提供种样数库报表适合客户搜索报告追踪需允许客户重新设置表格适应客户特殊需TRM提供EEO(均等业机会)表格录通知表格线申请表格背景核查表格电话面试表格等
    　　TRM应聘者数库科学设计关键字节：现职位名称前雇工作年限薪水级专业州等具备超20领域行业分类客户处理应聘者数库更加灵活
    　　TRMEmployee SkillsInventory(员工技清单)客户招聘前现员工现简历数库中检查适合员工果某候选技清单某职位职资格求相匹配职位招聘需
    　　BrassRing公司力资源服务行业伙伴合作承诺交应聘者简历乱七八糟信息堆积强力分析软件工具HR专业士筛选简历重新处理简历交前会格式化简历掉信息简历更加符合搜索排序需
    　　流程动化
    　　TRMeLink Automation招聘理访问应聘者简历查阅申请职位详情查时间安排表追踪该求职者申请工作历史求职者沟通获关EEO申请等关资料
    eLink技术招聘队伍中成员实现时沟通加快招聘程关面试程理功TRM实现
    　　TRM客户理应聘者企业沟通程支持应聘者助服务针特定候选建立线营销活动求职者电邮够获特殊资料路径系统候选公司相关雇员进行互动交流位雇员月前位求职者样申请样职位
    　　TRM提出种数库营销概念－－Database MarketingTRM申请该公司职位未录取者浏览该公司工作频道潜候选途径获简历数库应聘者保留记录系统会分析适合特定职位通应聘者数库理分析TRM突出招聘营销理念
    　　招聘理系统样TRM提供详招聘效果报告分析功
    　　BrassRing公司告戒HR选择实施套力资源软件系统时考虑面问题：
    　　1．该产品天帮助解决什问题？
    　　2．该产品解决什问题？
    　　3．该产品功应聘者数库流程理实施性服务方面？
    　　4．该产品扩展性？
    　　5．该产品步解决什问题？
    　　6．应简历数库激增？
    　　7．否计划实施世界顶级ASP服务？
    　　8．服务机构（办事处分支机构）扩展情况？
    　　说TRM述功实现建立BrassRing公司众行合作基础BrassRing公司合作伙伴包括应服务商咨询公司容服务商招聘广告代理商简历数库渠道供应商五类计41家中应供应商包括BESTCORIOSAP等五家公司咨询公司包括系统实施咨询高级调查背景核查薪酬调查等方面26家公司容服务供应商包括IDC等四家公司余三家招聘广告代理服务商三家渠道合作伙伴
    　　TRMBrassRing公司年3月份刚刚推出新品通美国力资源领域流杂志电子媒体进行推广影响甚广

    3C理激励员工动机

    现代理理认动机激励激励切入点根点激励效方法激励做事情动机
    张维迎谈企业激励机制时说设计效激励机制前提理解偏实际张教授谈动机激励问题
    研究员Alfie Kohn1993年REWARDS出版The Trouble with Gold StarsIncentive Plans As Praiseand Other Bribes书中强烈建议：理必须理解动力建议理必须必须注视称部动力3C协作（Collaboration）满意（Content）抉择（Choice）
    1协作（Collaboration）：员工受合作鼓舞机会互相帮助彼成功时会受激励更加努力工作
    2满意（Content）：意识工作组织重性时候员工理解工作组织贡献时候员工会受激励
    3抉择（Choice）：果员工工作中授权进行决策时会受激励更加努力工作
    Alfie Kohn3C理基样假设：激励员工关键激励做事情动机直接激励员工影响做某事动机
    假设乍起似难理解仔细想确
    现代理理着重强调性化理
    必须首先员工成非仅仅种资源成社会文化正确理解什激励员工必须员工做事情动机开始做社会员工思想独立格着做事情价值判断行标准激励员工必须考虑动机发心事情真正愿意做动做发心事情成事情非奴隶
    作理简单胡萝卜加棒方法驱动员工前进样做果员工心理距离离越越远直天逃出辖范围接受激励理
    观点出发更开发员工潜员工潜开发利帮助员工断激励实现理必认真研究做Alfie Kohn3C动机激励理研究
    针协作（Collaboration）需求动机理应着手建立员工间绩效合作伙伴关系员工成工作盟友非权威领导者员工进退员工站条船员工感觉仅司更老师朋友
    样员工愿意敞开心扉交流真正解员工想法放矢开展工作项计划指令收效果产生收益
    理必须定义员工绩效合作伙伴关系成帮助员工提高绩效水教练伙伴点积极员工沟通达成认识识
    理必须员工明白绩效合作伙伴关系理员工间关系意味着什员工进步会什样帮助样做会组织团队带什处理必须告诉员工做绩效合作伙伴样风格进行工作员工提供什样发挥空间员工提供什样支持帮助等等
    通绩效伙伴关系建立发展理满足员工协作需求激发员工参欲员工够程度施展潜够程度发挥
    针满意（Content）需求动机理工作员工工作表现反馈员工时员工工作予正面表扬评价员工感觉尊重赏识持续强化正面行带影响产生倍数效应断挖掘员工潜
    著名哲学家威廉·詹姆斯说性喜欢赏识认识点理激励工作非常重正确认识点学会欣赏员工学会欣赏理开发员工许理恰恰忽略点理认反馈认员工应该知道员工评价
    理父亨利·法约尔做样实验：挑选20名技术水相工分成两组10组然相条件时进行生产隔时会检查工生产情况
    第组工法约尔生产产品数量记录没告诉工工作进展速度第二组工法约尔仅生产数量进行记录明确告诉工作进度
    第次考核完法约尔根考核结果生产速度快两工机器插面红旗速度居中四插面绿旗四插面黄旗样工生产速度底目然
    实验表明第二组工生产速度效率明显高第组工
    见员工表现反馈员工非常重仅帮助员工更加明确努力方更激励员工士气提高员工工作效率
    针抉择（Choice）需求动机理做授权工作
    授权理重工作员工份工作予员工事份工作权力责没权力显然满足员工抉择需求动机
    许理害怕授权怕权力授出位置受威胁害怕属取代失手中权力
    实完全没必
    理应该明白员工成长实际进步点成绩通员工努力体现单独斗正常理行
    果员工没授权缺乏工作积极性实现成长进步理位置没代然做稳没想需晋升等着晋升机会果会授权愿授权员工会获提升发展没力取代位置等天晋升机会终晋升司认没胜目前职位必须没代继续维持原位时候感受时候想起授权点晚呢？
    授权理者必须历练项技项前瞻性计划工作授权必须做工作前赋予员工份工作必须赋予事工作权力否员工工作业绩期背道驰甚越走越远
    定意义授权员工信表现必须建立员工信基础做疑员工放心怀疑会影响授权技巧效果授权放手员工发挥畏手畏脚瞻前顾
    授权应该员工职务说明书根员工职责求做职责求什授受什样权限然职务说明书停变动相应授权应断改变保证员工职责权限相致
    授权事必躬亲撒手根员工力水做先业务层面职层面逐步开展逐步深入授权成激励员工权仗
    结束语：通3C理研究应理定激励员工动机激发员工潜员工激励收实效

    激励员工101招
    日竞争愈愈激烈商场中希获良业绩机构言拥具激励动机工作场相重学激励员工便成理责旁贷务激励员工教理付诸实现工作场中建立维持具积极氛围环境书提供许实建议包括101秘诀更详解释重激励技巧──分析员工需求诱发动机利种技巧训练增加工作满意度评估项目检视激励技巧帮助提升表现水准激发属潜
    　
    分析激励
    激励员工──针体针团队──产生效果首先必须深入分析动机
    1 果知道应样鼓励某先问问
    2 评估员工积极程度
    3 运说服影响力激发属激励
    4 确定员工需甚时会见时予帮助
    5 记住工作变轻松等变容易
    6 尝试利发社交体育活动激励员工
    7 利组竞争刺激士气　
    8 理者数目减低
    9 谨记需激励方式
    10 留意会员工消极系统
    11 批评寻求正面响应
    ──员工激励中正面表现
    12 员工谈话时定保持目光接触
    13 询问员工工作中改变否助激励
    14 学分辨公事私事间差异
    15 工作样预防怠惰情况产生
    16 离职缺席视怠惰警告讯号
    F创建激励
    员工接受激励前定先确定工作环境否符合性需求
    17 确信员工解角色重性
    18 握机会展示力
    19 着合作理方式改善命令控制风格
    20 20 认──应该加确定
    21 果工作成效佳检讨员工工作动机
    22 尊重员工会尊重
    23 利沟通方式强化传递讯息
    24 公司传递讯息快速佳
    25 鼓励员工参决策
    26 量员工知道新消息──搞清楚状况会令员工士气溃散
    27 鼓励员工持反意见──通常意见致先声
    28 花时间员工聊天员工道声早安
    29 员工影响决定妨询问意见
    30 心办公室政治权谋身作绝加入
    31 孤注掷应周密计划作盾面风险
    32 目标未达成奖励成效卓越工作表现
    33 成功机率高时候险试
    34 注意员工错误时必须严格公味责怪
    35 找出员工抱怨理时快解决问题
    36 三检查想法否解透彻
    37 告知员工想法采──成功率少
    38 拒绝员工求时找理解释
    39 非力筹募资金否答应员工金钱援助
    40 考虑老资格员工提出意见
    41 利正面特质
    42 员工创造提意见机会
    43 快感谢家提供建议时技巧性处理拒绝建议
    44 利设定高实际目标鼓励员工达成定目标
    45 快接受种答案
    46 设立目标时员工机会表达意见
    F帮助员工发挥潜
    拥良环境善激励员工领导者员工创造出伟成超越表现
    47 目标全盘告知员工表现更
    48 初次见新成员时觉受欢迎
    49 事员工评价
    50 表现然点必须迎合接态度
    51 记住分派奖励
    52 奖励变成空中阁楼
    ──会击工作动机
    53 野心引导成激励野心
    54 察觉爱找麻烦立面交谈
    55 改进坏系统克服士气低落第步
    56 果员工士气振应考虑改变工作系统
    57 等年度评鉴时员工讨表现
    58 员工讨工作关事情防太紧张
    59 员工告诉降低工作动机原注意认真聆听
    60 坏消息总传播快应快加公布
    61 受欢迎定强调改革会员工带利益
    62 员工工作动机低落采取行动前先评估整情形
    63 失价值团队成员前量利种方式加挽留
    64 评定时显露轻松友善──变太正式
    65 藉员工评定机会寻求身改进
    66 评定总讨取进步获成功起点
    67 找出工作中需支持性质
    68 提供型定期训练非长时间课程
    69 训练课程做续工作检视质量员工反应
    70 予员工发挥增加专业技术机会
    71 旁听训练课程确保高质量
    72 谨慎计分类似系统──庄严
    73 薪资付员工责贡献年资职位
    74 工作特定条件视约束
    75 确保工作提供更广泛刺激变化
    76 正确处理金钱否事情极易受影响
    77 注意附加福利花费──通常重视结果花费更
    78 果薪水高确信公司感觉值
    79 担整务增加效率提高工作动机
    80 训练结束员工机会新掌握技
    81 果建议采纳提议完成建议
    82 确保员工外限制受折磨
    83 职员工口中解工作容
    84 位年z里直没务员工分派务
    85 鼓励员工参加定期培训成功铺道路
    86 忽视──否果压榨员工样严重
    87 利位员工技
    F奖励成
    运感谢成适认雄心壮志员工作激励员工奖励鼓励员工间良性竞争
    88 早提拔力年轻点员工
    89 弹性利金钱奖励员工便激励发挥潜
    90 利特遣部队发掘优秀员工
    91 利机会宣传品质实践提高
    92 实行重改变时时作改变
    93 确信员工加入品质改进计划中
    94 确信奖励锦添花非理应薪资
    95 确定奖励需额外支出
    96 竞争者非金钱奖励竞争乐趣
    97 浮动计算现金奖励成击士气源
    98 时候予表现关奖励仅仅加薪
    99 利证书刻姓名礼物标示员工成
    100 果改变行事方法够改进员工工作动机设法改变
    101 定期员工进行面谈便检视工作士气
    ——文章台湾万里机构拥版权
    激勵員工101招
    日竞争愈愈激烈商场中希获良业绩机构言拥具激励动机工作场相重学激励员工便成理责旁贷务激励员工教理付诸实现工作场中建立维持具积极氛围环境书提供许实建议包括101秘诀更详解释重激励技巧
    ──分析员工需求诱发动机利种技巧训练增加工作满意度评估项目检视激励技巧帮助提升表现水准激发属潜
    　
    分析激励
    激励员工──针体针团队──产生效果首先必须深入分析动机
    1 果知道应样鼓励某先问问
    2 评估员工积极程度
    3 运说服影响力激发属激励
    4 确定员工需甚时会见时予帮助
    5 记住工作变轻松等变容易
    6 尝试利发社交体育活动激励员工
    7 利组竞争刺激士气　
    8 理者数目减低
    9 谨记需激励方式
    10 留意会员工消极系统
    11 批评寻求正面响应──员工激励中正面表现
    12 员工谈话时定保持目光接触
    13 询问员工工作中改变否助激励
    14 学分辨公事私事间差异
    15 工作样预防怠惰情况产生
    16 离职缺席视怠惰警告讯号
    F创建激励
    员工接受激励前定先确定工作环境否符合性需求
    17 确信员工解角色重性
    18 握机会展示力
    19 着合作理方式改善命令控制风格
    20 20 认
    ──应该加确定
    21 果工作成效佳检讨员工工作动机
    22 尊重员工会尊重
    23 利沟通方式强化传递讯息
    24 公司传递讯息快速佳
    25 鼓励员工参决策
    26 量员工知道新消息──搞清楚状况会令员工士气溃散
    27 鼓励员工持反意见──通常意见致先声
    28 花时间员工聊天员工道声早安
    29 员工影响决定妨询问意见
    30 心办公室政治权谋身作绝加入
    31 孤注掷应周密计划作盾面风险
    32 目标未达成奖励成效卓越工作表现
    33 成功机率高时候险试
    34 注意员工错误时必须严格公味责怪
    35 找出员工抱怨理时快解决问题
    36 三检查想法否解透彻
    37 告知员工想法采──成功率少
    38 拒绝员工求时找理解释
    39 非力筹募资金否答应员工金钱援助
    40 考虑老资格员工提出意见
    41 利正面特质
    42 员工创造提意见机会
    43 快感谢家提供建议时技巧性处理拒绝建议
    44 利设定高实际目标鼓励员工达成定目标
    45 快接受种答案
    46 设立目标时员工机会表达意见
    F帮助员工发挥潜
    拥良环境善激励员工领导者员工创造出伟成超越表现
    47 目标全盘告知员工表现更
    48 初次见新成员时觉受欢迎
    49 事员工评价
    50 表现然点必须迎合接态度
    51 记住分派奖励
    52 奖励变成空中阁楼──会击工作动机
    53 野心引导成激励野心
    54 察觉爱找麻烦立面交谈
    55 改进坏系统克服士气低落第步
    56 果员工士气振应考虑改变工作系统
    57 等年度评鉴时员工讨表现
    58 员工讨工作关事情防太紧张
    59 员工告诉降低工作动机原注意认真聆听
    60 坏消息总传播快应快加公布
    61 受欢迎定强调改革会员工带利益
    62 员工工作动机低落采取行动前先评估整情形
    63 失价值团队成员前量利种方式加挽留
    64 评定时显露轻松友善
    ──变太正式
    65 藉员工评定机会寻求身改进
    66 评定总讨取进步获成功起点
    67 找出工作中需支持性质
    68 提供型定期训练非长时间课程
    69 训练课程做续工作检视质量员工反应
    70 予员工发挥增加专业技术机会
    71 旁听训练课程确保高质量
    72 谨慎计分类似系统──庄严
    73 薪资付员工责贡献年资职位
    74 工作特定条件视约束
    75 确保工作提供更广泛刺激变化
    76 正确处理金钱否事情极易受影响
    77 注意附加福利花费──通常重视结果花费更
    78 果薪水高确信公司感觉值
    79 担整务增加效率提高工作动机
    80 训练结束员工机会新掌握技
    81 果建议采纳提议完成建议
    82 确保员工外限制受折磨
    83 职员工口中解工作容
    84 位年z里直没务员工分派务
    85 鼓励员工参加定期培训成功铺道路
    86 忽视──否果压榨员工样严重
    87 利位员工技
    F奖励成
    运感谢成适认雄心壮志员工作激励员工奖励鼓励员工间良性竞争
    88 早提拔力年轻点员工
    89 弹性利金钱奖励员工便激励发挥潜
    90 利特遣部队发掘优秀员工
    91 利机会宣传品质实践提高
    92 实行重改变时时作改变
    93 确信员工加入品质改进计划中
    94 确信奖励锦添花非理应薪资
    95 确定奖励需额外支出
    96 竞争者非金钱奖励竞争乐趣
    97 浮动计算现金奖励成击士气源
    98 时候予表现关奖励仅仅加薪
    99 利证书刻姓名礼物标示员工成
    100 果改变行事方法够改进员工工作动机设法改变
    101 定期员工进行面谈便检视工作士气

    薪资系统设计
    1前言
    中国心口合心中明明钱口中愿提出便调薪时差百元整课搞乌烟瘴气士气落薪资制度坏公司影响程度里知道
    数公司知道薪资制度重制度设计中间原项老板认薪资制度设计专业知识於请底问问做想花钱请顾问公司想外项负责事够专业试想少公司负责项工作专业公司兼着事工作工作忙事制度等空做况事制度事情麽急没生产销售事急反正会死慢点没什麽关系後项竟然认制度越弹性越必绑手绑脚呢？根想改进薪资制度甚荒谬 认没制度种制度
    外然原样情况普遍存公司 薪资制度延伸理问题然直困扰着公司
    2薪资系统设计良引起困扰
    　事薪资制度问题会引起困扰呢？
    　21知时调薪晋升员工未
    　22底时调俸时职等晋升 容易遇调薪时调俸调职等
    　23然认升理职获较高薪资
    　24然连奖金薪资应错员工抱怨 薪资偏低奖金高低起伏太总认奖金知天会见 　25穷於应付薪资制度产生问题影响身核心业务
    21知时调薪晋升员工未
    员工第天班後心中会产生薪资少後时调薪调少问题果未透 明化力员工未情况会萌生辞意後终於离开公司果公司直法留优秀员工公司成长终受害员工直 样进进出出公司负担成相较高建立明确薪资制度非常重事情
    22底时调俸时职等晋升 容易遇调薪时调俸调职等
    　　薪资调整果没完整制度游戏规於凌乱什麽某调什麽行调薪时调部份奖金提高调整俸 问题果没完整制度做整薪资制度变非常混乱
    23然认升理职获较高薪资
    定股长课长副理理获高薪 果制度样设计员工直方钻笔者前「职务设计派工」文章提现专业导时代没担理职样获高薪 薪资制度果非理职专业员样获高薪 员工专长发挥避免专长员工 理职升迁离职时薪资制度设计出专业员薪资系统关键
    24然连奖金薪资应错员工抱怨薪资偏低奖金高低起伏太总认奖金知 天会见 外部分公司奖金制度奖金设计关 系整薪资制度优劣奖金重占少起伏 定明确定出规起薪时包含奖金起薪水准否适等等设计奖金时应起考量细节月奖金占月薪资幅 度果太越基层员工会越没安全感尤惯领高奖金後奖金变法适应
    25穷於应付薪资制度产生问题影响身核心业务问题果没适薪资制度协 助理者理者天面部属烦问题仅花时间部属沟通耽误重工作
    企业塑造「留营环境」非常重留环境应包含
    塑造公司发展前景
    合理薪资水准
    公公开薪资系统
    公正公开升迁制度
    顾员工福利制度
    「合理薪资水准」应包含
    新进员起薪应合公司需业界行情
    起薪(含奖金)定行情
    奖金例浮动率
    新保障调薪政策
    避免新留住调薪明确政策
    外界验部验衡性
    避免新旧薪资高(类似工作)
    「公公开薪资系统」方面
    兼顾学历工酬
    学历起薪做职务职务加样
    起薪定公开标准种常态性加公开标准
    明确调薪政策标准
    薪资异动皆标准行
    新保障调整金额须订定标准
    员工分红获利回馈员工
    升迁部分建立「公开公正升迁系统」(升迁薪资息息相关)
    力绩效出头
    年资拍马屁升迁力绩效快速出头拔擢
    建立公客观考核制度
    公司中容易分出企业怕群起混帐会留住
    创造储备环境
    力绩效职务没空缺麽办
    → 应该予升等机会
    建立「福利制度」项技巧福利费公司项事成福利薪资差员工满意薪资福利员工抱怨薪资福利支出合考量学问
    升迁结合教育训练制度
    员工教育训练升迁制度结合方面员工断学机会面学力晋升留住公司获益
    鼓励员工职进修予补助
    员工需求福利项目规定某定金额福利项目员工挑选该福利项目纳入薪资方面保持定水准薪资方面福利项目样化外皆名声(点後详细讨)
    企业宝贵资产唯规划薪资系统时需全面考量流於口号员工会相信员工眼睛雪亮企业心员工心理清楚
    3薪资系统样设计
    力市场「钱」市场样边处边跑家公司力市场中挑「适合」公司非常重里特强调「适合」原找全世界家公司薪资水准规模工作环境企业文化等等重素例全部找台毕业公司会变较
    於负责设计薪资系统心中定结构图薪资应包含项目 项目整薪资系统中意义什麽 变化家常听薪资关名词例俸伙食津贴交通津贴理加绩效奖金年终奖金分红等等名词家似耳熟响找解释项目应应结构应设计
    31薪资设计基精神
    然薪资系统设计会满意少薪资系统应包含列层面
    311合理薪资
    重新合社会行情薪资进行薪资设计
    薪资员工辛苦付出相等 →效率力
    须较公司职等性质工作员工薪资
    薪资须职务(工作)划分考量
    解决部门奖金差异情形
    薪资调整规透明化
    312奖金源
    日常奖金 → 员工身效率提升部门绩效关
    员工红利 → 视公司获利情况
    专案奖金 → 登记案专案
    年终奖金 → 逐渐固定做法制定(例俸23月)
    313部门薪资
    权责绩效结合薪资
    采年薪制部门权责制定年薪总额
    中副理视职务情况需者纳入年薪制
    部门年目标绩效决定
    薪资高低决定
    公司利益息息相关
    314般水准福利制度
    4薪资设计步骤
    般情况薪资设计实相麻烦中间牵涉相素公司政策相关外界行业间较果花费心血真容易改变薪资结构薪资设计程然繁杂定序步骤序进行整理出头绪关薪资设计步骤约列项
    40 认清公司事理念事政策
    41调查外界行(业)起薪水准
    42决定公司薪资政策新起薪总额中高阶层员月月薪金额
    43相关工作验薪资定义
    44设计薪资结构
    45薪资
    46年终奖金
    47调薪政策
    48升迁工作调动薪资关系
    49种加考量
    410薪资限观念
    411福利制度
    412关薪资系统整理成公司部规章制度
    40 认清公司事理念事政策
    家公司营理念负责力资源应该针负责事工作订定事理念事政策事理念解整公司事方例历史悠久公司总充斥着老心态衡消极员工公司容忍员存呢 绩效差年终奖金领误犯错没开等等现象总需解释订定事理念员工宣示意义後关事运作偏离事理念事单位应动修正事理念真正符合公司运作需
    例订定事理念 「高附加价值员工公司资产畅通事升迁道唯拔擢力员工塑造高素质高效高遇工作环境企业宏扬国际达员工企业客户等家满意境界」
    事理念锁定重点高附加价值畅通晋升道拔擢力员工高遇高效事理念透露出未符合理念迫离开公司法获高遇升迁彻底落实理念需搭配事政策执行 根述事理念制定「事政策」事政策力资源单位制度订定事制度果事政策违背者应修正例制定事政策 　　 1力义
    　　2资格认证(派职位前先取资格)
    　　3理职专业职重
    　　4工作轮调理职期制
    　　5高素质高效高遇
    １．力义： 力取公原部拔擢实力员工公司贡献实绩获相报酬
    2．资格认证（派职位前先取资格）： 升迁道元化职位晋升外员工意愿申告接受推荐参加资格挑战取资格认证展现实力作担更高层工作机会
    3．理职专业职重： 专业职未营流企业永续营保证公司塑造理职重环境外担专业职应受尊重礼遇享应遇福利员工应破升理职出路观念适性追求发展
    4．工作轮调： 组织活性化落实培育般职须充分轮调专业职适轮调理职实施期制
    5．高素质高效高遇： 高学历定代表高素质力唯终身学发挥长公司需高素质力彻底工作合理化做事情(效)单纯事情做(效率)更重环境力肯贡献获高遇 公司先清事理念事政策後种制度订定时遵循方员工干部理念政策方面遵守方面督促力资源单位确实落实种公开环境中定塑造出更「留住」营环境
    41调查外界行(业)起薪水准
    公司行业起薪行情差高低已便工读生行情负责设计薪资系统定先调查外界般行情例工科高工专科学研究起薪介於什麽范围
    集资料方法业听报纸种杂志力资源协会(联谊会)等等资讯便业间起薪会太样解薪资程特心免公司薪资设计成偏低偏高日常性薪资公司固定事费非走否公司会直背负着薪资费
    外业调查时深入解薪资结构福利 分红等细节免误解业间薪资水准尤听员工转述说法更会摸着边员工讲定挑利部分谈例公司起薪高没分红制度股票配股晋升较没制度道起薪然较高月没奖金等等素定先弄清楚 清公司薪资系统变更认清公司处水准
    没家公司永远高薪高薪通常伴着高压力公司薪资水准业中高中等低点先设想部份讲公司规模知名度长久发展意愿影响业意愿 家公司非公司基础雄厚否较高起薪水准力资源市场吸引新样做法公司效益会明显
    公司成长初期总渐进等公司越越业界社会越越名招募然越越手成赚钱（赚钱）公司前公司总限制较公司子吸收坦白讲困难时公司特殊状况总会吸收较高水准员需时薪资麽办呢？薪资制度设计弹性点後薪资制度实例中会详细说明
    42决定公司薪资政策
    421薪资系统理念
    薪资系统设计定考虑活性化问题谓活性化指工作调动公司业绩起伏时员工薪资会长久停某金额样系统会绩效力感沮丧终会离开公司绩效力容易滥竽充数躲角落反正树底凉
    薪资系统果活性化景气时新进员(譬年资叁年)调薪表现员工调薪 资格晋升调薪职务调高调薪便公司遇景气全体降薪时该调薪应该先调整後整体调整样公方式 果遇景气全部调薪降薪时份麽会留公司呢？公司薪资系统应该单纯素决策者恶整薪资僵化设计薪资系统应该观念
    422新起薪总额中高阶层员月月薪金额
    根资料开始拟定公司中学历起薪标准拟定时点素需事先 清第男女生起薪否 第二科系起薪否 第叁补校夜校等学历否外规定
    男女生起薪否家公司见解事先取公司高层认否女性仁质疑群起抗议时总说法般说全世界现象起薪连担高阶女性数偏低性造成工作负担力压力承受力体状态等等差薪资差异男女生起薪差先做决定後决定差少般情况样学理工科男女生差二叁仟元
    工科理科文科商科科系起薪否需根公司特性决定般制造业工科部分商科文科起薪较高点参考薪资调查报告样起薪决定供需关系般情况文法商科供较薪资理工科起薪低点正常般情况样学毕业理工科非理工科公司没差差二仟元
    　　二专叁专夜校补校等学历否外规定公司会遇问题总会学校毕业非公司严格规定某学制毕业否应该作规定例二专叁专夜校日校律五专补校等学历补校俸予酌减500~1000
    新学历晋项参考已终需员工未贡献力断成长果两员工学历担种工作薪资永远差距薪资系统设计应该避免种事情发生果专科学毕业生担种工作然两刚开始起薪两工作变年後两薪资应逐渐接後样样合理状况员工讲然学历新进时差异後学历较高没持续进步学历低担工作公司言两贡献已样时薪资差异已没意义
    般说决定公司学毕业新薪资应该少视公司该学历数例少社会该学历数寡例现专科毕业学生数增然专科生高中生起薪差异会较外公司数中种学历较少起薪设计会考虑进例公司中研究毕业少麽硕士起薪较高行情样够吸引公司班
    考虑後试着决定学历起薪基准例标准： 男生 女生 研究 理工科 34000 33000 　　文法商科 33000 32000 学 理工科 31500 29500 　　 文法商科 29500 28000 专科 理工科 28500 27000 　　 文法商科 26000 25000 高中职 理工科 5000 24500 　　 文法商科 23500 21500 职等分类表做薪资设计例位学毕业理工科新起薪31500前薪资调查资料没超出高者参考业情报调查电子通讯业起薪行情学工科毕业31500起薪应该算中果中部应该错假定确定学工科毕业31500起薪推课长级(五职等)约少薪资算合理
    43相关工作验薪资定义
    男生工科硕士例起薪34000叁年工作验(请参考职等表)表现水准时晋升五职等(课长级)第年加薪2500第二叁年加薪2000 叁年後五职等薪资约40500左右薪资水准业市场应该接受推出新五职等员薪资约会40000元资深五职等45000左右
    验认保障调薪
    边延伸出验认新保障调薪观念谓验认问题公司招募员时时会需验时新招募薪资认定项技巧常公司验员工时薪资於特优渥忘记公司部批验样学毕业公司两年表现错全公司两年没调薪两年外面工作验进公司薪资事高千元种情况老员工心里麽服气呢？新铁定会遭受排挤现实问题样验什麽验较值钱呢
    工作验承认外种情况针公司部现员薪资政策里种「保障调薪」概念处理类问题公司会遇新进员老员工薪资高情况针验认须增加薪资情况需订定套标准规范部员工外部新进员会产生「新笑旧哭」情况例具相关工作验持证明文件者俸表於增减 教育程度　性　　　　满年　满二年　满叁年　满四年　满五年 　硕士　　　男　　　　2500 　4500　 6500　　7500　　8000 　　　　　　女　　　　2000　 3500　 5000　　5500　　6000 学　　 　 男　　　　2500　 4500　 6000　　6500　　7000 　　　　　　女　　　　1500　 3000　 4000　　4500　　5000 　专科　　　男　　　　2000　 4000　 5500　　6000　　6500 　　　　　　女　　　　1500　 3000　 4000　　4500　　5000 　高中　　　男（技术）2000　 4000　 5500　　6000　　6500 　（职）　　男（行政）2000　 3500　 4500　　5000　　5500 　　　　　　女　　　　1000　 2000　 2500　　3000　　3500
    表例子新进员根前「工作证明」於增加薪资於公司部变成保障调薪概念谓保障调薪表现调基部份须考绩系统结合定绩效表现达规定水准足额调整绩效希动离职保障调薪道理
    述情况外种情况起薪行情已变公司薪资已久未调升新进员起薪会产生早段时间进公司高例公司批专科学历员进公司已年半初进起薪23000业界行情25000新进员皆25000续薪年半前进公司批员果维持23000整薪资系统产生混乱领23000元心中定愤愤整士气变成团糟公司伤害定时公司果保障调薪制度新进员起薪水准已调高会出现新旧薪资较高情况
    44设计薪资结构
    薪资结构指月31500元底部份组成 单薪俸薪资系统设计时需考量基越简单越薪资结构中般员会伙食津贴交通津贴免税考量目前已渐渐简化方规划
    般公司俸职务加奖金特殊职务产生津贴例夜班津贴理津贴特殊津贴等等薪资结构设计 清项目薪资结构中途重部分学问较举例子 系前提职务职等分开理观念设计新薪资架构做详细说明薪资架构： 薪资 俸 + 职等加 + 职务加 + 奖金
    441俸
    俸种特性样职等担样工作学历薪资差异俸样学历男女生起薪差异俸通货膨胀公教员调薪时调俸外公司发年终奖金俸计算俸致水外说听叁月年终奖金总月年终奖金听外面谁知道全薪俸什麽差异
    外年终奖金俸发放达公性意於公司基层高层薪资差异果直接全部薪资发放奖金公性较受质疑试想月薪资十万年终奖金果十万发放较没道理尤中特殊加发放年终奖金时发放实没道理例理加特殊加环境加等等
    非年终奖金绩效奖金种绩效表现考核充分结合公司原先言明保障年薪1314否年终奖金发俸会较合理否基层员发年终奖金时吃亏分红时吃亏月薪资觉领较少基层中高层差距会造成基层员服气甘心心态
    高阶员领高薪年终奖金应该分红分红须绩效成绩结合激发中高员认真贡献坏年终领高
    实真正求绩效环境中贡献绩效样薪资应该样例总机姐叁年年资叁月年资薪资否应该样 理应该样公司顾年资熟练度问题薪资差异化後甚失控譬新旧总机薪资差异达5000元甚万元合理
    外俸需限限制说便考虑年资差异公教员调薪时需订定限规定关熟练度问题职务加设定标准年资五年七年学历果担样工作理俸须接样样薪资制度真正反应薪资价值
    薪资中关俸调整须限限制会形成做样工作薪资年资关系差万元例基层总务姐位年资14年位年资3年工作差薪资差12万合理 会形成种合理现象出俸调整没注意形成
    外俸调整技巧做俸逐渐拉进步般常犯错误调整俸时皆率调整例次公司预算调整俸5结果皆5调整俸种做法会造成俸已较高会越越高较低会永远追种扩散型方式方式
    方式职等俸求出均值成基准职等皆该基数准样俸低调俸高会少调年後职等俸会逐渐接假设位专科位学毕业会计员然起薪段时间後假设两工作样两薪资应逐渐接後样样薪资制度合理
    否样工作什麽学历样薪资永远样呢实企业种精神高中专科学作会计价反公司规模越越时丧失精神时般刚学校毕业年轻工作价值观味认学历较高薪资较高观念实应该早更正
    442 奖金
    奖金许种例公司司性业绩(获利)达成奖金年终奖金分红奖金业务员业绩奖金研发员研发奖金等等名目非常里提奖金指月发放绩效奖金
    起薪否包含奖金关於点家公司想法没点须事先 清果含奖金薪资符合社会般起薪行情奖金额外般说起薪资中包含奖金途例月部门绩效理成绩激励部门做出更表现增加公司负担薪资中部份作奖金绩效成绩起伏样整薪资会陷入公司营坏薪资成变处员工薪资公司营实绩结合样设计理念起薪金额(含奖金)需起薪行情中属於中水准果起薪(含奖金)已低奖金招恐怕员工法接受
    外种设计奖金含起薪薪资中起薪薪资已属於行情价奖金属於额外定期类做法常薪资固定碰公司业绩获利达成超出公司目标激励员工士气提拨奖金属於额外类奖金点分红味道类奖金般制定发放办法发放周期季半年度
    奖金否包含起薪薪资中定说明起薪薪资包含奖金说明新进员定起薪外界低尤奖金设计公司试期没奖金说明清楚容易造成新进员认公司薪资行情偏低例学毕业工科31500起薪中奖金占4200果新进员外界说明时说起薪3150027300外加奖金4200种家听起较舒服
    验直接说31500较吸引般奖金总存确定性总认知天奖金会领顾虑点没错果天公司营亏损出现惨澹营减薪时薪资时种名义碰减薪时需减薪
    非公司业绩获利业界中真属属二否薪资没必未含奖金薪资高於般行情试想光薪资高於行情加额外奖金公司负担会重然果真出起错方面吸引更公司贡献面业薪资起薪行情会带头作
    绩效奖金基数订定系根基层员约占整薪资15~20详细请参考表奖金基数系职务连动职等连动考量作业方便性般担工作连动较例叁职等担二职等企划工作奖金应二职等奖金基数计算较合理前提工作确实掌握薪资异动须考量变化员工否接受否影响员工调动意愿调动工作後调升薪水然降低薪水恐怕须费番口舌甚调动
    特勤工然没职等规范职等奖金基数便特勤工需日常绩效考核特勤工需找奖金基数套
    443 职务加
    职务加顾名思义担工作关工作压力环境联络沟通层面负担责关果全公司工作做评价评价转换成职务加公司职务轮调会相帮助试想工作越调越轻松薪资没减少後谁愿意调负担较重较苦工作呢
    部分公司情况职务加资格加混起称职务加员工晋升後工作容没变职务加增未获晋升薪资未获调高执行担较高职务工作样员工心获衡呢 果单位时存述两种情形员工定法安心工作甚提出调动单位离职申请直强调组织情况允许况「资格职务分开理」必
    职务加设计达工酬理想职务加牵涉工作评价细节非规模较公司(例500职种十种公司)否数企业没针工作进行评价尤没整理工作执掌表更根工作设计职务加便规模简易方法设计职务加点後会说明般情形须制定份「薪等薪级表」「 薪等职务表」便家表中查出金额
    职务加称薪等左右称薪级样设计目
    (1)薪等於职务落点 落点根工作评价工作职等然职务加认定差工作评价考量工作知识训练时间错误造成影响职务身影响督导范围创意革新复杂性质协调面工作压力等等後结果例采购专员力资源专员样五职等评价後前者七薪等後者落六薪等薪等样公开评估後避免轮调时家抢着薪资较高工作较轻松职务调动资料公开职务异动後职务加调整(调高调低)秘密果员工已事先知道职务异动薪资变化情形(已变成规章制度)减少薪资作业困扰
    (2)薪级於薪等职务加差异化 薪等确六薪级考量担职务确年资差外於久未调动职务果丧失调薪机会似交代外资格符合担该职务果职务加没区合理综合原薪级设计
    例公司公教员调薪时会景气获利佳停止职务初担担段时间後熟练度会提高效率会较表现绩效佳总需鼓励呀时根考绩基准定出合某标准调整薪级样然处景气佳时机公司於调薪薪资金额薪等薪级表出家伤脑筋员工绝产生莫鼓励谓薪资制度精神时候表现出
    外资格符合职务加第级开始例张叁目前资格职等担品行政助理职务加二薪等二级轮调关系调整财务担二职等「出纳」工作出纳叁薪等张叁资格职等担二职等出属资格合职务加
    叁薪等级处理叁薪等二级
    该员未取二职等资格前薪级调整样做法员工成长压力占较高职务高枕忧果组织中充满占缺努力心态公司会逐渐老化属於升迁制度部分後会辟专题说明 薪等薪级表 薪级 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19000 21000 23000 25000 27000 29000 11 16400 17600 18800 20000 21200 22400 10 15200 16200 17200 18200 19200 20200 9 14000 14950 15900 16850 17800 18750 8 12800 13
    600 14400 15200 16000 16800 7 11600 12300 13000 13700 14400 15100 6 10400 11000 11600 12200 12800 13400 5 9200 9800 10400 11000 11600 12200 4 8000 8500 9000 9500 10000 10500 3 7000 7600 8200 8800 9400 9400 2 6000 6400 6800 7200 7200 7200 1 5000 5300 5600 5600 5600 5600
    薪等职务表 薪等 职务名称 12 总理 11 副总理总工程师 10 协理特助理副总工程师 9 专案理机械高级工程师事高级理师 8 专案副理电机工程师企划高级专员 7 课长采购专员资讯系统理师 6 力资源专员电控副工程师 5 系统分析师开发设计助理工程师 4 办会计产销助理专员开发设计工程助理 3 营企划事务员出纳开发技术员 2 品行政助理仓储理货员 1 清洁工守卫
    443 职等加
    职等加区资格前面提职务职等分开理精神 避免资格晋升後担工作薪资增加太造成公司负担职等加职等定出加员工职等员工公司晋升制度获晋升资格提升等资格加然着调整 团体 职等　 职等薪 绩效奖金基数 10 　　15000 　30000 9 12000 　20000 8 9800 　10000 7 7800 　 8000 6 6500 　 6000 5 4900 　5400 4 3700 　5000 3 2700 　4600 2 1900 　4200 1 1300 　3700 444新薪资结构 根述原推算出新薪资结构例表中学历列职务加系般常态情况担职务表找出职务加表解项目占薪资重
    男生学理工例表出31500设计基础假张叁学机械工程系毕业应徵担「开发技术员」薪资俸17800+职务加7600+职等加1900+奖金基数4200合计31500假设该员进公司担「开发设计工程助理」职务加8000属四薪等级合计薪资31900解什麽样 记前面提「工酬」观念？职务加担工作起麻烦做法实减少职务调动产生薪资争议节省部属职务调动产处理薪资时间 男生 　　　 俸 职务 职等 奖金 合计 研究 理工科 18200 8500 2700 4600 34000 　　文法商科　17200 8500 2700 4600 33000 学 理工科 17800 7600 1900 4200 31500 文法商科　15800 7600 1900 4200 29500 专科 理工科 14800 7600 1900 4200 28500 文法商科　12300 7600 1900 4200 26000 高中职 理工科 13600 6400 1300 3700 25000 文法商科　12100 6400 1300 3700 23500 女生 　　　 俸 职务 职等 奖金 合计 研究 理工科 17200 8500 2700 4600 33000 文法商科 16200 8500 2700 4600 32000 学 理工科 15800 7600 1900 4200 29500 文法商科 14300 7600 1900 4200 28000 专科 理工科 13300 7600 1900 4200 27000 文法商科 11300 7600 1900 4200 25000 高中职 理工科 13100 6400 1300 3700 24500 文法商科 10100 6400 1300 3700 21500
    445 加
    般薪资结构订定制度後弹性少实谓弹性加部分规范部分果规范建立整薪资制度保留弹性弹性加方式处理加包括包括特津贴夜班津贴派驻津贴等等总津贴规范适合少数符合规定员工样整公司纳入新薪资制度
    例前面提新「开发技术员」起薪31500假设该职务「开发技术员」业市场刚抢手招募易果35500起薪4000元根法满足时候麽办呢 时事单位根职务需求提出签呈建议担该职务新进员予特津贴4000元样方面维护原先薪资结构方面於公司薪起薪偏低某类弹性处理类已述情形时项特加取消前已项特加员继续领取
    负责事薪资应时解力市场动态判断招募手法改进真起薪水准偏低否果贸然予特津贴想取消会遇较困难甚职种认样特津贴时局面会难控制增加特津贴职种职务透评会相关部门解取识较会延伸相关困扰职务调动後该取消津贴该制度取消建立事制度公信力
    45专业员薪资
    451专业职薪资水准
    专业职薪资普遍较高样门学问根调查专业职变动薪占总薪资例越越高点透露出讯息负责薪资知
    职等越高担职务公司前途利益关系越密切类员越够全力公司拼刺公司助力然越高薪资方面顾虑月应基行情方面考虑整年度贡献专业职薪资设计重点月固定薪资应纳入般薪资规范於年薪根年目标职务容订定专业职薪资设计重点放「贡献薪」精神
    试想果家公司中高层专业员出现居高位领高薪没责现象时公司强调公司员工绩效决定薪资期员工努力赴员工会相信 许家公司少存种现象员工眼睛雪亮企业文化价值观形成呼口号贴标语达成需长时间行动证明公司决心後家潜移默化什麽改变企业文化会麽困难原
    现金企业面竞争非常激烈公司营理定样压力适度转移营干部身转移佳方式透绩效理专业职员承担绩效压力绩效年度薪资绩效年度薪资少点月固定薪资应该高样会出现居高位绩效差没责领高薪现象否公司损失金钱事公司整企业文化产生负面作影响事尤企业文化改变需年累月努力果专业员理没处理话企业文化重新塑造功亏溃 基於慨念专业职员薪资应合底条件
    1部门专业职员年目标绩效决定
    2薪资高低决定
    3公司利益专业职员息息相关
    4总年薪年职责目标核定
    5月固定薪资应合般行情馀绩效核发
    6总薪资中否包含年终奖金须事先说明清楚般情况包含年终奖金
    某部门(专业职员)例根职务容年度目标定出年薪150万月薪资七万假设贡献薪年分两次半年40半年60年薪发放程序
    1月薪资7万年领12 x 7 84万
    2150万84万 66万意66万属於贡献薪绩效成绩
    3半年贡献薪 66万 x 40 x 半年绩效成绩 264万x 半年绩效成绩假设半年绩效成绩100该员半年领264万果表现差话低於264万表现话高於264万
    4半年领贡献薪 66万x 60 x半年绩效成绩 年终奖金
    里解年薪浮动便年度定金额绩效坏变化样专业职员会出现高薪努力情形样薪资系统关键素「绩效考核」果做麽整制度公性理效果会折扣关「绩效考核系统」会辟专题说明
    采年薪处避免高阶意破坏薪资制度采年薪後便总理针某特眼相建议年薪部分处理绩效成绩加分总年薪增加金额总理调整权利满足总理需求二避免月薪资破坏薪资制度
    452否应订定部门加
    关部门否应订加两种做法企业运考虑家企业文化实施情况外般企业中常部门较辛苦错误观念种没功劳苦劳没苦劳疲劳心态万万目前种知识导知识工作者时代务定较辛苦道理
    薪资制度规章完整高阶意调整薪资状况时部门加後会丧失意义例部门定5000元规定职务调动担部门时5000元应该取消公司职务调动频率高怕动调後时薪资减少产生负面影响安抚事情绪结果5000元加俸中样形中破坏薪资制度公司资深员俸合理偏高现象中种原
    前面提职务加中没加名词职务加担工程师担部门职务加职务异动薪等薪级表职务加标准调整方面制度规章中明定俸调整规定样较更会出现困扰没担後薪资较少点需视情况定果担职务加原担部门职务加高麽职务调整後月薪资会调高
    外部门年薪专业职员样年薪种情况然部门说定参专案根务定出年薪会部门高说定部门非职专业员公司讲实专业员专业领域工程技术理技术领导统驭鼓励部门外果专业员年薪相专业员敢肯拼终获处公司身
    前天(19981)新闻说陆海金星电器产品成功畅销特发总工程师10万元民币红包年薪超该厂厂长新闻文谈观念样领高薪定担部门样慨念落实企业定激发许专业员潜力後优秀直部门直挤
    理杂志281期中谈变动薪资观念薪资透明化观念变成制度化许言项艰钜务文谈具体做法读者应帮助
    46年终奖金
    　　年农历年前年终奖金成报章杂志例行报导题东家公司发2月西家发1月话题弄公司紧张公司赚钱时怕发少员工满意赚钱时知麽发反正年总痛苦次
    　　年终奖金麽爱讨厌总应该想办法解决应先澄清年终奖金基新部份分红观念澄清後办
    　　首先果分红应建立提拨基准计算公式制度规章加规范部分争议降低年边斟酌提拨率例公司原先宣称税前获利提拨５％年获利忽高忽低年度获利偏低时造成５％提拨时年终奖金偏低获利偏高时（例业外收入提高）５％提拨年终奖金会偏高例５１０月非公司员工适应赚钱时领年终奖金赚钱时公司愿意提拨率发放否年度获利偏低时公司体谅员工年增加提拨年终奖金种情况原先规定会流於空谈
    　　外业外收入否入计算需仔细考量清楚尤业外收入年许公司透股票买卖创造出许障获利风险极高稳定收入列入否天业获利错股票买卖缺出现亏损恐怕员工会服气拼死拼活後年终竟然股票买卖亏损(业外投资)员工收入减少种情况员工麽会服气呢 员工法作素排外应较合理做法定员工充分解资讯定充分公开否旦员工资方产生信心态後纷争定断
    　　较方式年终奖金分红分开设计年终奖金已变成社会俗非台湾改成国历新年否年终奖金定法避免议题然样应该认清事实视年固定薪资部份会计帐月提拨时「俸」作估算基础例规章中规定总理营业状况决定１２月俸作年终奖金样农历年前决定出年终奖金员工费心思谈１２月间样留住帮助变成制度後招募新时告知公司１２月年终奖金确定素降低然果１２月俸作固定薪资处理麽前起薪基准纳入考量样真正掌握公司薪资水准
    　　分红根报表决算获利金额後提拨率进行提拨公司财务报表决算完成时间赶农历年果年终奖金分红混起万决算时间赶农历年会造成提拨金额法决定困扰果分红年终奖金分开处理分红计算较处理时间前谈年薪分红时予样公司获利全部员工厉害关系结合起
    　　分红现金股票方式付股市行情时候员工较偏股票公司较倾股票分红 公司讲现金支出员工分红金额反较高须注意股膨胀带问题点属财务专业问题文作进步讨
    47调薪政策 升迁工作调动薪资关系
    　　造成薪资需变动原许情况例晋升职务(工作)调整公教员调整俸(通货膨胀)等等前面开始提薪资政策部份涉薪资调整问题果遇景气赚钱全公司薪资冻结种政策政策久时间员工会逐渐离後留会较差群绝损公司战力非财务危机否公司情况样永续营理念该晋升需於晋升晋升後薪资规定於调高薪资职务调整後职务加规定须调高者制度执行考绩达定标准者职务加该调高者须调整整公司唯薪资规章制度处理获员工信
    471 晋升
    　　非公司员工没力提升绩效表现否定需晋升便公司职务没缺前面提「职务资格」分开理观念力提升绩效表现需获晋升机会种情况晋升薪资定会着变动公司定避免景气赚钱晋升作业停止会力员工产生理开公司念头终变成劣币驱逐良币公司赚钱景气定透营分析找出确实开源节流方偷懒方法薪资冻结晋升作业变成项规章时办理通晋升调整薪资唯跳出传统该该调薪巢臼晋升调薪分开处理
    472职务加变动
    　　员工担工作变化计划性轮调员离职後现员调动递补新职务设立等等职务变动牵动职务加调整部份晋升作业样制定制度规章变成项作业标准资格职务变动事单位根晋升命令事异动单标准直接进行薪资调整样方面建立制度方面事薪资作业简化什麽直强调事应该建立制度化运作薪资调整权力抓手样仅没解决问题问题揽身终会遭唾弃
    473新保障调薪
    　　谓保障调薪指果公司年度没公教员调薪时规定年资员工然调高俸新保障观念实简单引进位验员时薪资完全没验点果话麽新保障调薪需样年工作验力样假设新进员部员薪资高样薪资系统绝会造成理困扰难道现员工离职重新应聘 新保障调薪解决困扰方法
    　　新进员公司已工作验工作验获部门认後俸标准予增加麽公司部员工需针新进员定年限例年资叁年员工予样遇做法新保障调薪
    　　规定年资员工年考绩达规定水准制度规章予调薪样方面员工获保障较会心猿意马想换工作免公司培训年员工家公司薪资产生转换工作意念果考绩低於规定者予调薪方面该员警惕年努力点公司仁种机会教育次家知道公司保障定绩效
    474通货膨胀调薪
    　　年通货膨胀调薪公教员调薪幅度作风球民营企业等行政院公教员调薪幅度公布後开始计算调整幅度民营企业着调整需考量公司营状况否样考量否着调薪项目起新标准维持变调高调低
    　　非公司起薪太低否般情况年度着公教员调薪後起薪水准市场差距时调整起薪基准起薪基准调整时须重新检视整薪资结构中项金额占例否符合初理想起薪水准调高时需调整俸职等加职务加奖金等项金额
    　　现全球整市场济情势说定未薪资水准调整果真样原理调高样例调整整薪资系统设计样架构薪资未变化样适
    48福利制度
    　　企业事费包括薪资劳健保退休金住宿费交通费教育训练等等费「」产生费事事工作员定认知果公司福利公司相错话定员工充分解公司公司方里免员工便宜卖乖
    　　於公司福利费花费少算合理完全视公司事费寡政策定福利制度薪资制度搭配重点须事先思考清楚够规划较完整
    － 起薪金额薪资水准否已高般水准
    － 福利制度（项目）否般公司点
    － 福利薪资搭配吸引留住
    － 享受福利层级全体员工指局限於某 层级
    － 福利制度帮较高薪者节税
    481薪资水准搭配福利制度
    　　薪资水准订般行情高考量福利费项目占例外界家公司底薪资福利制度中间程关系会清楚家说家公司会口耳相传媒体报导於稍微方会家忽略注意常报章媒体会报导着重企业福利制度教育训练较企业薪资情况果味高薪某情况边际效应会逐渐递减反公司营遇压力时便减薪点成竞相报导象力资源业员更应该注意利害关系取舍
    　　理杂志1996年五月号调查例新业时选择企业考量素110序未发展潜力福利措施进修学机会企业形象营运状况升迁机会公司规模工作点工作职称营者知名度调查知员工重视前叁项未发展潜力福利措施进修学机会中两项福利息息相关然表示薪资低点公司薪资外员工解公司薪资福利政策符合员工需求尤福利项目力市场吸收较(适合)
    　　果公司薪资水准定位业界中高福利普通已旦公司营遇压力福利费已法降低减薪方式处理麽减薪招致员工反弹降低士气外措施定业间留传时反损公司形象果公司工会组织话减薪决策程营阶层便决定工会求参予决策果工会意时候想降薪麽简单事规划薪资制度时定考虑薪资搭配福利制度样规划出较理想薪资系统
    　　企业福利约项目员工进修补助教育训练子女教育补助拖补助伙食津贴住宿津贴购屋利息补助交通补助购车利息补助旅游补助团体保险健康检查生日礼金节日贺礼结婚礼金生育补助直系亲属奠礼等等项目费致公司福委会工会等叁单位负责支出项目於项目分福委会工会公司支出规划时注意重点般说企业控制福利费指福委会工会支出外外公司支出项目项目寡费支出金额制定薪资制度时需整体考量
    482福委会
    　　公司成立福利委员会福利金源营业额提拨脚出售员工薪资中例提拨作福利金说钱福利委员会理毕竟部分福利金公司提拨福利委员会办理项福利公司福利员工心理面福委会福利金公司外提出费员工福利样福委会福利项目公司行付福利项目性质相基於点缘规划福利制度时福利金提拨率应考量取衡点免福利金提拨造成公司重负担
    　　般福利委员会福利项目员工进修补助(例学期1000元)子女教育补助(例学期500元)旅游补助(例年春季秋季二次旅游员工负担部分费)团体保险(例意外伤害险)健康检查生日礼金节日贺礼结婚礼金生育补助直系亲属奠礼等等
    483公司负担福利
    　　前面提福委会已福利措施员工存公司福利够心理福委会福利金额通常较少补助金额职等差
    　　外福利金系福委会统筹运员工总觉福利麽算公司呢 员工种更心理实满正常样种情况薪资系统中资源分配福利制度中变重
    　　例前说某员工月薪28000已中薪资水准麽否必定28000前面已提味高薪边际效应会递减企业果27000业市场会认偏低麽企业想花28000雇时考虑27000外1000作福利费年12000福利项目样处更突显公司福利似
    　　员工需求总样果规划福利制度员工觉公司福利真样形中公司形象慢慢点滴塑造出薪资系统活性化种技巧
    　　般规划福利制度会受限於费开办少数项目甚规定某职等享受某项目例规定海外旅游补助於喜欢旅游者项福利法享受偏偏事者喜欢书买堆书没补助例购车利息补助年换车似想换车变成公
    　　类似状况果出现反会福利制度产生许抱怨实设计福利制度愿意费公分布项目顾家需需设计套较弹性福利制度
    484助餐(选)式福利制度
    　　前阵子媒体报导助餐式福利制度许相奇底样制度起福利制度项目麽感觉种公司班真幸福呀前面提福利制度较吸收外界注意焦点角度报导公司形中企业提高形象真种免费宣传
    　　果福利制度中设计项目满足少数需部分员工认福利家享受样福利制度掌声较少薪资高某程度後员工会福利较项目福利项目年常态性项目总会变成话题果听听公司子补助书籍费旅游费托费总会感觉公司福利少点
    　　公司福利项目方面满足员工需求方面兼顾费支出设计「助餐式福利制度」目
    　　果员工进修补助教育训练子女教育补助拖补助伙食津贴住宿津贴购屋利息补助交通补助购车利息补助旅游补助团体保险健康检查生日礼金节日贺礼结婚礼金生育补助直系亲属奠礼等等全部纳入福利项目享受试想会造成公司负担
    　　福委会福利项目奖外公司负担福利项目应员工职等订定福利费预算职等越高福利越高样方面薪资水准福利费考量进员工资格晋升中获较高福利薪资福利制度资格晋升结合起项吸引员工晋升制度支持素
    　　例职等编列预算年职等5职等年5000700090001100013000福利费符合述福利项目皆收事单位申请补助样想出国旅游想进修想付托费等等员工种需求应满足绝部分需果没提出申请视放弃时後公司会规定年资满年者提出申请公司甚规定某职(例叁职等)享受福利
    　　样福利制度外家说公司十种福利项目实际享受受定金额限制公司样处该项福利费年终时须列入扣缴单中员工年薪资少扣缴单中清二楚种理念福利系统然会增加事单位工作事单位着服务员工立场应该推广「选式福利制度」
    485特殊员福利
    　　般员工外针特殊族群例营业员外勤员公司鼓励员工备汽车利业务推展薪资外会於额外福利
    　　福利抵包括购车利息补助燃料税补助牌税补助汽车保险补助意外险医疗险等等於金额应该少属於合理应通盘检讨後决定基类福利减低税通常公司费科目认列应员工彻底解免公司花钱员工认薪资偏低果属於薪资补贴性质应列入薪资合理做法
    　　类特殊员福利职务调动应取消享受福利般员公司负担福利样幕僚员应掌握特殊福利费金额 便进行机动调整
    486中高阶员福利
    　　中高阶员福利制度考量日常运作实际需施惠拉拢观点试想位基层关斩获晋升薪资调整外果差遇增加晋升诱荣誉感然视家公司企业文化果中阶员晋升降职速度样反正中高阶员进进出出时需福利规划太项目
    　　果已导入「选式福利制度」中高阶员额外福利外设立行设计直接套入「选式福利制度」反正总金额控制完全视公司企业文化定果公司行订定额外福利项目高阶会高兴然需
    例公司协理级员配车福利购车款补助样譬某级(专业职)公司配行动电话规定月某金额(例3000元)公司负担等等「选式福利制度」外福利项目於少项目视享受数寡预算定总否已导入「选式福利制度」职等越高福利需顾越
    总职务越高福利越原方面帮节税意薪资高某程度後果公司直接费方式处理较享受直接利益例高阶配车处果直接於购车贷款补助年底报税时缴税直接处总感觉没麽高配车变成直接享受缴税配车数量果会增加理问题没绝答案
    於高阶员福利真心规划毕竟高阶员绩效公司定程度影响福利制度展现出较关心窝心面应该会善面部属总满意会满意员工果负责福利制度规划力福利制度做员工应感受公司关心诚意
    49 海外派遣员薪资福利制度
    年台湾企业派驻海外员越越尤中型企业许海外派驻员前海外派遣员型企业专利样现连中型企业面问题关海外员派遣规章制度福利措施时相关杂志辟专栏探讨足见议题家关心 关海外派驻员前置作业文化调适文探讨重点文定重点规划海外派驻员薪资福利制度点相信许公司关心
    491 国外出差短期派遣长期派遣区
    果长短期期派驻般国外出差理混谈会造成许理困扰性质员然停留海外工作派出国部门工作性质员定位实样然样薪资福利制度理重点样
    国外出差情形非常态性时间较短天叁周类员薪资没常重点国外出差旅费设计基属於福利考量
    海外长期派遣员指派国外公司员编制属海外公司类员通常固定期月回台湾休假次类员果薪资制度没行设计直接国外出差模式处理通常会延伸薪资差旅费理困扰
    短期派遣时间较长次数定国外出差长期派遣员介於般国外出差长期派遣员间种
    设计员薪资福利时应先区叁类员定位例「长期派遣」定义指两年期制前海外公司服务「短期派遣」指两年30天(含) 前海外公司服务情形视「般国外出差」国外出差办法处理
    後订定制度适合全部员适否派遣员较情况果案方式处理事单位辛苦相关单位辛苦久久海外员派遣薪资定会出现漏洞
    果公司国外已设立点(公司)力资源单位应协助订定适薪资福利制度处前工作员薪资出差津贴等等应适规定样理快进入轨道否差化遇理陷入永止境纷扰於差异部分福利措施返乡探亲假日原派出公司处理公司法知道
    492 派遣薪资福利
    4921职等转换
    职等转换指员工公司间派遣时公司规模差异关系员工职等公司间需做转换样规定会员派变成杂乱章
    常听许台商派员工台湾时领班组长陆变成理副理课长陆变成协理副总理中间底时难样表面判断公司规模关实道理简单公司员公司班时便事相职务希职等(头衔)高点公司员工换工作公司时须基层做起样心理法实反应出公司规模职务定位间关系已事实确实
    然必关系企业包括海外公司彼职等应关系变成标准样调动时薪资调整变成帮助规定
    例总公司关系企业海外公司职位关系定义关系企业类四级定义中
    职　等　级公司　　二级公司　　叁级公司　　四级公司
    ＝＝＝　＝＝＝＝　　＝＝＝＝　　＝＝＝＝　　＝＝＝＝
    七职等　　理级　　协理级　　　副总理级　总理级 　　
    六职等　　副理级　　理级　　　协理级　　　副总理级 　
    五职等　　课长级　　副理级　　　理级　　　协理级 　　　
    四职等　　四职等　　课长级　　　副理级　　　理级 　　　
    叁职等　　叁职等　　四职等　　　课长级　　　副理级 　　　
    二职等　　二职等　　叁职等　　　四职等　　　课长级
    4923 升迁
    长期派遣员公司升迁应公司规定办理长期派遣员旦调离原职公司原先职等已冻结常常长期派遣员期届满回公司时发现初职等低已晋升高情况长期留国外变成直停留原踏步
    种情况两种原造成长期派遣员派遣期间没晋升种便晋升回原公司时没职等关系时派出前职等复职两种原会长期派遣员回原公司时造成许困扰
    解决类问题根原长期派遣员资格派遣公司应参予该公司升迁机会获资格晋升後应资料回报原公司原公司关系企业职等表於承认新资格更新升迁资料样该原回公司时新资格复职
    4924 派遣员薪资
    派遣员薪资规划需总支出费观点设计海外派遣员然薪资应该较高然行情循总薪资观点设计会出现超出行情薪资破坏公司薪资架构果层级较高派遣员月派遣薪资觉够时样应年薪观念补足差额绝直接调高月薪资总薪资应包含海外公司领薪资会变成两头领没知道该员实际领少钱 针职等(职务)订定海外派遣时薪资海外派遣员薪资作业透明化减轻类事情负担例规定
    　职等　　　　　　　　派驻津贴
    ＝＝＝＝＝　　　＝＝＝＝＝＝＝
    协理　　　　　　150000 　　　　　
    七职等　　　　　　　120000 　　　　　
    六职等　　　　　　　110000 　　　　　
    五职等　　　　　　　 85000 　　　　　
    四职等　　　　　　　 75000 　　　　　
    叁职等　　　　　　　 70000 　　　　　
    二职等　　
    452否应订定部门加
    关部门否应订加两种做法企业运考虑家企业文化实施情况外般企业中常部门较辛苦错误观念种没功劳苦劳没苦劳疲劳心态万万目前种知识导知识工作者时代务定较辛苦道理
    薪资制度规章完整高阶意调整薪资状况时部门加後会丧失意义例部门定5000元规定职务调动担部门时5000元应该取消公司职务调动频率高怕动调後时薪资减少产生负面影响安抚事情绪结果5000元加俸中样形中破坏薪资制度公司资深员俸合理偏高现象中种原
    前面提职务加中没加名词职务加担工程师担部门职务加职务异动薪等薪级表职务加标准调整方面制度规章中明定俸调整规定样较更会出现困扰没担後薪资较少点需视情况定果担职务加原担部门职务加高麽职务调整後月薪资会调高
    外部门年薪专业职员样年薪种情况然部门说定参专案根务定出年薪会部门高说定部门非职专业员公司讲实专业员专业领域工程技术理技术领导统驭鼓励部门外果专业员年薪相专业员敢肯拼终获处公司身
    前天(19981)新闻说陆海金星电器产品成功畅销特发总工程师10万元民币红包年薪超该厂厂长新闻文谈观念样领高薪定担部门样慨念落实企业定激发许专业员潜力後优秀直部门直挤
    理杂志281期中谈变动薪资观念薪资透明化观念变成制度化许言项艰钜务文谈具体做法读者应帮助
    46年终奖金
    　　年农历年前年终奖金成报章杂志例行报导题东家公司发2月西家发1月话题弄公司紧张公司赚钱时怕发少员工满意赚钱时知麽发反正年总痛苦次
    　　年终奖金麽爱讨厌总应该想办法解决应先澄清年终奖金基新部份分红观念澄清後办
    　　首先果分红应建立提拨基准计算公式制度规章加规范部分争议降低年边斟酌提拨率例公司原先宣称税前获利提拨５％年获利忽高忽低年度获利偏低时造成５％提拨时年终奖金偏低获利偏高时（例业外收入提高）５％提拨年终奖金会偏高例５１０月非公司员工适应赚钱时领年终奖金赚钱时公司愿意提拨率发放否年度获利偏低时公司体谅员工年增加提拨年终奖金种情况原先规定会流於空谈
    　　外业外收入否入计算需仔细考量清楚尤业外收入年许公司透股票买卖创造出许障获利风险极高稳定收入列入否天业获利错股票买卖缺出现亏损恐怕员工会服气拼死拼活後年终竟然股票买卖亏损(业外投资)员工收入减少种情况员工麽会服气呢 员工法作素排外应较合理做法定员工充分解资讯定充分公开否旦员工资方产生信心态後纷争定断
    　　较方式年终奖金分红分开设计年终奖金已变成社会俗非台湾改成国历新年否年终奖金定法避免议题然样应该认清事实视年固定薪资部份会计帐月提拨时「俸」作估算基础例规章中规定总理营业状况决定１２月俸作年终奖金样农历年前决定出年终奖金员工费心思谈１２月间样留住帮助变成制度後招募新时告知公司１２月年终奖金确定素降低然果１２月俸作固定薪资处理麽前起薪基准纳入考量样真正掌握公司薪资水准
    　　分红根报表决算获利金额後提拨率进行提拨公司财务报表决算完成时间赶农历年果年终奖金分红混起万决算时间赶农历年会造成提拨金额法决定困扰果分红年终奖金分开处理分红计算较处理时间前谈年薪分红时予样公司获利全部员工厉害关系结合起
    　　分红现金股票方式付股市行情时候员工较偏股票公司较倾股票分红 公司讲现金支出员工分红金额反较高须注意股膨胀带问题点属财务专业问题文作进步讨
    47调薪政策 升迁工作调动薪资关系
    　　造成薪资需变动原许情况例晋升职务(工作)调整公教员调整俸(通货膨胀)等等前面开始提薪资政策部份涉薪资调整问题果遇景气赚钱全公司薪资冻结种政策政策久时间员工会逐渐离後留会较差群绝损公司战力非财务危机否公司情况样永续营理念该晋升需於晋升晋升後薪资规定於调高薪资职务调整後职务加规定须调高者制度执行考绩达定标准者职务加该调高者须调整整公司唯薪资规章制度处理获员工信
    471 晋升
    　　非公司员工没力提升绩效表现否定需晋升便公司职务没缺前面提「职务资格」分开理观念力提升绩效表现需获晋升机会种情况晋升薪资定会着变动公司定避免景气赚钱晋升作业停止会力员工产生理开公司念头终变成劣币驱逐良币公司赚钱景气定透营分析找出确实开源节流方偷懒方法薪资冻结晋升作业变成项规章时办理通晋升调整薪资唯跳出传统该该调薪巢臼晋升调薪分开处理
    472职务加变动
    　　员工担工作变化计划性轮调员离职後现员调动递补新职务设立等等职务变动牵动职务加调整部份晋升作业样制定制度规章变成项作业标准资格职务变动事单位根晋升命令事异动单标准直接进行薪资调整样方面建立制度方面事薪资作业简化什麽直强调事应该建立制度化运作薪资调整权力抓手样仅没解决问题问题揽身终会遭唾弃
    473新保障调薪
    　　谓保障调薪指果公司年度没公教员调薪时规定年资员工然调高俸新保障观念实简单引进位验员时薪资完全没验点果话麽新保障调薪需样年工作验力样假设新进员部员薪资高样薪资系统绝会造成理困扰难道现员工离职重新应聘 新保障调薪解决困扰方法
    　　新进员公司已工作验工作验获部门认後俸标准予增加麽公司部员工需针新进员定年限例年资叁年员工予样遇做法新保障调薪
    　　规定年资员工年考绩达规定水准制度规章予调薪样方面员工获保障较会心猿意马想换工作免公司培训年员工家公司薪资产生转换工作意念果考绩低於规定者予调薪方面该员警惕年努力点公司仁种机会教育次家知道公司保障定绩效
    474通货膨胀调薪
    　　年通货膨胀调薪公教员调薪幅度作风球民营企业等行政院公教员调薪幅度公布後开始计算调整幅度民营企业着调整需考量公司营状况否样考量否着调薪项目起新标准维持变调高调低
    　　非公司起薪太低否般情况年度着公教员调薪後起薪水准市场差距时调整起薪基准起薪基准调整时须重新检视整薪资结构中项金额占例否符合初理想起薪水准调高时需调整俸职等加职务加奖金等项金额
    　　现全球整市场济情势说定未薪资水准调整果真样原理调高样例调整整薪资系统设计样架构薪资未变化样适
    48福利制度
    　　企业事费包括薪资劳健保退休金住宿费交通费教育训练等等费「」产生费事事工作员定认知果公司福利公司相错话定员工充分解公司公司方里免员工便宜卖乖
    　　於公司福利费花费少算合理完全视公司事费寡政策定福利制度薪资制度搭配重点须事先思考清楚够规划较完整
    － 起薪金额薪资水准否已高般水准
    － 福利制度（项目）否般公司点
    － 福利薪资搭配吸引留住
    － 享受福利层级全体员工指局限於某 层级
    － 福利制度帮较高薪者节税
    481薪资水准搭配福利制度
    　　薪资水准订般行情高考量福利费项目占例外界家公司底薪资福利制度中间程关系会清楚家说家公司会口耳相传媒体报导於稍微方会家忽略注意常报章媒体会报导着重企业福利制度教育训练较企业薪资情况果味高薪某情况边际效应会逐渐递减反公司营遇压力时便减薪点成竞相报导象力资源业员更应该注意利害关系取舍
    　　理杂志1996年五月号调查例新业时选择企业考量素110序未发展潜力福利措施进修学机会企业形象营运状况升迁机会公司规模工作点工作职称营者知名度调查知员工重视前叁项未发展潜力福利措施进修学机会中两项福利息息相关然表示薪资低点公司薪资外员工解公司薪资福利政策符合员工需求尤福利项目力市场吸收较(适合)
    　　果公司薪资水准定位业界中高福利普通已旦公司营遇压力福利费已法降低减薪方式处理麽减薪招致员工反弹降低士气外措施定业间留传时反损公司形象果公司工会组织话减薪决策程营阶层便决定工会求参予决策果工会意时候想降薪麽简单事规划薪资制度时定考虑薪资搭配福利制度样规划出较理想薪资系统
    　　企业福利约项目员工进修补助教育训练子女教育补助拖补助伙食津贴住宿津贴购屋利息补助交通补助购车利息补助旅游补助团体保险健康检查生日礼金节日贺礼结婚礼金生育补助直系亲属奠礼等等项目费致公司福委会工会等叁单位负责支出项目於项目分福委会工会公司支出规划时注意重点般说企业控制福利费指福委会工会支出外外公司支出项目项目寡费支出金额制定薪资制度时需整体考量
    482福委会
    　　公司成立福利委员会福利金源营业额提拨脚出售员工薪资中例提拨作福利金说钱福利委员会理毕竟部分福利金公司提拨福利委员会办理项福利公司福利员工心理面福委会福利金公司外提出费员工福利样福委会福利项目公司行付福利项目性质相基於点缘规划福利制度时福利金提拨率应考量取衡点免福利金提拨造成公司重负担
    　　般福利委员会福利项目员工进修补助(例学期1000元)子女教育补助(例学期500元)旅游补助(例年春季秋季二次旅游员工负担部分费)团体保险(例意外伤害险)健康检查生日礼金节日贺礼结婚礼金生育补助直系亲属奠礼等等
    483公司负担福利
    　　前面提福委会已福利措施员工存公司福利够心理福委会福利金额通常较少补助金额职等差
    　　外福利金系福委会统筹运员工总觉福利麽算公司呢 员工种更心理实满正常样种情况薪资系统中资源分配福利制度中变重
    　　例前说某员工月薪28000已中薪资水准麽否必定28000前面已提味高薪边际效应会递减企业果27000业市场会认偏低麽企业想花28000雇时考虑27000外1000作福利费年12000福利项目样处更突显公司福利似
    　　员工需求总样果规划福利制度员工觉公司福利真样形中公司形象慢慢点滴塑造出薪资系统活性化种技巧
    　　般规划福利制度会受限於费开办少数项目甚规定某职等享受某项目例规定海外旅游补助於喜欢旅游者项福利法享受偏偏事者喜欢书买堆书没补助例购车利息补助年换车似想换车变成公
    　　类似状况果出现反会福利制度产生许抱怨实设计福利制度愿意费公分布项目顾家需需设计套较弹性福利制度
    484助餐(选)式福利制度
    　　前阵子媒体报导助餐式福利制度许相奇底样制度起福利制度项目麽感觉种公司班真幸福呀前面提福利制度较吸收外界注意焦点角度报导公司形中企业提高形象真种免费宣传
    　　果福利制度中设计项目满足少数需部分员工认福利家享受样福利制度掌声较少薪资高某程度後员工会福利较项目福利项目年常态性项目总会变成话题果听听公司子补助书籍费旅游费托费总会感觉公司福利少点
    　　公司福利项目方面满足员工需求方面兼顾费支出设计「助餐式福利制度」目
    　　果员工进修补助教育训练子女教育补助拖补助伙食津贴住宿津贴购屋利息补助交通补助购车利息补助旅游补助团体保险健康检查生日礼金节日贺礼结婚礼金生育补助直系亲属奠礼等等全部纳入福利项目享受试想会造成公司负担
    　　福委会福利项目奖外公司负担福利项目应员工职等订定福利费预算职等越高福利越高样方面薪资水准福利费考量进员工资格晋升中获较高福利薪资福利制度资格晋升结合起项吸引员工晋升制度支持素
    　　例职等编列预算年职等5职等年5000700090001100013000福利费符合述福利项目皆收事单位申请补助样想出国旅游想进修想付托费等等员工种需求应满足绝部分需果没提出申请视放弃时後公司会规定年资满年者提出申请公司甚规定某职(例叁职等)享受福利
    　　样福利制度外家说公司十种福利项目实际享受受定金额限制公司样处该项福利费年终时须列入扣缴单中员工年薪资少扣缴单中清二楚种理念福利系统然会增加事单位工作事单位着服务员工立场应该推广「选式福利制度」
    485特殊员福利
    　　般员工外针特殊族群例营业员外勤员公司鼓励员工备汽车利业务推展薪资外会於额外福利
    　　福利抵包括购车利息补助燃料税补助牌税补助汽车保险补助意外险医疗险等等於金额应该少属於合理应通盘检讨後决定基类福利减低税通常公司费科目认列应员工彻底解免公司花钱员工认薪资偏低果属於薪资补贴性质应列入薪资合理做法
    　　类特殊员福利职务调动应取消享受福利般员公司负担福利样幕僚员应掌握特殊福利费金额 便进行机动调整
    486中高阶员福利
    　　中高阶员福利制度考量日常运作实际需施惠拉拢观点试想位基层关斩获晋升薪资调整外果差遇增加晋升诱荣誉感然视家公司企业文化果中阶员晋升降职速度样反正中高阶员进进出出时需福利规划太项目
    　　果已导入「选式福利制度」中高阶员额外福利外设立行设计直接套入「选式福利制度」反正总金额控制完全视公司企业文化定果公司行订定额外福利项目高阶会高兴然需
    例公司协理级员配车福利购车款补助样譬某级(专业职)公司配行动电话规定月某金额(例3000元)公司负担等等「选式福利制度」外福利项目於少项目视享受数寡预算定总否已导入「选式福利制度」职等越高福利需顾越
    总职务越高福利越原方面帮节税意薪资高某程度後果公司直接费方式处理较享受直接利益例高阶配车处果直接於购车贷款补助年底报税时缴税直接处总感觉没麽高配车变成直接享受缴税配车数量果会增加理问题没绝答案
    於高阶员福利真心规划毕竟高阶员绩效公司定程度影响福利制度展现出较关心窝心面应该会善面部属总满意会满意员工果负责福利制度规划力福利制度做员工应感受公司关心诚意
    49 海外派遣员薪资福利制度
    年台湾企业派驻海外员越越尤中型企业许海外派驻员前海外派遣员型企业专利样现连中型企业面问题关海外员派遣规章制度福利措施时相关杂志辟专栏探讨足见议题家关心
    关海外派驻员前置作业文化调适文探讨重点文定重点规划海外派驻员薪资福利制度点相信许公司关心
    491 国外出差短期派遣长期派遣区
    果长短期期派驻般国外出差理混谈会造成许理困扰性质员然停留海外工作派出国部门工作性质员定位实样然样薪资福利制度理重点样
    国外出差情形非常态性时间较短天叁周类员薪资没常重点国外出差旅费设计基属於福利考量
    海外长期派遣员指派国外公司员编制属海外公司类员通常固定期月回台湾休假次类员果薪资制度没行设计直接国外出差模式处理通常会延伸薪资差旅费理困扰
    短期派遣时间较长次数定国外出差长期派遣员介於般国外出差长期派遣员间种
    设计员薪资福利时应先区叁类员定位例「长期派遣」定义指两年期制前海外公司服务「短期派遣」指两年30天(含) 前海外公司服务情形视「般国外出差」国外出差办法处理
    後订定制度适合全部员适否派遣员较情况果案方式处理事单位辛苦相关单位辛苦久久海外员派遣薪资定会出现漏洞
    果公司国外已设立点(公司)力资源单位应协助订定适薪资福利制度处前工作员薪资出差津贴等等应适规定样理快进入轨道否差化遇理陷入永止境纷扰於差异部分福利措施返乡探亲假日原派出公司处理公司法知道
    492 派遣薪资福利
    4921职等转换
    职等转换指员工公司间派遣时公司规模差异关系员工职等公司间需做转换样规定会员派变成杂乱章
    常听许台商派员工台湾时领班组长陆变成理副理课长陆变成协理副总理中间底时难样表面判断公司规模关实道理简单公司员公司班时便事相职务希职等(头衔)高点公司员工换工作公司时须基层做起样心理法实反应出公司规模职务定位间关系已事实确实
    然必关系企业包括海外公司彼职等应关系变成标准样调动时薪资调整变成帮助规定
    例总公司关系企业海外公司职位关系定义关系企业类四级定义中
    　　　职　等　级公司　　二级公司　　叁级公司　　四级公司
    　　　＝＝＝　＝＝＝＝　　＝＝＝＝　　＝＝＝＝　　＝＝＝＝
    　　　七职等　　理级　　协理级　　　副总理级　总理级
    　　　六职等　　副理级　　理级　　　协理级　　　副总理级
    　　　五职等　　课长级　　副理级　　　理级　　　协理级
    　　　四职等　　四职等　　课长级　　　副理级　　　理级
    　　　叁职等　　叁职等　　四职等　　　课长级　　　副理级
    　　　二职等　　二职等　　叁职等　　　四职等　　　课长级
    4923 升迁
    长期派遣员公司升迁应公司规定办理长期派遣员旦调离原职公司原先职等已冻结常常长期派遣员期届满回公司时发现初职等低已晋升高情况长期留国外变成直停留原踏步
    种情况两种原造成长期派遣员派遣期间没晋升种便晋升回原公司时没职等关系时派出前职等复职两种原会长期派遣员回原公司时造成许困扰
    解决类问题根原长期派遣员资格派遣公司应参予该公司升迁机会获资格晋升後应资料回报原公司原公司关系企业职等表於承认新资格更新升迁资料样该原回公司时新资格复职
    4924 派遣员薪资
    派遣员薪资规划需总支出费观点设计海外派遣员然薪资应该较高然行情循总薪资观点设计会出现超出行情薪资破坏公司薪资架构果层级较高派遣员月派遣薪资觉够时样应年薪观念补足差额绝直接调高月薪资总薪资应包含海外公司领薪资会变成两头领没知道该员实际领少钱
    针职等(职务)订定海外派遣时薪资海外派遣员薪资作业透明化减轻类事情负担例规定
    　　　　　职等　　　　　　　　派驻津贴　
    　　　　　＝＝＝＝＝　　　＝＝＝＝＝＝＝
    　　　　　协理　　　　　　150000
    　　　　　七职等　　　　　　　120000
    　　　　　六职等　　　　　　　110000
    　　　　　五职等　　　　　　　 85000
    　　　　　四职等　　　　　　　 75000
    　　　　　叁职等　　　　　　　 70000
    　　　　　二职等　　

    国中型企业力资源理制度体系构建思路
    入世中国国企业激活企业力资源规范企业理建立现代企业制度开发员工潜提升企业核心竞争力构建科学高效适合企业特点现代企业力资源理制度体系务急
    国中型企业力资源理制度建设现状
    企业力资源理制度建设实施必须建立企业特现实基础采开放式问卷半结构化问卷调查访谈文献资料分析等方法部分国中型企业力资源理工作员进行调查分析
    （）国中型企业力资源理现状总体判断
    调查企业力资源工作员配置力资源理理念力资源理机构职设置制度建设等目前国企业力资源理具特点：
    1．数企业力资源理处传统行政性事理阶段特点事中心见事见见某方面见事整体系统性强调事单方面静态控制理理形式目控制视种成做种工具注重投入控制
    2．调查企业普遍缺乏力资源规划相关政策目前国数企业力资源理注重招聘员工合理考勤绩效评估薪金制度调动培训等公司部员工关事项忽略顾客联系没关注顾客需求市场变化企业营战略市场环境相致力资源理战略
    3．力资源理框架体系尚未建立起许力资源理功远未完善整力资源理系统中模块间相互矛盾致难效发挥力资源理整体效
    4．力资源部门定位太低法统筹理整公司力资源力资源部法公司部门战略力资源战略统结合受职权限制力资源部门业务部门沟通困难事部实际工作停留层造成考核体系完善激励机制健全继计划完整等问题公司高级领导层受业务困扰力资源重性认识够
    5．国企业理力资源程中缺乏先进力资源理思想十分缺乏先进力资源理思想转化适合中国企业特点操作制度措施技术手段途径
    没十分成熟力资源理技术完善工作流程实践难提炼固化成力资源理信息系统信息化程度低工作效率高难免
    6．员工普遍薪酬福利现状满难效激励员工努力工作没处理资历职位力智慧贡献等素薪酬分配体系中关系力岗贡献取酬没体现
    （二）国中型企业力资源理现状具体分析
    针目前企业力资源理中存问题问题调查象根体验列举问题条目开发培养够重轻开发流失严重薪酬分配公考核合理科学激励够难调动员工积极性员流动受定限制事匹配治现象严重资排辈基制度健全观念落领导力资源工作重视等问题出现频率高调查者中54提开发培养够重轻开发50提流失严重48提薪酬分配公45提考核合理科学40左右提激励够难调动员工积极性
    中国企业联合会等单位国企业改革关问题全国1235位国企业营者进行次调查8264营者认激励约束机制足影响企业营者发挥作素1999年中国社科院工业济研究国企高层理员激励约束机制调查显示现行国中型企业营者激励方式评价认效仅293认效占479认效占2965海荣正投资咨询限公司完成市公司董事长总理董事会秘书象中国市公司营者持股专题调查（2000年度）中出目前国数市公司高层满意现行薪酬制度调查报告说接受调查市公司中59认现行薪酬制度足吸引激励35认目前说信认公司薪酬结构薪酬水够吸引激励仅占6
    某市公司中层理干部问卷调查显示491干部认现行激励方式效423认效认效15
    北京市社科院华夏证券公司北京证券公司北京中关村高新技术企业协会北京市中关村园区500余家高新技术企业进行问卷调查访谈研究企业高级营理者认产生激励：成感占样总数4818济遇占3182政治位占636社会责占592兴趣爱占545企业高级营理者关注报酬方式：股权奖励（包括股权证）占样总数4364高额固定工资加浮动工资占35高额浮动工资占727高水福利遇占455毛高额固定工资占409
    根完全调查资料显示目前国中型企业力资源理关键问题充分效激活力资源现代力资源理中薪酬种激励力资源手段开发培训力资源提升知识力技等拓展发展空间实际种效激励力资源措施合理科学绩效考核激励力资源留住流失严重通常缺乏适激励种良结果
    二国中型企业力资源理制度体系建设方选择
    21世纪新济时代知识济时代性化时代耳熟详术语仅仅种时髦确确实实种生活方式改变企业理方式变迁组织结构需扁化网络化柔性化组织信息享普遍化企业中知识员工占例越越力资源理中工作中心似已偏种非正式（informal）导（indivdidual orientation）面趋势变化力资源理带巨影响目前国力资源理现实国国中型企业力资源理该应？
    （）程式化解决方案
    适应新济时代程式化力资源开发理解决方案关键根企业文化员战略等实际情况建章立制根研究发现必完全力资源开发理中引ISO质量理体系思想做法：企业制定完善种力资源开发理制度规范时根质量理体系思想做法企业种力资源开发理制度规范化程序标准化种规范化标准化力资源开发理制度必须适应新济时代特点逐步台式静态式边缘式力资源理模式转移前台式动态式轴心式力资源理模式核心涵包括：力资源理业务流程力资源理制度规范力资源理规范图表等
    （二）性化解决方案
    适应新济时代力资源开发理质：认识尊重认识力资源开发理制度建设前提基础尊重力资源开发理制度制定实施核心容具体体现力资源开发理目追求认识种生理心理行特点谈尊重根特点制定实施种理方式达力资源开发理目标种力资源开发理程
    般说性化力资源开发理贯彻方面：
    1．公司种力资源开发理政策制度制定者说应该全面认识员工特点表现制定种制度中予体现
    2．公司种力资源开发理政策制度实施者说应灵活性化握实践
    3．公司全体员工说应表现断创新张扬性氛围时应该积极民参企业种活动心态求
    目前诸通公司摩托罗拉等许企业常举行解决会议解决计划员工会等活动旨征求员工意见尊重员工思想心理需求行等特点制定修改力资源开发理制度形成性化员理制度
    具体力资源开发理制度形成实施程性化解决方案体现：
    1．力资源开发理制度制定时性特点根前提出发点
    2．力资源开发理制度执行时性特点求制度执行具定情景性灵活性
    3．力资源开发理制度修订时性反抗性适等
    三国中型企业力资源理制度体系构建
    （）现代企业力资源理制度体系涵
    国外学者力资源理制度体系涵理解存定差异般较认获取整合保持激励控制调整开发等方面方面相互作构成企业组织中整体力资源开发理系统具体关系见图（1）：

    1． 力资源吸引
    吸引包含活动：（1）确认组织中工作求（2）决定做工作数技术（3）资格工作申请提供均等业机会
    2．力资源录
    录根工作需确定合格选程
    3．力资源保持
    保持活动组成：（1）保持职员效工作积极性（2）保持安全健康工作环境
    4．力资源发展
    发展作种十分重理职活动职员知识（Knowledge）技（Skill）力（Abilities）特性（Other Characteristics）开发提高保持提升职员工作中竞争性目
    5．力资源评价
    评价工作工作表现事政策服情况等作出观察鉴定
    6．力资源调整
    调整试图职员保持求达技水进行系列活动
    力资源开发理职活动皆体群体组织单位（女日部门）中进行然时职组织提出（力资源招聘计划理发展规划等）时群体提出（辞职工作条件改进方案等）
    力资源开发理系统中改变系统中部分会引起部分相应改变系统分析方法应企业力资源开发理利建构整体化力资源开发理方案然建构整体化力资源开发理方案时必考虑力资源开发理企业组织营战略企业外部劳动力市场情况政策环境等方面关系
    力资源开发理关心理问题核心认识尊重达目境界组织中围绕关心身关系工作关系环境关系组织关系等
    认现代企业力资源理制度体系包括三层面工作：（1）工作分析员分析等基础工作（2）力资源战略规划成核算政策法规理环境等宏观层面（3）力资源选聘录培育开发绩效考评薪酬分配福利保障职业理等微观层面
    （二）激活力资源理制度体系框架理解
    根现代力资源理系统涵结合国中型企业力资源理实际坚持程式化性化力资源理制度体系建设方激活力资源预期目标工资分配直接激励源作切入点适合前国'中型企业特点力资源理制度体系逻辑关系
    1．力资源理制度体系构建应该整企业组织战略目标组织文化组织机构员工现状等完全相融构建特定企业力资源理制度体系时定企业营战略目标组织机构员工现状等深入分析便准确握力资源理制度体系设计中效贯彻实践
    2．目前较流行工资结构分岗位工资绩效工资长期收益三模块
    3．通工作流程造相固化组织架构设置岗位描述岗位评价岗位等基础工作效确定岗位工资
    4．员分析素质测评基础确定特定岗位需资质条件胜特征实施岗优化配置具备相应知识技力配置合适岗位相应岗位工资
    5．具备定知识技力特定组织中定表现出良业绩行结果工作业绩表现受制组织环境工作机会条件影响
    6．某岗位职员工作业绩（行结果）实施科学评价职员发展提供相应基础程包括四方面：什做什做样应评鉴结果整企业目标理系统（什）中清楚员工设定科学合理岗位绩效标准（做样）岗位绩效标准岗位工作员工作纪实便出岗位员工绩效结果员工酬赏晋升培训等提供基础（评鉴结果应）
    见激活力资源制度系统包含前国中型企业中急需解决力资源理问题：（1）明确力资源理方力资源规划体系（2）搭建力资源理台工作分析岗位评价体系（3）实现组织战略目标绩效考评体系（4）激活力资源直接动力源薪酬设计激励体系（5）保证优秀力资源断供培育职业理体系
    四国中型企业力资源理制度体系实践问题解决思路
    目前国中型企业专家帮助通努力制定种样力资源开发理制度实现核心技术制度技术企业全体员工参企业具体理工作脱节仅技术没理实践者仅零散技术模块没系统理思考结果两种：制度作文件存放文件柜里二员工制度执行程中适局面然法激活力资源力资源理制度实施预期目标谈起？
    前中国企业力资源理现实力资源开发理制度体系实践务急寻求力资源理技术理实践机融合
    （）前需解决核心力资源技术问题
    目前国国中型企业力资源理现实应解决核心力资源技术问题方形成真正激活力资源制度系统：
    1．服务组织战略方明确力资源规划
    根企业战略目标文化价值导员情况盘点企业力资源理现实提出企业力资源理方实现策略
    2．科学设置灵活组织结构岗位编制
    坚持市场导结合企业实际科学设置市场作出快速反应组织结构根组织结构组织战略目标动态性设置岗位编制
    3．准确时员配置
    准备确定源建立库构建企业岗位职资格标准体系准确盘点企业储备预测需求时相关岗位配置
    4．员工力开发职业规划
    根企业发展目标岗位职资格求结合员工素质性特征测评实施富针性力开发职业理
    5．实施理职务关键技术岗位继计划
    根企业发展目标求岗位职资格标准体系建立继计划实施企业发展提供持续发展保证
    6．分类实施工作绩效理
    逐步关注绩效考核转关注发展绩效理根绩效理4W（什做什做样结果理）质引进完善关键业绩指标（KPI）应综合衡记分卡考评属公司部门应行事历目标理考评员工体
    7．完善规范分享成功激励方案
    准确测量核心力资业绩贡献根公司实际技术智慧知识理等素参分配完善规范分享成功激励方案充分调动员工积极性员工企业发展成长
    8．明确力资源部相关部门角色定位职责求提升职者素质水
    力资源理部门理员职责力资源部应根企业实际情况明确角色定位（战略伙伴行政专家员工领头变化助推剂等四种角色）职责求针性锻炼力资源理业者素质促进组织目标实现
    （二）前需解决核心力资源技术问题相关理问题
    企业建设种力资源理制度两核心理问题需解决制度定位问题二制度执行问题
    制度定位问题非摸清企业现实制度设计中尊重现实问题具体操作程中应考虑方面情况：
    1．明确企业战略企业文化现实价值导
    企业制度实现企业战略目标服务明确目标指助目标实现员工凝集成感体验等外觉觉外显潜种文化现实价值导时影响着力资源理制度设计员工行表现
    2．完善公司治理结构组织架构理制衡权力责关系
    营层理层执行层果职责清者常越位仅权力难制衡更怕员工难适相互推委责感丧失企业陷入混乱
    3．诊断企业理现状摸清企业理水
    制度设计初始状态中间状态理想状态步位制度仅企业引理想强状态怕会企业引毁灭诊断企业理现状仅制度梳理程更重理者整体理水素养制度身赖程度员工心理承受力制度认程度解程
    4．决策层沟通明确理导
    制度制定没决策层支持引导会事倍功半难达成制度预期效果决策层沟通解决策层目标追求价值导十分重
    5．解员工整体素养水
    水载舟覆舟制度成功失败员工中扮演十分关键角色制度设计者通问卷访谈解员工关心点素质水助制度成功设计
    制度执行问题实际理程程中涉理者员工外环境等应注意方面：
    1．明确理者角色定位恰实践
    理者服务员代言咨询师变革催化剂帮助者辅导员资源提供者定位想必位理者会明确应该干什应该干什实际首先授权分权问题次心态问题坚守道努力实践问题
    2．掌握良沟通会谈技巧
    掌握良沟通会谈技巧十分必理程身沟通程通沟通实现制度身理功效
    3．尊重企业员工现实握制度执行原性灵活性
    执行力资源开发理制度时现实性特点求制度执行具定情景性灵活性修订力资源开发理制度时性反抗性适等
    技术理真正融合应该体现体化步化力资源理制度制度实现性技术实践程力资源理程相应力资源理程实际力资源理制度技术实践程谈制度定位制度执行实际力资源理制度技术理融合交点

    谈事理力资源理转变
    引言
    20年崭新重理学领域—力资源理悄然兴起
    1 力资源理事理区
    国企业转型程中力资源理更方兴未艾掌握知识信息力资源理者已逐渐取代事理者成社会角前题分析事理力资源理转变原着十分必意义
    　　11 力资源理定义
    　　力资源理指运现代化科学方法定物力相结合力进行合理培训组织调配力物力常保持佳例时思想心理行进行恰诱导控制协调充分发挥观动性事事相宜实现组织目标
    　　根定义两方面理解力资源理：
    　　（1）力资源外素—量理力资源进行量理根力物力变化力进行恰培训组织协调二者常保持佳例机结合物充分发挥出佳效应
    　　（2）力资源素—质理指采现代化科学方法思想心理行进行效理（包括体群体思想心理行协调控制理）充分发挥观动性达组织目标
    12 现代力资源理传统事理区
    现代力资源理深受济竞争环境技术发展环境国家法律政府政策影响作20年出现崭新重理学领域远远超出传统事理范畴具体说存区：
    （1）传统事理特点事中心见事见见某方面见事整体系统性强调事单方面静态控制理理形式目控制现代力资源理核心强调种动态心理意识调节开发理根出发点着眼理结事系统优化致企业取佳社会济效益
    （2）传统事理设种成作种工具注重投入控制现代力资源理作种资源注重产出开发工具意控制资源特作种资源心保护引导开发难怪学者提出：重视资源性理认21世纪理哲学真正解放理者终解放理者
    （3）传统事理某职部门单独工具似职部门关系现代力资源理着截然实施力资源理职组织中事部门逐渐成决策部门重伙伴提高事部门决策中位力资源理涉企业理者现代理员应该明确：部门业务理部门力资源理力资源理部门职责制订力资源规划开发政策侧重潜开发培训时培训职理理者提高理水素质说企业理者单完成企业生产销售目标培养支实现企业组织目标够硬仗员工队伍
    2 力资源理具体务
    源传统事理超越传统事理现代力资源理应包括具体容工作务呢？
    力资源理关心问题 核心认识性尊重性强调现代力资源理组织中围绕关心身关系工作关系环境关系组织关系等
    目前较公认观点：现代力资源理力资源获取整合保持激励控制调整开发程通俗点说现代力资源理包括求育激留等容工作务般说现代力资源理包括系统：（1）力资源战略规划决策系统（2）力资源成核算理系统（3）力资源招聘选拔录系统（4）力资源教育培训系统（5）力资源工作绩效考评系统（6）力资源薪酬福利理激励系统（7）力资源保障系统（8）力资源职业发展设计系统（9）力资源理政策法规系统（10）力资源理诊断系统
    科学效实施现代力资源理系统职事力资源理工作员必掌握三方面知识：（1）关心理行性认识（2）心理行测评分析技术测什测效果等（3）职务分析技术解工作容责者工作岗位工作时间操作什做等方面技术事力资源理工作前提基础
    具体说现代力理包括具体容工作务：
    （1）制订力资源计划
    根组织发展战略营计划评估组织力资源现状发展趋势收集分析力资源供需求方面信息资料预测力资源供需求发展趋势制订力资源招聘调配培训开发发展计划等政策措施
    （2）力资源成会计工作
    力资源理部门应财务等部门合作建立力资源会计体系开展力资源投入成产出效益核算工作力资源会计工作仅改进力资源理工作身决策部门提供准确量化
    （3）岗位分析工作设计
    组织中工作岗位进行分析确定工作岗位员工具体求包括技术种类范围熟悉程度学工作生活验身体健康状况工作责权利义务等方面情况种具体求必须形成书面材料工作岗位职责说明书种说明书仅招聘工作员工工作表现进行评价标准进行员工培训调配晋升等工作根
    （4）力资源招聘选拔
    根组织岗位需工作岗位职责说明书利种方法手段接受推荐刊登广告举办交流会职业介绍登记等组织部外部吸引应聘员资格审查接受教育程度工作历年龄健康状况等方面审查应聘员中初选出定数量候选严格考试笔试面试评价中心情景模拟等方法进行筛选确定录选力资源选拔应遵循等业双选择择优录等原
    （5）雇佣理劳资关系
    员工旦组织聘组织形成种雇佣雇佣相互存劳资关系保护双方合法权益必员工工资福利工作条件环境等事宜达成定协议签定劳动合
    （6）入厂教育培训发展
    应聘进入组织（指企业）新员工必须接受入厂教育帮助新员工解适应组织接受组织文化效手段入厂教育容包括组织历史发展状况未发展规划职业道德组织纪律劳动安全卫生社会保障质量理知识求岗位职责员工权益工资福利状况等
    提高广员工工作力技必开展富针性岗位技培训理员尤晋升者必开展提高性培训教育目促快具更高级职位工作全面知识熟练技理技巧工资报酬补充延续包括政府规定退休金养老保险医疗保险失业保险工伤保险节假日保障员工工作安全卫生提供必安全培训教育良劳动工作条件等
    （10）保员工档案
    力资源理部门责保员工入厂时简历入厂关工作动性工作表现工作成绩工资报酬职务升降奖惩接受培训教育等方面书面记录材料
    3 力资源理意义
    类拥切资源中力资源第宝贵然成现代理核心断提高力资源开发理水仅前发展济提高市场竞争力需国家民族区单位长期兴旺发达重保证更现代充分开发身潜适应社会改造社会重措施
    现代力资源理意义三层面国家组织加理解
    目前科教兴国全面提高劳动者素质等国家方针政策实际谈国家民族力资源开发理国家力资源充分开发效理国家繁荣民族振兴组织中求合理科学理效开发等促进组织目标达成价值实现针潜开发技提高适应社会融入组织创造价值奉献社会问题赖力资源理
    现宏观层面微观层面国家谈力资源理中观层面针企业组织谈现代力资源理更关注现代力资源理企业价值意义里认现代力资源理企业意义少体现方面：
    （1）企业决策层财物信息等说企业理关注方面重活第资源理资源算抓住理义纲领
    （2）力资源理部门仅理客体更具思想感情观动性体制定科学合理效力资源理政策制度企业组织决策提供效信息永远力资源理部门课题
    （3）般理者理者万者更应该扮演决策引导协调属工作角色仅仅需效完成业务工作更需培训属开发员工潜建立良团队组织等
    （4）普通员工想掌握命运适合做什企业组织目标价值观念什岗位职责什效融入组织中结合企业组织目标开发潜发挥力设计职业生等员工十分关心深感困惑问题相信现代力资源理会位员工提供效帮助
    4 事理力资源理转变方法
    分析出力资源理工作职范畴已远远超传统事理动反映层面真正着眼员工组织持续发展角度实施全方位开发理见传统事理现代力资源理已成种必然解决问题呢？
    首先应该力资源部门部树立力资源理观念通组织系统专业培训总体改变业员结构提高专业素质改变力资源理业员身力资源理错误认识激发探索建立适合企业情况力资源理体系兴趣事理力资源理转变提供重基础
    次建立基力资源理体系形成招聘培训事档案绩效评估等功基架构配备相应理力量改变力资源部纯粹事事理形象基础性工作建立定科学制度形成较扎实体系理局面
    次仅象力资源理构架远远够想真正引起领导重视部门刮目相必须增加思考分析功改变仅仅事事务性工作特点力资源理应该企业营角度问题帮助企业高层领导提供真正解决企业问题力资源理方案员工需求角度出发设计薪资结构福利政策企业领导广员工逐渐意识力资源理仅仅会事事理会创造效益消耗性部门通吸引保留高级影响推动企业发展重理部门
    真正形成事理力资源理转换需敢尝试先进理方式头脑敏锐力资源理群乐学先进理方式员工时需扎实力资源基础工作定力资源理研究工作机结合作力资源程中需具备：（1）敢乐尝试新理方法观念 （2）学知道学力 （3）较沟通力知道影响推动属理体系转变 （4）较强企业营理理念善企业营角度发掘力资源理问题解决方案（5）企业营现状较解真正体会企业员工需求够找恰切入点效迅速实现事理力资源理转变
    参考文献
    1罗锐初 繁正力资源理红旗出版社1997年10月出版
    2吴雯芳美国企业力资源理造摘中国力资源开发1999
    年第2期
    3力资源理九问题 摘wwwzhaopincom网站
    4HR理层次职简述 摘wwwjobcncom网站

    事理必做百件事
    明确力资源理基理
    理科学科学原理组成
    力资源理作理学分支理领域样力资源理必须遵循相应理规律做科学化功化效率化力资源理基原理包括：
    1增值原理
    增值原理指力资源投资力资源增值力资源增值指力资源品位提高力资源存量增
    知道力资源指社会劳动者劳动力劳动力提高两方面投资营养保健投资教育培训投资中更重教育培训投资想企业中员工提高生产效率生产力必须进行业务培训
    2激励原理
    激励原理指通员工物质精神需求欲予满足允诺强化获满足必须努力工作心理动机达充分发挥积极性努力工作结果
    工作程中否积极性积极性高力发挥程度关重知道力工作中发挥出拥力工作中发挥力等量受诸工作环境坏工作条件良程度单位组织际关系（包括级关系事关系）协调配合情况等客观素影响外受积极性发挥程度观素制约客观素相条件观素力发挥决定性素
    力资源理者务获力资源目标力资源理者单位组织获力资源通种开发理手段合理力资源提高力资源利率必须坚持激励原理
    3差异原理
    力资源理根务合理配置力资源提高力资源投入产出率合理力资源力资源构成特点详细解知知彼百战殆力资源劳动者劳动力组成劳动者劳动力受身体受教育程度实践验等素影响形成体差异体力说种差异包括两方面：力性质特点差异二力水差异长避短力资源理基原
    承认间力水差异目力资源利坚持级层次原力资源理中差异原理指：具力层次应安排求相应级层次职位赋予该职位应权力责力水岗位求相适应
    4互补原理
    现代社会中孤立做事结成定关系联系形成群体事群体部关系直接关系该群体承担务完成坏
    现代力资源理求群体部成员间应该密切配合互补关系长短长补短长处充分发挥避免短处工作影响做互补
    体体间互补指方面： 性互补级互补年龄互补气质互补
    5动态原理
    动态原理指力资源供需求通断调整求相互适应着事业发展适应会变适应断调整达重新适应种适应—适应—适应—适应循环复程正动态原理体现动态原理认识力资源规划重性
    前企业面情况外部环境变化万千组织生存发展必须支规模适素质较高员工队伍组织需时候需岗位时种需组织增加竞争力实现战略目标关键必须组织前未种力资源供求进行科学预测规划
    谨记：理实践提供实践中断检验发展理著
    二工作变快乐——理
    理理念导致理方式理方式导致理结果
    理理视理象企业重资源尊重价值全面开发力资源通企业文化建设培育全体员工价值观运种激励手段充分调动发挥积极性创造性引导全体员工实现企业营目标全体员工努力促进企业断发展
    1 尊重欣赏员工
    尊重欣赏员工实施理前提条件渴获尊重欣赏员工例外学会尊重欣赏员工企业走柔性理第步
    员工提出工作建议时建议符合公司实现情况提出建议身应该尊重欣赏应该尊重诚恳责心时欣赏勇气员工提建议受尊重欣赏时种正面激励作会促员工提出更更切合公司实际建议果员工责心勇气受击员工会倾动接受工作毫工作动性言种情况理者更开展工作呢？
    实企业中类似事果理者换眼光尊重欣赏角度观察员工工作会发现位员工圈点优点特长果优点特长断加放团队部断传播优点特长会成组织成员财富
    尊重欣赏员工员工进行感情投资谓理实际严格理感情投资结合
    2 理层次
    研究理理学家认理理实践中形态形态具层次性目前较普遍理分五层次情感沟通理员工参理员工理开发理企业文化理
    3 重视员工精神遇
    员工遇包含两部分：物质遇精神遇时称外遇（extrinsic rewards）遇（intrinsic rewards）物质遇指薪酬遇薪酬福利津贴奖金股票期权等精神遇指工作胜感成感责感受重视影响力成长富价值贡献等员工物质遇需求外精神遇需求
    员工会通物质遇精神遇评估判断努力否公司充分回报精神遇隐蔽性员工会物质遇满抱怨表达精神遇满
    理者常会没弄清员工抱怨前盲目提高员工物质遇然提高物质遇暂时弥补员工精神遇满根解决员工精神遇满造成理突说提高物质遇方法弥补精神遇满偿失果长公司薪酬理陷入恶性循环
    公司理者明白精神遇重意义全面握员工需求理者通改善员工理提高员工精神遇满意度外赋予员工理控制工作权利提高员工精神遇满意度起积极作
    4 员工参理
    想员工工作总充满动性创造性员工参理方法员工参理理者发号施令鼓励员工勇探索勇尝试出现偏差分苛求员工时通培训教育员工逐步提高知识技决策水决策负责
    岗位力员工程度参组织决策级理工作研究讨处等位商讨组织中重问题级员工感级信体验出利益组织发展密切相关产生强烈责感理者属讨企业问题时双方说提供取重视机会种成感数员工会够参加商讨已关问题行受激励正确参加理产生激励组织目标成功提供保证
    谨记：尊重欣赏员工简单方法开始做起吝惜语言 果真诚赞美足促员工更加友交努力工作
    三领会现代力资源理传统事理区
    知古通预测未
    知道现代力资源理传统事理基础发展起新型事理作力资源部门领导必须变化程清醒明确认识通晓二者间差异样信心迎接挑战传统事理相力资源理具特点：
    1
    传统事理事中心求适应事始终强调服组织需服事业需少考虑专长兴趣需成组织中具活力力性创造性素组织存发展第决定性资源组织力资源理围绕素创造种充分施展条件提供种机会种谐环境中核心理尊重关心核心理树立服务观念组织员工受尊重时体会组织利产生组织目标认感员工提供服务仅强化员工翁意识助员工集中精力做职工作
    2 力成资成带更价值价值
    传统事理较力视成算头账较少算力账力仅仅成成种负担种消极法力成资种积极动法力法必然导致理成成会注意力放节约成采低工资少福利慢增长少力成资会注意力放力发挥出更作创造更效益会提高力素质开发潜作力资源理基职责显然前种理传统事理种理体现出力资源理基特征
    3 力资源开发放首位传统事理重轻培育
    注重现注重开发增加力资源储量力资源理力资源开发放首位意味着重视力资源理目开发手段开发力资源目更更效力资源程中产生更效益力资源程中产生更效益必须提高力资源品位开发潜知识更技更高积极性创造性更强创造效益更正力资源理开发力资源放首位前进行开发程中断开发开发潜断提高员工政治业务素质贯穿整力资源理程力资源理传统事理重区
    4 力资源理提组织战略高度
    组织战略指组织确定长远性目标实现目标选择行动路线方法战略目标着眼未协调组织职部门相互配合关系保证组织均衡持续发展引导组织变革创新适应新形势变化组织仅制订总体战略需制订种职战略保证支持总体战略实施职战略包括力资源战略营战略成战略产品战略研究开发战略等职战略中力资源战略职战略提供力资源支持见组织中战略决策需力资源战略决策予支持保证力资源理组织提高组织战略决策高度事务性工作
    5 力资源理部门视生产效益部门
    传统事理部门视非生产非效益部门现代力资源理认生产三素（资力土）生产五素（财物信息时间）力资源生产素种生产素中财物信息时间属动消极素力素动积极创造性素力资源生产程中通生产素加工改造利变成类财富财富形式数量力生产程中状况决定力资源理真正生产理效益理力资源理部门生产部门效益部门
    谨记：力资源理逐渐战略反应者转变战略制定者执行者

    四解公司组织结构
    知知彼百战殆
    作公司中名理者位置里？通常部门交道？力资源理部门公司位？问题作名力理必须清醒认识
    关公司组织结构设计理学界提出三种基方案通常说职型组织结构事业部型组织结构矩阵型组织结构实际许公司实际组织结构三种方案中某种基础进行变通结果
    1职型组织结构
    特点组织中种职务垂直系统直线排列级员属员拥切职权组织中职分成干部门
    职型组织结构般单产品少数种产品面相稳定市场环境中企业采种组织结构利高理者决策
    优点：职部门务专业化减少部门间纠纷避免工作重复发展职专长许职员激发力降低理费源项职规模济效益
    缺点：职眼光偏狭隘公司顾客迅速变化需求做出时反应部门难理解部门目标需职部门间协调性差利理队伍中培养全面理力图专业深方发展
    2事业部型组织结构
    特点组织根定标准（产品域等）设立事业部事业部拥独立产品市场实行独立核算
    公司根种情况进行事业部型组织结构设计麦劳公司根国理特点身划干理区域P&G公司产品类进行划分事业部般银行顾客类型划分
    事业部型组织结构般适应具较复杂产品类分销网络公司中采种公司般市场推动型需种分权方式进行决策事业部型组织结构中决策较低组织层次中做出样集权组织更利做出快速反应
    种组织结构优点：确保决策进行更加迅速促进全面型理发展事业部间竞争会激发员工进取心职中汇集需技便更满足产品顾客区分销需
    缺点：会增加理费会出现资源重复配置容易滋长位义事业部间竞争理员带定心理压力
    3矩阵型组织结构
    特点职划分部门产品（域顾客）划分部门结合起组成矩阵种组织结构形式特点破传统单命令统指挥原员工属两两部门接受双重领导换句话说名员工原职部门保持组织业务联系参加产品项目组工作
    优点：特定顾客需做出反应员工提供满足感允许员工常更换项目组接触种类型顾客需发挥方面具灵活性
    足：资源理方面存复杂性理员员工没直接权力时存产生混乱突性 时种头指挥易导致责清级汇报工作路线模糊员工带心理压力
    三种组织结构中清楚解力资源理部公司中极重缺少职部门公司理层中占举足轻重位
    谨记：组织结构死活根实际情况实施组织结构
    五司事属相处技巧
    假说组织军队参谋假说组织球队教练员运动员
    简单说力资源理容处理解决关事事关善相处建立起良稳定际关系仅工作身需事业终取成功前提作力理通常处理层关系：
    1 助手参谋
    事级关系中直接关系老板时联系公司事制度政策事关系问题处理交换意见说关系扮演着助手参谋角色
    位老板独特工作作风生活惯应善日常工作交中观察掌握助培养老板工作中默契谐
    2 服务者监督者
    力理公司部善处理职部门关系事组织际关系方面日常工作中方面力资源理部理容通种职部门贯彻通职部门进行信息反馈力资源理服务功决定职部门服务象部门仁应树立良服务意识公司发展公司员工提供优质服务方面作权力部门担负着职部门劳动事工作检查监督务事工作利益联系极密切工作群众性敏感性极强帮助职部门正确理解公司项事制度政策终达成识避免出现政策制度法利贯彻局面果旦产生意见分歧应处着眼力争求存异矛盾突带良影响减少低程度外需强调作公司理层理员齐心协力公司发展做出贡献搞圈子关重记住：损公司形象话说损形象话说需员工保密信息资料说
    3 律者示范者
    力理理直接属程中应注意发挥事理部门成员组织示范效应达目应该求做严律时律影响力辐射周围部门成员中产生反响公司员工感公司中位事理者组织中事制度政策制定者时模范执行者部门中真正起鼓舞作吸引作导作榜样作应注意点：
    （1）解属关心什干什需什力满足合理求
    （2）想赢属敬重首先尊重属懂权威手中权利属信服支持
    （3）学会利种机会方式属清楚：知道干坏
    （4）做心深处喜欢部门切记：信赖导致信赖怀疑导致怀疑
    4 运动员教练员
    事组织部全体成员言组织利益代表职责范围覆盖员工理部门职范围方面重区日常工作中运动员样全体员工起着目标努力刺教练员样时员工予指导帮助鼓励终点击成功事做八项建议：
    （1）注意家办事常提醒：更重
    （2）知道领导者总领导者言行决定行
    （3）首先理员工行争取心
    （4）公司中位成员公司解逐步增加透明度培养员工群体意识
    （5）设法断强化员工敬业精神知道：没工作热情学历知识等零
    （6）果级敬远成孤家寡易员工成片
    （7）员工谈心方关心喜欢事话题千万滔滔绝吹嘘
    （8）严格做组织目标目标统努力导目标员工前途没干劲
    谨记：企业中难莫理应作知善非易事
    事理必做百件事（二）
    六身职责定位
    明确职责放矢做工作
    力资源理部门终职责促进企业目标实现事角度讲达事谐种谐会带生产效率提高达成终目具体讲力资源理部门负责直线理部门提供事方面专业帮助工作程中力资源理部门执行三种功：
    1 直线功
    力资源理员事部门中服务场（工厂餐厅）直接指挥活动形式执行直线理功换言事部门中直线职权外事理员行种暗示职权直线理员知道事常机会甄选等事领域问题高层理员接触结果事建议常成面意思种暗示职权受力资源问题困扰员说显尤分量
    2 协调功
    事理者履行事活动协调者功种职责通常称控制功种时候事事部门高层理者左膀右臂负责确保定事目标事政策事程序确实直线理员认真连续加执行
    3 职功
    职功（换言直线理员提供服务帮助）事理工作中基容例雇佣培训评价建议晋升解雇等方面提供事帮助中包括种福利项目（健康意外保险退休金计划带薪休假等）理遵守公业机会职业安全法律方面直线理员进行协助
    外处理雇员申诉劳资关系问题事理员事部门起着重作作事理员事部门提供服务活动部分执行创新者功直线理员提供前新发展趋势解决问题新方法方面信息例目前家建立质量改进组雇员制定职业发展计划较感兴趣事理者站种趋势前列帮助组织实施必计划
    职功力资源理部门职责规模较种力资源服务功齐全组织中力资源理部门包括员：
    薪资福利理员业招募员专业培训员雇员关系专门理员安全员工作护理员现类职位职责举例：
    （1）雇员招募：
    广开渠道通种方式（广告业服务机构校园招募等）常性搜寻种类型专业合组织求求职者
    （2）工作分析：
    搜集审查工作职责关详细信息进行效分类处理终形式岗位工作说明书工作规范
    （3）培训开发：
    根企业业务需求员工现素质进行种方式培训培训效果进行评估高层理员进行深层次开发
    （4）绩效考评：
    定期组织成员阶段工作表现做定性化定量化评估
    （5）薪资理：
    根绩效考评结果拟订薪资计划理种雇员福利计划
    （6）劳资关系处理：
    劳资关系关问题资方提出合理化建议
    谨记：培养批力资源理职单位专业培养通晓力资源种业务通
    七树立良理形象
    纸终觉浅绝知事需躬行
    作力理仅仅完整知识结构远远够否真正成名出色力理否实践中探索积累量直接验许力理谈做工作体会感受时总结秘诀：
    1 诚实诚实做力理重品格求包括公正忠诚团队精神
    2 热情谓热情事业执着追求热爱公司未始终充满信心希周围起示范带动作外体现出健康积极旺盛精神面貌形中成推动企业蓬勃发展种必少力量
    3 表达力作常方联系力理具较强交际力必
    请注意进行交流时必须学会积极说话方式样助改善态度更力影响周围
    4 观察力交道事够厌烦生气触怒时候敏锐察觉蛛丝马迹？果想提高方面力妨餐馆里坐半时什干观察谈天气时会少种表情样做次否学会工作中察言观色帮助
    5 协调现代理更400米接力赛100米赛众拧成股绳发展重成功领队运动员时裁判员三种职背种感召开队员目标努力正成功理说：协调种艺术具娴熟技艺分蛋糕认获块
    6 交流通交流调度类资源完成定目标运交流处理员工部外部间复杂关系
    7 果断周围复杂断变化环境求具迅速判断做出果断决定力事情会预测果面某件事时缺乏灵活性果断性失败性交道程中学会审时度势时充授权者蔼教练甚充解决难题高手成功者深知重天实施等成功握时干否便坐失良机
    8 综合分析力事掌握着公司特殊业务充满信然面更加激烈竞争环境仅仅信够具求知欲分析问题技巧系统方法开放思想立体思维非常重必少总应具备贯通综合分析力
    9 直觉事工作实际情味浓工作时员工仅仅商谈工作甚家中难事讲听果直觉员工建立起良关系助公司仁间相互沟通信
    10认识成功理者注重身实力弱点机会威胁进行定期分析助断提高素质增强责感通常闭门思程中试着思考问题：
    （1）满意？满意方面？满意方面？
    （2）需方面提高？
    （3）作事做逆境中生活准备？
    （4）某问题处理坚持观点？
    （5）取成准备继续努力？
    知道世没固定变成功模式紧事情解解长处短处否定更加充满信心投入事业中正谓知知彼百战殆
    谨记：行效举动工作惯工作作风会属带直接影响
    八适缓解压力
    压力动力犹
    布弗斯说：果工作没压力等没工作研究表明压力某种威胁工作务面失控时反应控制两重素：行求做时间理学会处理问题做坚决失分寸控制控制环境事实迅速变化世界里竞争日趋激烈环境中作名理者尤名力理没压力力理更交道生产诸素中复杂难控制力理仅做招募培训考评薪酬等职性工作级领导部门理常性沟通提供力资源方面咨询建议面量计划外偶然事件力理压力想知样种压力决定否容驾驭繁重工作果正确种压力似陷入泥沼喘息果做具超然态度保持轻松心境压力会转化动力
    某专家书中提供套测试题帮助时解工作压力测试题中1分表示4分表示总1~4分评分
    问题：
    担心丢份工作找工作
    早晨醒工作忧心忡忡
    工作求提高沮丧安
    发觉变烦躁易怒
    会耐烦件工作跳件工作
    心应手处理手头工作
    担心否工作坚持
    怀疑工作否真做够
    似没关心感受
    感觉麻木仁
    会努力控制情绪直某种方式爆发出
    难抽时间陪家朋友
    亲友抱怨说见面接触机会太少
    太累法应方方面面关系
    分数逐列相加然算出总分总分果低25分表示付工作压力25~34分间表示处种思想安身体适状态35~44分间应该起工作谈谈设法找减轻压力办法果总分高45分必医生咨询
    果发现压力确想办法解压妨试试种方法：
    1 该笑笑
    俗话说：笑灵丹妙药项调查表明6岁孩均天笑300次相成年天笑17次
    专家说笑种情感渲泄高兴吃惊紧张觉笑时会笑出遇压力时富幽默感会幽默轻松开心笑帮放松身心克服害羞祛忧郁面变工作期限抽空笑调整情绪心理状态免疫系统回面做工作
    2 享受休假
    国外某公司1025名成年调查中发现81说该休假30已两年甚更长时间没休假
    想外面走走难愿刻迫取消推迟假期休假时公司没完没电话
    果确实难抽出时间安心休假先试着休短假年2天3天5天休假时办公室电话话需留处电话号码选力助手接手工作然已工作指派该晒太阳时安心晒太阳没必办公室事烦心
    3 网漫游
    计算机技术发达天完全周末开电脑网租部电影寻找相关网址谈谈球类赛更趣球迷交流通网聊天室咖啡屋交网中性行试验交助更握实际生活中角色利虚拟社会更认识学会处世做
    谨记：正确面压力生必修课尤名理者说更样
    九工作分析
    假力资源理座厦工作分析厦基座
    1工作分析基容
    简单讲工作分析称职务分析通系列科学方法职位工作容职位员工素质求弄明白工作分析结果提供工作身求关信息工作分析成果终汇集工作说明书工作规范称职务描述职务资格求分称职务说明书
    职务描述规定事求务责职责等等职务资格求规定求知识技术力职业素质等等力资源部门应通职务说明职务资格求指导力资源理职务
    （1）职务描述具体容
    基信息：包括职务名称职务编号属部门职务等级制定日期等
    工作活动工作程序：包括工作摘工作范围职责范围工作设备工具工作流程际交理状态等
    工作环境：工作场工作环境危险职业病工作时间工作环境舒适程度等
    职资格：年龄求学历求工作验求性格求等
    （2）职务资格求具体容
    基素质：低学历专长领域工作验接受培训教育特殊等
    生理素质：体求健康状况感觉器官灵敏性等
    综合素质：语言表达力合作力进取心职业道德素质际交力团队合作力性格气质兴趣等
    2 工作分析意义
    工作分析力资源理基工具具体讲工作分析方面意义：
    （1）招聘：应聘者提供真实职位工作职责工作容工作求员资格求
    （2）选择：选拔应聘者提供客观选择提高选择信度效率降低力资源选择成
    （3）绩效考评：绩效考评标准建立考评实施提供员工明确企业工作求减少考评引起员工突
    （4）薪酬理：明确工作价值工资发放提供参考标准保证薪酬部公减少员工间公感
    （5）理关系：明确级级隶属关系明确工作流程提高职务效率提供保障
    （6）员工发展：员工清楚工作发展方便员工制定职业发展计划
    （7）确保必须完成工作务确定疑分配特定职位着十分重意义例分析公司生产理现工作时会发现然该理报告说承担职包括20项工作没提原材料库存理工作容样进行职务分析发现必须分派头忽略职责
    谨记：工作分析较专业力资源理工作需专业员完成
    十工作分析方法
    相时动相机行
    适时机进行职务分析职务分析具体方法包括：
    1观察法
    观察法指职务分析员通员工正常工作状态进行观察获取工作信息通信息进行较分析汇总等方式出职务分析成果方法观察法适体力工作者事务性工作者搬运员操作员文秘等职位
    观察象工作周期工作突发性观察法具体分直接观察法阶段观察法工作表演法
    （1）直接观察法
    职务分析员直接员工工作全程进行观察直接观察法适工作周期短职务保洁员工作基天周期职务分析员整天着保洁员进行直接工作观察
    （2）阶段观察法
    员工工作具较长周期性完整观察员工工作必须分阶段进行观察
    （3工作表演法
    工作周期长突发性事件较拭目工作较适合保安工作正常工作程序外秀突发事件需处理盘问疑员等职务分析员保安员表演盘问程进行该项工作观察
    2问卷调查法
    职务分析员首先说拟订套切实行容丰富问卷然员工进行填写问卷法适脑力工作者理工作者工作确定素员工软件设计员行政理等问卷法观察法更便统计分析注意调查问卷设计直接关系着问卷调查成败问卷定设计完整科学合理
    国外组织行专家力资源理专家研究种科学庞问卷调查方法中较著名：
    职务分析调查问卷（PAQ）职业分析问卷（OAQ）阈值特质分析方法（TTA）
    3 面谈法
    称采访法通职务分析员员工面面谈话收集职务信息资料方法面谈前职务分析员应该准备面谈问题提纲般面谈时够预定计划进行面谈法职务分析员语言表达力逻辑思维力较高求职务分析员够控制住谈话局面防止谈话跑题谈话象够顾侃侃谈职务分析员时准确做谈话记录避免谈话象记录产生顾面谈法适合脑力职务者开发员设计员高层理员等
    4 方法
    （1）参法
    称职务实践法顾名思义职务分析员直接参员工工作中扮演员工工作角色体会中工作信息参法适专业性强职务参法观察法问卷法相较获信息更加准确注意职务分析员需真正参工作中体会工作仅仅模仿工作行
    （2）典型事件法
    果员工太者职位工作容繁杂应该挑具代表性员工典型时间进行观察提高职务分析效率
    （3）工作日志法
    员工行进行种职务分析方法事先应该职务分析员设计详细工作日志单员工求时填写职务容收集工作信息需注意工作日志应该时填写10分钟15分钟显周期应该班前次性填写样保证填写容真实性效性工作日志法问题工作日志容真实性问题
    （4）材料分析法
    果职务分析员手头量职务分析资料类似企业已做相应职务分析较适合采办法种办法适合新创办企业
    （5）专家讨法
    专家讨法指请相关领域专家者验丰富员工进行讨进行职务分析种方法
    谨记：述职务分析方法单独结合没定式
    美国力资源理模式
    着济发展越越美国企业已开始传统力资源理模式进行必修改历史形成特点然继续存着：
    1．灵活力资源配置
    方面美国政府反四歧视行外基加限制意业政策然唱角种松动政策美国员工国市场高度流动基础方面美国劳动力市场非常发达劳动力市场竞争极激烈企业具充分选择通种双选择流动实现全社会范围村／岗位优化配置
    2．详细职务分工基础制度化理
    美国企业理特点职务分工极细腻种分工提高理效率降低理成现代企业营基础时美国公司高度专业化基础特员工录评定工资制定奖金发放职务提升等等科学公司专业化理行业专业理员评估起强监控作美国商业投资银行金融危机中够避免重损失原

    3．强化培训
    美国公司员工培训工作极重视尤专业知识方面培训方式：公司部短期培训企业送培职学公司会遗余力送潜力理攻读高级理商学班等等总说美国企业较重视高层理员短期培训公司年花费种培训费例相高
    4强烈物质刺激基础工资制度
    美国公司部工资制定基础职务分工级工作专业工种性质岗位历理着木职业求工资水准表现出强烈刚性美国力资源理中较偏重中心强调价值激励象公司制定政策时重点考虑工作涵该工作公司营效率做出贡献基目标激励员工工作积极性奖励制度方面名目繁尤突出高层理奖励制度总裁年收入（包括奖金）甚达千万普通员工工资百倍奖金计划激励中高层领导实现价值努力积极工作断增加公司收入价值起较作然种刚性工资制度建立员工企业间纯理性基础两者关系完全种契约关系势必造成劳资关系抗性 总说美国公司典型职济机构美国仅工作劳动作种买卖关系强调制度缺乏中心劳动价值观理模式流属理技术型

    日力资源理模式
    日企业力资源理模式二战着济恢复发展逐步建立完善起日济腾飞作出突出贡献目前许企业特制造业保持特性：
    1．终身雇佣制
    终身雇佣制日企业理突出争议政策采全面质量理制造业说着特殊意义：第助公司员工长期培训第二利企业文化发展第三减少必员流动提高员工企业忠诚第四利贯彻执行企业生产营销战略直天部分制造企业然保持着稳定业政策种稳定业政策着日济衰退企业利润降受严
    2．年功序列制
    年功序列制理方式长期培养处老员工丰富验企业职培训提供巨知识财富种体系益企业文化传播日认资排辈原评估员工工作成掉许评估中客观素种方式利白领阶层金融服务行业资排辈理方式击专业工作积极性金融业金融风暴中受重创原
    3注重职培训
    日企业重理方法员工特制造业工作蓝领阶层进行系统全方位公司文化统计知识生产体系质量理培训种培训程工接收力资投资程学者称蓝领工白领化重视职培训工漫长岁月中积累丰富技术知识促进企业忠诚生产力提高增进企业部凝聚力增加企业效率提高产品质量起积极作
    4．重视通培养
    日企业美国更重视通培养日企业分工粗旷员工接受方面知识企业部部门轮班训练认种通理方式优点够发挥全体员工企业中创造力凝聚作亚洲金融危机许日银行发现种重通轻专家倾直接影响工作效率
    5．注重精神激励
    日企业工资政策重视公合理强调间差异奖励放首位企业福利政策相企业更部激励遗余力员工营造友谐愉快工作环境积极吸收员工参决策理员工充分安定感满足感属感形成全面合作劳资关系
    特性日企业实际更强调企业组织文化日工作社会社会工作日传统文化相吻合充分调动发挥潜力体现文关怀说日企业走理技术加企业组织文化模式
    知识理十项原
    （）知识理代价高昂 　　
    　　知识种资产效理需投入资产许特定知识理活动需投入金钱劳动力活动包括：知识获创建文件文件输入电脑系统通编选组合整理知识增添价值开发知识分类方法标示知识新贡献特点发展信息技术基础实行知识分配知识创造分享利雇员进行教育然少公司计算知识理成定量估计巴克曼实验公司巴克曼(RBuckman)估计公司收入7知识理
    　　
    （二）效知识理需员技术结合 　　
    　　商业周刊篇关工智文章标题中宣布思考电脑已出现……象类样进行推理工智终目标已咫尺理员专业技术员说阅读1995年条标题产生种似相识体会50年代听说基机器知识事实希效理知识公司天需量力
    　　
    （三）知识理高度政治性　　
    　　知识权力非秘密应感惊讶知识理项高度政治性务然知识权力金钱成功关知识游说阴谋密室交易关果围绕知识理倡议没政治活动清楚表明没什价值东西正发生
    　　
    （四）知识理需知识理者 　　
    　　诸劳动力资金等关键企业资源具专知识理实际组织职公司某群体知识理工作负起明确责前知识行良理种群体发行务中收集知识知识分类建立面知识技术基础监督知识利知识理职组织部引起怨恨忧虑果该组织致力收集控制知识种组织目标应该帮助知识创造分配利知识理者身应该通言语行动暗示更知识事实惠普公司知识员认种角色重资格私
    　　
    （五）知识理受益实事求生搬硬套受益市场等级体系 　　
    　　果知识理知识创造种支配知识收集分类等级体系模式结构诱惑数境况较组织听知识市场运作提供反映客户需知识听市场运作意味着知识理者尝试知识变吸引理解接着观察需具体条件获知识例明尼阿波斯特乐特克公司理着外部专家组成知识网络该公司需专家指点客户太始终专家描述工作时样术语
    　　
    （六）分享利知识然行 　　
    　　果知识种宝贵资源什应该分享？果职位创造知识什应该利知识职位置风险中？果知识分享利时会感惊讶较知识理者认隐藏知识疑惑知识天生倾知识进入某系统寻找知识仅凶险艰难努力承担种工作必须具高涨积极性
    　　
    （七）知识理意味着改进知识利程　　
    　　处理改进般知识理程重短短数特定知识动作程中产生利分享特定程公司行业包括市场研究产品设计开发甚诸定价等交易更关程果知识理中出现实际改进种改进必定出现关键营程中
    　　
    （八）知识刚刚开始 　　
    　　果知识作已充分美国图书馆外面排起长队作重成功知识理需关注参说关注信息时代通货知识消费者关心知识必须成仅消极接受者通总结报告知识通基知识角色扮演游戏通知识提供者保持密切相互关系获知识够实现更动关注知识
    　　
    （九）知识理永穷　　
    　　知识理者觉够控制获组织知识工作完成然知识理务永穷力资源理金融理样永远知识充分理时候知识理永穷原需知识类型始终发生变化新技术理方式规问题消费者关心事层出穷公司断改变策略组织结构产品服务重点新理员专业技术员知识新需
    　　
    （十）知识理需知识契约　　
    　　尚清楚数组织中谁目前拥拥雇员知识权雇员知识否拥租？雇员头脑中知识否雇财产？文件柜者电脑驱动器中知识？顾问提供咨询时知识属谁？外请雇员情况？具处理问题政策公司寥寥
    激励员工十原
    句俗谚样说：马牵河边马喝水实套身尝马喝水非愿意否谁逼迫激励员工士气道理样非员工发心愿意努力否鞭策枉然
    力资源顾问昆宾（Nido Qubein）日财务杂志（Financial Executive）提出关激励十原掌握原方法许目前正处低潮企业注入新力量：
    ■激励身存激励子没机会已角色提供机会激发员工努力达成企业目标
    ■工作理员工企业付出努力时回馈回馈奖励认更成感
    ■痛改变果维持原状寻求改变更痛苦会愿意改变举例说美国直等油价高难负荷愿意购买省油车
    ■效沟通关键认果事情切身关会增加重性员工客户开始找寻价值时正面循环会开始寿险公司例寿险公司卖保险提供身心安顿员工道理样仅仅员工解企业诚意够员工找说服企业效命理

    ■员工企业拼关心员工开始真心关员工生活虚应事果愿意花时间听员工说话会听意想事包括生活问题担忧
    ■ 尊强力激励营企业秘方没建立员工尊感觉顾客感觉相果员工喜欢工作肯定顾客会着转身离
    ■改变改变行想改变行改变观感需训练教育影响想法信仰着手
    ■员工认知协调惯理解信息做事理解信息等听部份样满足员工期激励达效果举例说员工期月发放绩效奖金年终领取笔采行者发奖金员工受激励程度折扣双方认知协调
    ■员工会期强化行做事企业员工表现鼓励样果员工解某特定行会受肯定会调整行模式
    ■动机评断行评断说果做接受行时通常会倾找口譬容易员工迟负责工作感兴趣迟时会找必事情耽误理果员工出现失行切忌猜测员工动机设法针问题改变问题透正负反馈影响员工

    力资登舞台
    开报纸登网站CEOCFO职业理等类似字眼处击着视线新概念出现预示着加入WTO力资源理正孕育着巨变化仅政府需关注企业更需必须快速直面应种变化够符合国标化战略求国际竞争节奏作资资源形式正着次变化俏然登舞台正重作转变现决定性作倍受关注
    国较时尚企业许已感觉种变化想便努力会国际化节奏抛弃夜间原某某公司董事长兼总理变成某某公司CEO似样实现力资转变够快速度接受新鲜事物应该说件事事情远非简单总理变CEO简单称变化更实质性东西改变否表面现象改变会带价值相反许会弄巧成拙国外成功实行力资企业力资运作
    力资范围
    力作资形式出现货币资较区力作资形式进行理运作针适范围成功企业案例般够实行力资岗位员：高级专业职业理
    力资岗位薪酬设计
    实行力资岗位重区薪酬体系设计重变化类岗位薪酬设计包含四部分：岗位工资职务消费力资技股类福利保险
    岗位工资根岗位工作性质确定岗位工资少岗位工资基分成两块块固定发放部分块职期定绩效指标挂钩
    职务消费块报酬设计前明显知道前消费采报销方式属财务制度控制范畴种方式实际操作程中弊端首先增加控制成报销需设计报销控制流程必然会流程存导致流程控制成产生实际种流程仅会降低效率种增加成企业带增值次难控制效果类员处公司重岗位具相权力职务特点决定进行费控制难力资运作中部分消费费列入薪酬范围财务制度转变薪酬制度控制范围事先力资源部门该岗位进行调查确定职务消费标准消费判断消费价值清楚必须效固定资源保证完全绩效目标果认真观察发现中国企业领导请客总显非常方
    力资持股力资技股力资登舞台重标志货币重资现代营理念中唯决定性资企业决定性素位货币董事转变观念货币资等起？高层次成简单工者种资注入货币相够发挥更作时应该种力资持股员工持股两种完全性质东西员工持股工会员工通企业股票分红更生活保障利益公司利益结合起力资持股董事会行力作资注入公司资部分限度发挥力资作见动机区型国企业称呼CEO59现象身出现
    种福利保险部分相没太变化根具体情况进行设计
    组织结构变化
    组织结构改变支撑CEO发挥作重保障真正实行CEO企业董事会董事长参企业营企业营完全CEO负责操作董事做资运作营战略决策聘CEO绩效评估组织结构设计董事长CEO职权清楚
    独立董事普遍实行
    独立董事出现力资登舞台重标志独立董事顾名思义必须具备独立性发挥应监督作然国现状独立董事拥企业股权试想旨样独立董事监督CEO企业行笑？
    然力资登舞台发挥应作绝非通点简单转变行少中力资登舞台单纯结果复杂镇痛程种镇痛需力资清醒认识承受割肉苦

    霍桑实验
    霍桑实验心理学史出名事件系列美国芝加哥西部电器公司属霍桑工厂进行心理学研究哈佛学心理学教授梅奥持
    　　霍桑工厂制造电话交换机工厂具较完善娱乐设施医疗制度养老金制度工愤愤生产成绩理想找出原美国国家研究委员会组织研究组开展实验研究
    　　霍桑实验分四阶段：
    　　明实验时间1924年11月1927年4月
    　　时关生产效率理占统治位劳动医学观点认许工生产效率疲劳单调感等时实验假设便提高明度助减少疲劳生产效率提高两年实验发现明度改变生产效率影响具体结果：实验组明度增时实验组控制组增产实验组明度减弱时两组然增产甚实验组明度减006烛光时产量明显降直明减月光般实清时产量急剧降研究员面结果感茫然失信心1927年起梅奥教授首批哈佛学心理学工作者实验工作接继续进行
    　　二福利实验时间1927年4月1929年6月
    　　实验目总说查明福利遇变换生产效率关系两年实验发现福利遇改变（包括工资支付办法改变优惠措施增减休息时间增减等）影响产量持续升甚工生产效率提高原说清楚
    　　进步分析发现导致生产效率升原：1参加实验光荣感实验开始时6名参加实验女工召进部长办公室谈话认莫荣誉说明重视豪感积极性明显促进作2成员间良相互关系
    　　三访谈实验
    　　研究者工厂中开始访谈计划计划初想法工理局规划政策工头态度工作条件等问题做出回答种规定访谈计划进行程中出意料外意想效果工想工作提纲外事情进行交谈工认重事情公司调查者认意义重事访谈者解点时访谈计划改事先规定容次访谈均时间三十分钟延长115时听少说详细记录工满意见访谈计划持续两年工产量幅提高
    　　工长期工厂项理制度方法存许满处发泄访谈计划实行恰恰提供发泄机会发泄心情舒畅士气提高产量提高
    　　四群体实验
    　　梅奥等试验中选择14名男工单独房间里事绕线焊接检验工作班组实行特殊工计件工资制度实验者原设想实行套奖励办法会工更加努力工作便更报酬观察结果发现产量保持中等水工日产量均差工实报告产量深入调查发现班组维护群体利益发形成规范约定谁干太突出谁干太少影响全组产量约法三章准理局告密违反规定轻挖苦谩骂重拳脚踢进步调查发现工维持中等水产量担心产量提高理局会改变现行奖励制度裁减员部分工失业者会干慢伙伴受惩罚

    激励机制力资源理中应
    企业事理制度中应较惩罚惩罚够立取明显效果领导法确切解公司真实情况激厉机制员工理者意愿断强化正确行领导否场收意想效果面谈点激厉机制事理工作中应
    1计件工资：计件工资包含极激励成份员工全部收入视激励金额够极调动员工工作积极性果法控制质量素计件工资激励效果折扣公司营造成极危害
    2目标激励：公司理员业务员工作目标奖励挂钩员工完成工作目标公司明确予什物质精神奖励
    3年功工资：年功工资激励长期公司工作员工设立鼓励员工公司努力工作
    4晋级：般情况年进行资晋级真正发挥激励作应绩效挂钩优秀员工工资增长率高般员工时应定例员工晋升工资
    5带薪休假：带薪休假努力工作取成绩员工种表扬员工公司利般休假时间安排公司业务忙时公司统安排活动效果更佳
    6生日礼物假期：员工生日时公司送生日礼物予假期会员工留深刻印象员工感觉公司真正关心生活工作员工样会更加关心公司发展
    7病假激励：公司身体健康员工奖励定天数病假累计员工旦生病首先奖励病假奖励病假期间工资受影响种方法利员工长期稳定服务公司奖励病假应该限否时间太长失激励意义
    8技工资：公司总时性专业工作果招聘员做增加招聘培训费外完成工作员安排问题
    鼓励员工事时性专业工作公司设立技工资公司需时公司节约量招聘培训费便技员工进行激励员工掌握公司需项技公司部进行轮岗加强方面训练
    9全勤奖：员工公司工作期间迟少请假遵守规定员工进行激励断强化正确行时遵守规定员工纠正错误行
    激励方法：年终发放定数量全勤奖月全勤员进行额现金奖励
    10福利激励：员工需求进行奖励更调动员工工作积极性全年工作中表现突出员工根需公司力奖励项目：增加养老金数额增发保险金提供交通工具月增发特殊补助等
    11长期工作荣誉奖：长期公司工作员工般公司忠诚公司成长壮做贡献
    公司应公司工作五年十年二十五年员工发放荣誉奖品规定相应福利遇
    12利润分享：利润分享员工工作干劲更高职位考核成绩公司分享利润较公正作法员工公司承担风险例公享公司利润

    某公司类员录制度
    专业技术员职位制度
    第条 目
    专业技术员职位遵循特事理规第三十九条规定指定办法
    第二条 职位设定
    1．专业技工：工务员
    2．专业技术员：助理工程师
    3．专业技师：副工程师
    第三条 资格
    ()专业技工
    具备列三项条件者晋升专业技工：
    1担种专业技术工作熟练工职位中四年考绩甲等
    2参加企业专业技工鉴定合格取国家乙种相性质技术鉴定合格者
    3直属科长推荐者
    (二)专业技术员
    具备列三项条件者晋升专业技术员：
    1．担专业技工工务员职位中四年考绩甲等
    2．参加企业专业技术员检定合格取国家甲种相性质技术检定合格者
    3．直属厂处长推荐者
    (三)专业技师
    具备列三项条件者晋升专业技师：
    1．担专业技术元职位中四年考绩甲等
    2．参加企业专业技师鉴定合格者
    3．直属理推荐者
    (四)新进员具专精熟练技术者公司相技术资格员核定职位
    第四条 限制
    ()专业技术员职位者时职称
    (二)业员年度受记处分未抵消年度考绩乙等者年晋升
    员工录制度
    第条 目
    统理规范公司录工作进行特制订制度
    第二条 录工作原年进行次特殊情况时录员工应量保证录工作连续性规范性
    第三条 录标准
    1录职工学历致应限①研究生等学历者占 ②学毕业等学历者占 ③职业高中中专等学历者占
    2录员工年龄体等学校应届毕业生年龄特殊情况适放宽研究生等学历者超35岁学等学历者超30岁职高中专等学历者超25岁
    3．录员工中理事务性员致占
    4．录具体工种分配定
    第四条 规定适范围
    特殊工种录样应遵守规定
    第五条 招聘
    招聘原实行企业部推荐满足招聘应届毕业生特殊情况实行社会公开招聘
    第六条 招聘时间
    员工招聘少应正式录前月进行
    第七条 应聘资料
    应聘者应提交资料包括：亲笔履历书关证书身份证复印件职申请书2寸片三张（背面写清姓名拍时间）
    第八条 推荐书必须推荐者提交推荐书份重点写明推荐理
    第九条 选拔标准
    选拔标准工种求标准高学历者优先考虑
    第十条 考试方法
    考试分次性考试两次性考试两种
    次性考试审查应聘者推荐书面资料必时进行面试
    两次性考试指第次考试合格者进行笔试面试体检笔试应聘者般知识专业知识进行考查名牌学府高生放宽条件面试考查应聘者学识谈吐力素质适合工种体检进行床医学检查理化检查应届毕业生考查校学成绩
    第十条 考试组设置
    保证考试公合理作常设非常设机构设立考试组
    考试组公司理指定510组成组工作运行分工行规定
    第十二条 录
    第十条定笔试面试总成绩良体检两次性考试合格者方正式聘体检合格者参加笔试面试
    职历应聘者必须前职情况调查方决定否聘
    理员录制度
    第条 目
    规定适公司招聘录理员目选聘更理
    第二条 考试方法
    考试分笔试面试两种笔试合格者资格参加面试面试前需应试者提交求职申请应聘理员申请
    第三条 职调查体检
    否正式聘应聘者职情况调查体检决定职调查根项规定进行体检企业指定医院代负责
    第四条 考试时间
    笔试两时面试两时
    考试方式考试总件原应4时附带考查应聘者毅力韧性
    第五条 笔试容
    部门具体理象笔试容应侧重般五方面：
    （）应聘部门需专业知识
    （二）应聘部门需具体业务力
    （三）领导力协调力
    （四）企业营方针战略理解
    （五）职业素质职业意识
    第六条 面试容
    面试考核容理风格表达力应变力形象等
    第七条 录决策
    参考笔试面试成绩基础终录提议应部门提出报总理核准决定录
    公关员录制度
    第章 交际力
    第条 交谈力测定
    面试考官应聘者交谈判断应聘者谈吐语言风格等注意应应聘者更讲话机会
    胆怯善言谈表达清者应低分
    测定重点应聘者进入考场招呼交谈冷场应聘者反应询问应聘者什企业应聘
    第二条 交谈应变力测定
    外联系中谈话容千变万化求应聘者必须善驾驭交谈容机应变否会导致谈判失败
    考官应聘者交谈中断变换话题意避开话题反应
    第三条 理解力测定
    理解方谈话容意图争取动面试考官较长时间模糊表述问题应聘者否领会实质容应聘者书份企划案然表达中容
    第四条 语言语调测定
    测定应聘者音色音质语速语音等测定方式应聘者朗诵篇文章首诗
    第五条 讲话表情考核
    应聘者讲话神态动作果表情呆滞讲话时卑令讨厌动作适合公关工作表情生动活泼具感染力应聘者外联系中开局面
    面试考官提出种问题变换种表情应聘者友交谈声呵斥观察应聘者表情
    第六条 掌握谈判动权力考核
    公关谈判中出现谈判手漫边际闲聊意避开话题情况交谈中应时刻考察应聘员掌握谈判动权力
    面试中面试考官提出许漫边际话考察应聘者否交谈拉回题
    第七条 外观整体印象观察
    面试考官应聘者服饰鞋帽五官身携带品进行观察察否整洁协调美观
    第二章 相关力
    第八条 测定观察力
    考核应聘者机敏性判断出应聘者性格特点体察入微公关员必备基素质
    考试方式采取黑板贴张图片副画采方式应聘者限定时间观察描述出
    第九条 记忆力考核
    公关员需面种样数字资料必须较强记忆力
    考试方式黑板写组数字单词然应聘者默写出根错数量进行分
    第十条 运算力考核
    考核应聘者口算力计算应限定加减四运算出组运算题应聘者口算速算
    第三章 录调查
    第十条 聘名单初步确定应聘者提供资料进行调查调查结果提供资料符调整聘名单
    第十二条 录调查包括：
    1．担保调查
    确认担保否提供担保
    2．职历调查
    应聘者原工作单位调查应聘者提供资料实际情况否相符特应重点调查应聘者工作情况职务业务力工资收入
    3．体检
    求应聘者公司医院公司合医院进行体检

    时员雇制度
    第条 目
    时员雇理遵循特事理规制定办法
    第二条 员申请
    部门时性工作(期间3月)须雇时员事时应填具员增补申请书注明工作容期间等呈理核准外送事部门招雇
    第三条 雇限制
    1年龄未满16周岁者雇
    2财物价证券仓储销售会计（物品搬运整理报表抄写工作外)等重工作雇
    3．雇期超3月
    第四条 雇
    1事部门招雇时员应填时员雇核定表呈理核准雇
    2时员工时事部门应填雇资料表份留存备
    第五条 投保
    厂区工作时员应事部门办理劳保投保始入厂工作
    第六条 理
    1时员工作期间请工伤假公假事病假婚丧假请假期间公伤
    假外均发工资
    2．时员考勤出差编制助理员办理
    第七条 终止雇
    时员工作期间胜工作违反事理规规定事病假旷职全月合计超４天工作期满雇部门应予终止雇终止雇时员应填离职申请（通知）单（离职应办理手续公司订立）科长核签连胸章送事部门结发工资
    第八条 延长雇
    时员雇期满工作未完成必须继续雇时应雇部门重填员增补申请书叙明理呈公司总理核准始雇核准增补申请书份报总理处总理室备查
    第九条 实施修改
    办法营决策委员会通实施修改时

    企业力资源逆淘汰原策
    力资源逆选择称作力资源逆淘汰指企业招聘留清退员时未实现优胜劣汰理目标招聘进合格员留优秀员工清退素质潜差员工走掉绩效优秀发展潜力员工简言该走没走该走走力资源逆选择产生消极果方面缺乏公感士气低落员成费高产出效益低
    　　力资源逆选择形成原外部原企业身原外部原般说果企业该行业区中位形象相突出薪资遇工作条件发展前景方面具相吸引力外部员更希进入该企业企业部现员希留企业市场机制通公竞争实现优胜劣汰正常合理政企分情况国企业工权容易受干预国企业改制重组外商投资私营济发展政府部门总希安排劳动力业解决国企业岗职工城镇失业口业问题样选择范围狭窄合适选限力资源素质较差然排政府官员利职权硬性安排某员效益较企业（包括国企业外资企业私营企业等）业时私营企业外部员供渠道畅实行家族化理唯亲接收留素质高员常事市场业机制完善信息称情况外部员求职应聘容易弄虚作假包装度伪造学历履历突击强化应聘面试技蒙混关外部影响企业难利身发展求根力资源理基规律择优录奖优罚劣实行优胜劣汰
    　　企业身原说分两方面方面企业营理层理念素质问题企业营理层观念保守素质低心胸狭隘嫉贤妒担心位动摇利益受损抱着武郎开店心态排斥击力强潜力员工种企业文化氛围中高素质员工重法证实素质反讽高分低眼高手低般说高素质员工更强成欲责感工作中较强动性创造性斥狂妄越权高素质员工创新改革尝试受冷遇鄙薄果尝试创新造成失误损失会谅解宽容认错赔偿长高素质员工力发挥肯定怀遇动辞职辞
    　　方面企业营理层知识力足力资源成收益关系缺乏科学分析力资源总低成出发味考虑节省工成招聘时遇含糊辞顾左右言开空头支票头予兑现结果高素质员认遇够应聘职感报酬付出劳动产生工作绩效相符觉受骗走
    　　实力资源成付出关键追求低成应较素质员工成效益追求高成收益果高素质员工成效益更高应高素质员工招收低素质员学力理力欠缺勉难事力心工作会培训理方面发生更费工作质量工作效率低事发生率高带更济损失考虑企业发展需提高技术构成推进理创新根结底赖员工素质提高低素质员工塑性发展潜力高素质员工差果企业发展终清退出局员重置成发生
    　　相高素质员工发展潜更更适应企业发展果高素质员工合理薪资遇充分发展空间利保持员工队伍稳定降低员流失率降低员重置成
    　　企业财务困难时更倾招收低素质员工样节省工成低素质员工效解决企业解困问题低素质员工身费着企业蹶振成沉淀成种成消耗没转化效益足补偿员成力资源市场机制充分发挥作条件力资源必然市场规律分等估价低合理市场化工资标准招收高素质员工反未精确计算提供高低素质员工遇低高素质员工遇薪资水准结果招收高素质员工招收低素质员工付出合理成未取理想力资源收益
    　　企业买断工龄提前退方法目清退低素质员工腾出岗位招收高素质员工付买断工龄费视仁结果高素质员工愿意接受具业竞争力笔离职差遣费离开企业担心职业生涯前景低素质员工担心离职难找合适工作反愿离职结果企业想清退员清退想留员动离职企业仅失批优秀员工支付笔观差遣费决合算事情
    　　解决力资源逆选择问题方面着手：
    首先企业身发展战略发展阶段出发根企业发展规模发展速度发展水做出力资源规划力资源规划企业整体战略相配套面现实保持企业力资源队伍基稳定预见未现员录员提出更高职资格条件促进力资源素质整体水提高迁现力资源队伍状况穷应付做战略规划制订规划缺乏长远目标发展标准
    　　次坚持唯唯举原坚持权问题讲情拉关系搞衡企业编制职务说明书中规定职资格条件招聘员安排符合条件员决勉强接受决设庙通强化岗位绩效考核竞争激励型薪酬理绩效显著潜突出员工应胆破格提拔绩效差培训督导明显改进员实行末位淘汰果断清退暂时宜清退员组织岗培训取消岗位挂钩薪酬遇培训重新考核岗
    　　次树立力资源投资理念改变力资源成消耗资投入错误观点克服味追求低成做成效益较倾运济学分析方法建立力资源会计模型员招聘岗位培训工作调配薪酬遇等重点环节进行成收益较分析薪酬福利制度设计理消均义倾体现效率优先兼顾公劳分配原发挥薪酬福利弹性杠杆作合理拉开分配档次形成奖勤罚懒奖优罚劣马太效应形成促进潜—绩效—薪酬—开发良性循环
    　　推行学型组织建设形成企业讲学讲贡献讲正气良风气致力开发员工发展潜断提高岗员素质合理设计调整企业部员工职业发展路线员工提供培养理发展等机会广阔空间培训考核基础建立备库根岗位绩效核心容综合测评结果实行动态理员工进出

    薪酬变革调查开始
    美国心理学者亚斯公理研究表明报酬分配问题理中历理性非理性问题理手段科学测算准确保证员工定感受公存着社会较伦理文化价值判断
    许中国国企业实行现代企业制度面着营机制转变中薪酬变革难点薪酬方案仅体现营者理智慧现理情景进行分配制度变革重举措
    困扰国企薪酬变革两难选择
    许济效益颇佳国市公司样A企业均薪酬远远高市场水倍员工薪酬问题意见原工资体制体现苦脏累等线岗位倾斜传统工资分配观念般岗位普通素质员工薪酬远远高行业均水关键岗位高素质员工薪酬水令满意甚低市场水公司引进设备新技术发挥出高效需引进掌握高新技术必须幅度提高关键核心技术重理岗位薪酬水市场接轨考虑企业工成承受力情况公司予工资总额度基变前提进行工资变革酝酿方案均职代会否决未实施种方案中乏汲取类成功企业薪酬制度长处拉开收入档次重点倾斜体现现代力资源理新理念员工认应该长工资方案兼顾公差距班子成员中层干部技术员意见认背离制度变革精神果长工资突破工资总额政府批准决定请咨询公司担
    策：诊断企业部公观
    跳出国企薪酬理陷阱策诊断企业部公观现薪酬体系组织理状况进行调查研究做知知彼备行面市场竞争强调企业核心价值观时必须公观念进行教育引导员工公观干部分配律认程度会成影响新工资体系接受执行关键问题针设计薪酬体系必备理基础条件进行调研工作
    工作高层访谈典型员访谈历史资料分析标准化工具综合问卷调查序进行
    首先根公司属5企业历史资料数部背景工资构成工作岗位构成等进行分析次实访谈方面专门针公司高层领导中层干部般干部进行访谈容专项激励福利遇分层激励三方面
    问卷调查方面采国际通适合国国情专业诊断工具根企业特点针问题设计综合调查调查问卷容集中薪酬理公观方面包括：企业理情景素调查问卷公司薪酬体系综合调查问卷(干部工)企业员工公倾问卷结果公司激励机制中考核工作诊断调查公司现行薪酬奖金制度感知调查
    例：企业理情境素调查结果()
    结果表明企业员工工作动机强重工作机会工资收入高满意度低绩效规范集体工作精神高想象果出台理制度员工认会受员工集体抵制
    策二：调查员工心理取
    国企变革走市场已历20年员工真接受市场化观念证调查结果出预料时理干部工更保守新薪酬制度抵制者工事实样呢
    ()公司薪酬体系综合调查问卷结果
    1理员调查问卷统计结果 ()：
    表中出：
    (1)目标考核绩效评估态度7075左右中层干部理员喜欢指标评估工作绩效时愿意设置工作目标属
    (2)差异分配均分配态度：中层干部般理员问题态度差异较90左右中层干部认差异分配均分配更带积极性般理员持态度例47左右超半般理员认搞差异分配应兼顾均
    (3)工酬态度70左右中层干部50左右般理员倾应该工酬应完成工作质量数量确定报酬
    (4)肯定奖励激励作态度：80中层干部认肯定奖励激励作般理员持态度例12左右认例高达78
    2工调查问卷统计结果()
    表中出：
    (1)工酬工效挂钩态度：90工认必须坚持劳取酬工效挂钩班组种原体现应劳动数量质量
    (2)竞争差异分配态度：5060工竞争差异分配持积极态度认优胜劣汰正常否竞争中淘汰取决努力程度30左右工认接受具承受压力心理准备1015工认应该减竞争压力缩分配差异
    (3)淘汰机制法：天工作努力明天会回家84工认种淘汰机制必
    (4)技培训方式法：岗员技培训效完成工作保证28工认培训定取学历证书目技提高注重培训效果22左右工选择学提高认应该考核机制淘汰注重学提高
    (二)公司现行薪酬奖金制度感知调查
    1工资奖金职级关联度：66员工认职务级现行工资制度中占决定性位19员工没种感受工资发放考虑素
    2工资奖金企业效益关联度：出问题员工感知差异说明员工企业整体济状况担心企业效益坏没收入发生关系
    3工资奖金集体业绩关联度：64左右员工认工资奖金高低集体工作业绩紧密相关说明调查部分群体(运行部门)责规范非常严明集体工作性质相程度影响着员工工资奖金基数时持相反意见占37左右例种矛盾现象恰反映部分群体中收入状况没集体业绩发生联系员工集体工作成效甚关心
    4工资奖金业绩关联度：问题种意见力量基持充分反映公司目前工作绩效考核方面存着定问题部分群体中(41职部门)工作质量数量没全面反映工资奖金认工资奖金没发挥应激励作部分群体中(运行部门)员工(44)非常注重表现工资奖金员工激励约束作十分明显
    总企业部直缺乏规律性工资晋级机制符合员工心理取
    策三：调查员工接受种分配律
    报酬分配问题仅仅理问题存社会伦理文化价值判断分配公感指组织中资源奖酬分配尤涉身利益分配否公合理判断感受取决事者性需动机价值观等素异
    般认资源分配存着三种基分配公规范贡献律均律需律理实务中公采选择标准然首先视分配制度目定提高员工绩效组织效目然采贡献律没较正式系统绩效记录科学绩效考评方法较难应贡献律着眼维护谐安定会选均律考虑困难成员弱势群体予帮助会选择需律实际运作中分配目外选择者身利益考虑起着重作力强绩效佳半偏爱贡献律理解均律般操作起较简便省事理技挑战时会占员工数中等表现员工受益受某部门理者偏爱
    A企业员工表态条件表现参奖酬分配时重性排序(采选度频次统计结果)
    例：企业员工公观倾问卷结果
    1全体员工分配问题法总说工资提升全体员工认贯表现重接四项次职级工龄期业绩学历
    2层级员工分配问题法
    工资提升调查中工现场理员般干部间贯表现学历重程度排序存明显差异现场理员工均认贯表现提升工资重条件中层干部般理员认职级第位般干部认学历第二位
    职务提升工资遇关系密切家贯表现放第位接学历般干部现场理工选第二位法较致
    综合七条件贯表现公认第重意味着日常理绩效考核科学化薪酬公难题般干部认特殊贡献排第二较重员普遍认期业绩第二位分配问题中层干部职级排第二位总体家法较致体现企业文化价值观
    A公司家国市企业背景根公司薪酬调研结果兼顾国家企业职工利益制定套新工资理方案薪点制工资制
    策四：沟通参
    聘请咨询公司引进科学薪酬设计手段指导员工参岗位薪点测评成立企业薪酬变革委员会征集级员工建议投诉力资源部企业联网站利业余时间工话整薪酬方案出台项行动研究整程透明性员工触动里包括公感危机感激励时开展全公司范围现代企业力资源理容三级培训领导班子成员企业战略力资源理讲座中层干部绩效考评薪酬制度课程培训班组长层次现代企业激励机制劳动力市场化培训行动新薪酬方案职代会次通重原
    策五：薪酬模式改变
    A公司根厂情公司实际采取薪点制工资模式(工资标准薪点数x点值)
    薪酬基结构
    方案基结构中包含属职属属工资特点薪点总数中保障性工资顾贡献考虑岗位职务责薪点充分考虑素质力贡献薪点结构中体现静态动态相结合特点
    薪点总数基础薪点+职务薪点+岗位薪点+素质薪点+绩效薪点
    中：
    素质薪点工龄薪点+学历薪点+职称薪点
    绩效薪点达标薪点+表现薪点+贡献薪点
    薪酬结构容
    薪点结构中部分含义意义：
    1基础薪点：部分根公司原保留工资均额制定标准公司予员工基生活补助均等
    2素质薪点：员工条件付包括：工龄薪点学历薪点职称技等级薪点体现员工素质差异价值鼓励员工断提高技素质长期企业做出贡献
    3岗位职务薪点：根岗位重性职者职务责等基条件确定体现出责取酬肯定价值职业风险
    4绩效薪点：根公司济效益职者期工作业绩确定体现出公司员工做贡献回报奖励劳
    绩效薪点数(职务薪点+岗位薪点中位数)×风险系数
    5风险系数：工资总额中固定(薪点)收入活化(绩效薪点)收入值值愈表明职业风险愈企业营者理员承担效益风险般工参加岗位考评承担效益风险
    类岗位薪点构成
    理层薪点数基础薪点+岗位薪点(职务+岗位)+素质薪点(工龄+学历+职称)+绩效薪点
    工薪点数基础薪点+岗位薪点+素质薪点(工龄+学历+职称)+绩效薪点
    薪点确定
    ()岗位薪点确定
    岗位评价整薪酬方案基础采岗位素测评法明确评分标准通统计汇总分析科学合理确定岗位分数
    类岗位测评分数理岗位工岗位技术岗位分类定干级
    (二)调整绩效薪点时基原
    1职级岗位员工考核期绩效薪点数绩效考评结果终确定
    2线工岗位绩效薪点三级单位效益变化授权二级单位作步调整
    3理技术类岗位辅助服务岗位绩效薪点总数原作调整
    调查表明类制企业均工成相相部分国企业工成偏高产出效率偏低减员增效势必行薪酬福利企业竞争力公优先兼顾效率已转化效率优先兼顾公宏观调控部公已转化市场机制外部公衡量劳动量贡献率转化衡量劳动价值量贡献率必须重新设计薪酬制度满足企业持续发展需理念行转变需行业竞争需

    清华方员工股票期权计划
    希您案例中企业发生问题提出建设性建议您宝贵建议提供案例企业信请发：case@icinetcomcn
    　　
    清华方员工股票期权计划
    　　中文摘：
    　　案例讨员工股票期权计划解决委托－代理问题发挥作深入分析力资激励机制案例结合清华方实际探讨中国实施股票期权计划外环境理机构参范围执行价格期权股票源数量分配方式等关键条款设计进行研究总结般性规律方法
    　　关键字：股票期权计划 力资 激励机制 方案设计
    　　Abstract
    　　The case mainly focuses on the Employee Stock Option Plan its application in solving principalagent problem and its incentive to human capital The case also analyses the external environment and internal conditions required when implementing stock option plan Based on the practice of Tsinghua Tongfang Co LTD and the current circumstance in China we discusses the key items such as administrator eligible employees exercise price the total number of shares granted and allocation method and then summarizes the general rules applicable to design stock option plan
    　　Key Words Stock Option Plan　　Human Capital　　Incentive mechanism　　Scheme Design

    　　2000年9月清华方股份限公司（简称清华方）董事会秘书正忙碌准备员工股票期权计划方案计划早年前开始酝酿员工股票期权计划清华方真必？期权行权时股票源解决？底出少股份股票期权计划？参象行权价格等具体条款确定呢？尤样方案获级部门认兼顾股东理层等方面利益呢？作家市公司举动更考虑二级市场反应清华方员工持股计划方案必须更加详细更具操作性
    　
    　　清华方基情况
    　　清华方股份限公司北京清华学企业集团发起社会募集方式设立股份制公司1997年6月27日海证券交易挂牌交易股票代码600100清华方高新技术产业导科技成果产品化产业化营宗旨紧密托清华学科技优势通清华方研究发展中心孵化二次开发批科研成果推产业化清华方坚持技术＋资发展战略通资市场中融资积极筹措资金断投入高新技术成果产业化规模化通企业兼收购控股参股等种形式获飞速发展
    　　清华方信息产业领域开展卓成效工作网络技术软件系统集成电子通讯微机光盘信息加工服务等方面流科研成果雄厚科研基础托形成具知识产权高新技术产品系列外清华方拓展工环境领域民核技术精细化工生物制药源环境等领域开发21世纪活跃新技术新济增长点做出积极探索
    　　2000年5月清华方股东会批准资公积金转增股方案次转增清华方总股达3630746万股中流通股1450724万股股权结构股东情况分附录1附录2示1999年清华方采换股形式定发行股票吸收合山东鲁颖电子股份限公司（简称鲁颖电子）附录1中169479万股部职工股原鲁颖电子部职工股换股1997年6月27日清华方市首日收盘价339元2000年9月22日收盘价4718元复权15396元涨354年均增长593清华方股价信息见附录3
    　　年清华方营状况良股票市场树立成长性高科技股形象1996年公司营业务收入18559万元税利润4489万元1997年营业务收入38516万元税利润6943万元分年增长107551998年营业务收入80621万元税利润9217万元分年增长109331999年营业务收入166843万元税利润16085万元分年增长107745截止2000年6月31日公司总资产已达363955万元净资产达148204万元总资产净资产分96年增长119倍137倍公司年具体财务数附录4示
    　　二员工股票期权计划概述
    　　什员工股票期权呢？员工股票期权满足公司事先约定条件前提定期限事先约定价格（行权价格）认购约定数量公司股票种权利种条件赠行予公司员工特定权利强加种义务
    　　股票期权计划作种长期激励机制萌芽70年代美国90年代长足发展股票期权通常授予公司理层济学界通称理股票期权(Executive Stock Option)作种企业部分配制度创新股票期权产生发展美国公司产权结构公司治理结构变化密切相关外重原包括理卖方市场特性强化高级流动企业带威胁加美国税收政策新会计准颁布股票期权计划相关服务业发展等时整80年代90年代美国股票市场持续牛市关键性素
    　　统计表明截止1998年美国350家公司中30实施员工普遍持股票期权计划员工激励计划股票均占股票总数8计算机公司例高达16总体实施股票期权计划公司股票期权计划股票已占股票总数10根布莱克斯科尔斯选择权定价理估算1998年全美100家企业薪酬中533员工股票期权1994年2680年代中期仅2推行股票期权计划企业数量急剧增加
    　　国香港市公司普遍实行认股期权计划(Share Option SchemeSOS)作公司雇员进行激励重手段香港市红筹股公司包括联想香港公司方正香港公司海实业北京控股等均参实行SOS
    　　国正进行员工股票期权计划积极探索涌现具中国特色股权激励方案海贝岭虚拟股票期权等鉴国情国国企实施理股票期权适范围激励象激励体股份源股权获取方式资金源股票转兑现等方面体现中国特色
    　　国家目前政策趋势分配制度改革尤科技理创业等类型激励机制改革迈开更步伐中中央关国企业改革发展干重问题决定提出建立健全国企业营理者激励约束机制中理股票期权国企营理者实施激励种尝试决定时指出继续探索时总结验刮风
    　　1999年4月鼓励科研机构高等院校科技员研究开发高新技术转化科技成果发展高新技术产业科技部教育部事部财政部中国民银行国家税务总局国家工商行政理局联合颁发关促进科技成果转化干规定中第2条规定：科研机构高等学校转化职务科技成果应法研究开发该项科技成果职务科技成果完成成果转化做出重贡献员予奖励中技术转方式职务科技成果提供实施应技术转取净收入中提取低20％例次性奖励行实施转化合作实施转化科研机构高等学校应项目成功投产连续3－5年实施该科技成果年净收入中提取低5％例奖励者参例予次性奖励采取股份形式企业实施转化低科技成果入股时作价金额20％股份予奖励该持股持股份分享收益研究开发成果转化中做出贡献员奖励份额应低奖励总额50％北京市1999年4月配套出台北京市进步促进高新技术产业发展干政策第条吸引凝聚高素质创新创业专门强调：鼓励支持国国控股高新技术企业国家关允许鼓励生产素参收益分配规定进行产权制度改革试点1999年8月中中央国务院发布关加强技术创新发展高科技实现产业化决定决定明确阐明：允许鼓励技术理等生产素参收益分配部分高新技术企业中进行试点年国净资产增值部分中出定例作股份鼓励贡献员工特科技员营理员
    　　目前已企业进行胆尝试积累定验清华方作家市公司果实行股票期权计划需中国证券监督理委员会批准实施股票期权计划会带现股权稀释涉较敏感国资产流失问题计划实施需财政部首肯外股票期权行权涉注册资变化显然需工商理部门进行相应注册变更登记股票期权计划牵涉税处理需报国家税务总局
    　　三清华方股票期权计划
    　　清华方口号技术+资企业核心竞争力体现目前高科技行业知识方面规范作法导致流动频繁关键员工流失甚威胁企业生存清华方希通实施股票期权计划建立套新型高科技理制度分配制度约束机制允许鼓励资知识技术等生产素参分配建立起利益趋风险担长期激励持续创新营机制实现力资物质资利益均衡更凝聚实现公司长远发展股票期权计划否实现应激励作学术界没定第股东清华学企业集团已意该计划进行行性研究
    　　果员工股票期权计划真正实施项复杂系统工程需明确股东会董事会监事会股票期权计划中职责需建立效员工业绩评价考核体系需完善股票期权理制度监督制度托制度通鉴国际国验清华方已形成套初步方案明确必备条款附录5示现需方案进步推敲争取股东会理局批准
    　　理机构
    　　股东会董事会员工股票期权计划决定机构监事会计划监督机构两点毫争议实施机构设立需进步讨美国般董事会设薪酬委员会负责决定公司高级理层薪酬事宜员工股票期权计划实施公司营理密切相关样设置工作机构提高计划运转效率呢？着国市公司治理结构进步完善市公司独立董事逐渐起独立董事应员工股票期权计划方面发挥独特作
    　　授予象
    　　理讲股票期权授予象增加股东价值发挥重作员工发展趋势股票期权计划受益面断扩特高科技企业里开始理层面般公司高级技术员扩散截止1999年12月31日清华方母公司员工总数2119拥批流技术员工均年龄30岁中硕士学历占24学学历占60职业构成讲研究开发735占35％营理168占8％销售技术服务629占29％余生产员目前清华方董事监事高级理员持股数量附录6示
    　　什原确定股票期权授予象呢？更具体说授予象应控制总数什例呢？显然方面计划参者太少否激励效果显著方面形成种新锅饭级审批机构会意样锅饭高层理员核心技术骨干公司财富公司具较高价值肯定股票期权授予象外国公司治理结构中特殊国情：市公司股东数国企事业情况许市公司董事长董事事实代理应该激励约束象应该参计划综合考虑点方样高科技市公司现方案激励范围拟定30％左右例需进步商榷
    　　行权价格确定
    　　行权价格确定股票期权计划中重环节国监局没明确规定部讨中确定行权价格意见太统确定行权价格种参考办法：考虑国外香港区相关法规限制例香港联合交易进行规定（具体见附录7）张参香港联交规定采市场价格法级批准股票期权计划时刻该时刻前30交易日该股票收盘价均值作未行权价格清华方股市走势图股价分见附录8附录9
    　　担心炒作建议均价格基础加15％作未行权价格
    　　认应市场价格确定行权价格目前中国股票市场规范完全真实反映公司市场价值时候股价涨跌受市影响公司业绩没关系提出指数化行权价格财务行权价格
    　　股票期权总量
    　　香港期权股份占总股例限定陆目前没法规股票期权计划涉股份数量加明确规定级部门沟通整股票期权计划中预计授予股票期权数量约总股（包括流通股流通股）25％
    　　体现激励长期性完整股票期权计划周期约十年批准股票期权计划实施时刻算起通常前三年股票期权行权期前三年占总股25％股票期权分配完第年第二年第三年分配例分40％30％30％
    　　避免理层技术员短期行第次获分配股票期权必须股票期权行权锁定期（规定具中国特色）规定半年
    　　股票期权分配
    　　股票期权授予象中分配原公司贡献需公司仔细审视现业绩评价体系合理效绩效评估分配政策股票期权计划成功核心公司治理层次公司高层激励约束机制绩效评价指标分配制度较复杂工作
    　　公司营理层次建立合理效绩效评估分配政策？体需先明确公司战略发展进行相应业务流程重组基础进行绩效评估分配显然力资源部门事情
    　　重工作需做股票期权分配必种员未预期收益作相应测算做心中数
    　　行权时股份源
    　　美国公司通常采二种方式取实施股票期权计划须股份种方式部发行新股二通留存股票帐户回购股份中国目前实施股票期权计划股票源没真正解决：
    　　前新股发行政策尚没关准许市公司首次公开发行中预留股份实施公司股票期权激励计划先例二前增发新股政策没相应实施股票期权计划定条款然政策突破需监机构做相应调整
    　　更重中国市公司通股份回购方式取实施股票期权激励计划须股份途径国公司法封锁国公司法第百四十九条明确规定公司收购公司股票减少公司资注销股份者持公司股票公司合时外
    　　解决股票期权行权时股份源许市公司方面希努力争取政策突破方面考虑变通措施：国家股股东送红股预留国家股股东现金分红购买股份预留国股东持法股转（部分减持国股）等样说明种做法仅会造成国资产流失反更促进国资产保值增值呢？绕开关股票回购政策障碍公司考虑具独立法资格职工持股会甚然名义购买流通股份作实施股票期权计划股份储备变通措施确某方实施变通措施少存操作便理机构层次市场风险较等诸缺点实施起完全发挥股票期权身应激励约束作
    　　方公司拟证券监部门增发新股求争取股票期权计划中增发新股方式解决股票期权行权时股票源问题2002年5月证监会颁布市公司社会公开募集股份暂行办法相关条款见附录10
    　　条款
    　　作行计划考虑员工行权方式目前两种方式选择：现金行权牵扯员工否足够行权资金现金行权出售现行证券法公司董事监事理职期间转股份相矛盾
    　　目前方案然易稿似许值推敲处毕竟次胆探索公司考虑否方案起样激励作股票增值权计划虚拟股票期权计划等方案需监局批准实施成较？董事会秘书需选择做次详细评估
    附录1：清华方股权结构

    注：清华方股变动情况
    　　清华方1997年6月12日社会公众发行民币普通股4200万股股发行价828 元1997年6月27日海证券交易挂牌交易
    　　1997年12月27日时股东会审议通公司1998年1月13日公告资公积金转增股方案该方案股总数11070万股基数10股转增5股例全体股东转增股计5535万股转增股份市交易日1998年1月16日
    　　1998年11月30日1998 年第二次时股东会审议通公司1999 年6月24日公告1999年配股方案该方案总股16605万股基数10股配3股例配股价股20 元全体股东配售股份计2375万股中发起股东北京清华学企业集团认购485 万股社会公众认购1890 万股配股份市交易日1999年8月10日
    　　1998年11月30日1998年第二次时股东会审议通公司1999年6月12日公告公司吸收合山东鲁颖电子股份限公司(称鲁颖电子)合方案根方案约定鲁颖电子全体股东持股份18股鲁颖电子股份折合1股清华方股份折股例换取公司鲁颖电子全体股东定发行清华方民币普通股15172328股中鲁颖电子国股股东定发行5604444 股鲁颖电子社会股股东定发行9567884股公司1999年8月5日刊登股份变动公告次吸收合增加柜台交易公司部职工股份市交易日根国家关规定部门批准三年市交易
    　　1999年8月24日1999年时股东会审议通公司1999年9月9日公告1998 年利润分配方案该方案合存续公司98年末合总股181222328股基数10 股送3 股（截1999年9月9日股总数204972328 股基数折算送股例10 股派送红股26524 股）例全体股东派送红股54366696股送股份市交易日1999 年9 月14 日
    　　2000年5月12日召开1999年年度股东会审议通资公积金转增股方案该方案1999年12月31日总股259339024股基准资公积金10股转增4股例全体股东转增股计转增103735610股（股面值1元）转增总股363074634股次资公积金转增股总金额103735610元转增前转增资公积金76617803067元转增资公积金结余66244242067元次资公积金转增股权日转增股市交易日2000年5月19日
    附录2：清华方股东情况
    附录3：清华方股价信息
    　　2000年9月22日清华方收盘价4718元前15交易日均收盘价4936元前月均收盘价5037元前三月均收盘价5086元
    　　根复权价格计算清华方年收益率数539密度分布图附3A示均值8778标准差8118中年收益率数日收盘价该天前第240交易日（约年）收盘价
    A31：清华方年收益率分布图
    附录4：清华方基财务数

    附录5：股票期权计划必备条款
    　　公司设计股票期权计划时采种方法市公司股票期权计划章程中条款必备
    　　1总
    　　容包括市公司实施股票期权计划目基原该计划指股票期权特定含义等
    　　2股票期权计划理
    　　公司董事会设薪酬委员会专门负责股票期权计划理公司监事会股票期权计划监督机构负责股票期权计划具体实施情况进行监督公司董事会义务薪酬委员会提供股票期权授予身份职务资格等真实情况股票期权实施办法关法律法规规定履行信息披露义务
    　　3股票期权般规定
    　　容包括股票期权计划涉股份源股票期权总量占公司总股例股票期权计划效期行权期限等
    　　4股票期权授予资格
    　　股票期权授予公司高级理员技术骨干业务骨干股票期权授予情形薪酬委员会决议取消授予资格：
    ①违犯国家法律法规情节严重判定刑事责②公司足够证证明股票期权授予职期间存泄露公司秘密损害公司声誉等行公司造成损失③严重失职渎职公司造成损失④持股数量超总股定例(5)⑤薪酬委员会认定问题
    　　5股票期权授予
    　　公司应授予签署股票期权协议股票期权计划具体方案均需股票期权契约中明确约定保障股票期权计划参方利益减少争议市公司应证券业业资格律师协助公证机关见证参者分签订股票期权协议
    　　6股票期权行权
    　　股票期权行权条件公司根身情况行规定具体条件达绩效考核指标：年净资产收益率水公司资产收入利润增长速度公司产品市场份额增长等
    　　7股票期权加速行暂缓中止取消
    　　股票期权授予行权期间果发生影响行权力事情薪酬委员会尚未行权部分做出加速行权中止行权取消行权决定公司需针股票期权授予者动离职公司辞退续聘退休丧失行力死亡未达绩效考核指标解雇公司发生购控制权发生变化清盘等情形做出具体规定
    　　8行权转
    　　容包括转方法转数量限制时间限制等
    　　9股票期权计划生效终止
    　　股票期权计划年度股东会通获中国证监会批准方效股票期权计划生效方授予
    公司应规定股票期权计划终止具体条件
    附录6：清华方董事监事高级理层持股情况

    附录7：香港联合交易认股期权计划规定
    　　香港板市场市公司员工认股期权计划接受联合交易市守第十七章股份计划指导创业板市企业接受创业板市守第二十三章指引二者原基致创业板市守关股份计划章根身情况进行适调整
    板市公司员工认股期权计划需符合程序条件：
    　　1）员工认股期权计划应符合市规第17章关规定联交批准实质性变化须联交批准
    　　2）员工认股期权计划适市发行理员公司属子公司海外附属公司员工发出购买股份证券计划期权计划授予市公司母公司员工
    　　3）该类计划必须获股东会批准参该计划股东会投票
    　　4）股东会批准董事会效期决定授予员认购价
    　　中第17章条件包括：
    　　a涉证券数额超时已发行关类证券10
    　　b认购超该计划涉证券总数25
    　　c期限长10年
    　　d价格低期权授出日期前5营业日该证券均收市价20低面值
    　　创业板市守第23章规定板市场求基致略：
    行权期限创业板规定认购证券短期限认购期限期权授予日期起少3年超10年
    　　行权价格创业板求更加严格规定员工认股期权计划必须列明行权价行权价少列两者中较高者：（1）期权授予日收盘价（2）期权授予日前5营业日均收盘价
    　　期权授予时机创业板明确求市发行影响证券价格情况发生已影响证券价格事项做出决定时授予期权尤初步公布全年业绩公布中期业绩前月授予期权

    附录8：清华方股价走势图
    A81 清华方3月股价走势
    A82 清华方市走势图
    附录9：清华方复权股价图
    附录10：市公司社会公开募集股份暂行办法（节选）
    　　第三条 申请公募增发市公司原限范围：
    　　　　()符合市公司重资产重组关规定公司
    　　　　(二)具开发核心技术力行业中具竞争优势未发展潜力公司
    　　　　(三)社会公开发行股份例总股2515(总股4亿股时)公司
    　　　　(四)发行境市资股发行境境外市外资股公司
    　　
    　　第四条 市公司公募增发必须具备条件：
    　　　　()市公司必须控股股东员资产财务分开保证市公司员独立资产完整财务独立
    　　　　(二)前次发行股份已募足募集资金招股(配股)说明书述途相符变更募集资金途已履行法定程序资金效果良次发行距前次发行股票时间间隔少公司法相应规定
    　　　　(三)公司三年连续盈利次发行完成年净资产收益率低期银行存款利率水预测次发行年加权计算净资产收益率低配股规定净资产收益率均水增发前基相
    　　 属办法第三条第项进行重资产重组市公司重组前业绩模拟计算重组般应运营12月
    　　　　(四)公司章程符合公司法市公司章程指引规定
    　　　　(五)股东会通知召开方式表决方式决议容符合公司法关规定
    　　　　(六)次发行募集资金途符合国家产业政策规定
    　　　　(七)公司申报材料虚假陈述三年财务会计资料虚假记载属办法第三条第项公司应保证重组财务会计资料虚假记载
    　　　　(八)公司存资金资产控股股东占明显损害公司利益重关联交易
    注：案例清华学济理学院案例研究中心提供
    　　希您案例中企业发生问题提出建设性建议您宝贵建议提供案例企业信请发：case@icinetcomcn

    企业股权划分中力资非力资

    股权划分建立现代企业制度前提指企业资产重新评估基础定标准企业相关利益体间重新分配确认股权程实质企业资产价值形态资产权重新分配构建新股权结构终实现产权制度效安排股权划分体两种基情形：新建企业股权划分类企业股权划分相较简单处理相关投资者力资关系明确产权建立效公司治理结构二原企业基础股权划分股权划分重点难点容必然涉企业形成程现产权关系演变国家相关政策规定等问题股权划分实质企业原产权关系重新界定确认会企业现利益关系利益格局进行调整种调整仅关系投资者营者职工利益会涉观念变革价值判断等意识形态方面问题国企业说建设现代企业制度程中障碍
    1企业股权划分参者
    股权划分基原谁投资谁受益谁企业资产形成离开素者投入新建企业资产素者原始投资定发展阶段种投入素相互作密切协作形成企业积累资产股权划分仅根企业原始出资情况考虑部分资产形成程合理确定种投入素企业剩余贡献相关体间划分企业资产落实权
    企业生产营根底活动企业财富真正创造者力资投入程度决定非力资利程度决定企业效率效益企业股权划分程中力资否应作股权划分呢？目前问题理存争议种观点坚持传统资雇佣劳动逻辑反力资分享企业权种观点强调力资企业生产程中积极作认力资应非力资样分享企业权认力资源企业重资源企业发展起绝重作着科技社会济断发展非力资者企业关系逐步趋弱化间接化力资者企业关系逐步趋强化直接化力资应该非力资时分享企业权
    （1）参股权划分非力资者非力资者指企业投入非力资素群体总称企业缔结合约性质容分债权股东企业债权合约规定债权投入资金收益通领取固定利息实现显然债权入应该排参企业权分配体外股东收益固定取决企业盈利状况资金决策股东理然参企业权分配成股权划分体
    （2）参加股权划分力资者企业部位作力资分普通员工力资理力资企业家力资目前越越企业认识股权分配激励理企业家必性发达国家中理层股权激励远高现金报酬形式国许企业积极提出推行员工持股计划（ESOP）种股权激励措施工力资足够重视实际工力资企业价值组成部分工力资进行监督计量相容易抹杀企业剩余贡献剥夺享应部分企业剩余参企业权分配权利普通员工理企业家应该属参加股权划分力资者
    重问题册企业形成发展作贡献员工否应该参股权划分？离退休员工退职辞职员工派子公司营分部关员等认力资企业目前发展直接相关体现企业现力资总价值中必须承认企业现积累包括贡献尊重历史角度出发着公客观公正原企业股权划分参体应该包括述员工
    综述认公司形成发展作贡献职工应参企业股权划分具体实践中述思路界定股权划分参体存定困难特员流动相频繁企业企业册员工排股权划分参体外通变通办法利益体现设置退休基金次性发放退职辞职费等样违背历史做公公正
    国企业正面着非册职工参股权划分问题企业建立初产权明晰着企业发展资产规模扩员流动频繁进行股权划分问题呈现出问题会严重影响企业进步发展包括资市场融资企业国际合作企业营权决策权属等种种问题国企业方面遇类似问题然积累相关验
    2股权量化划分基思路
    股权量化划分确定参股权划分相关体企业权中占份额程股权划分核心容体利益直接相关股权量化划分必须企业具体情况相结合企业身具开放性动态性特殊性生产素贡献身难量化相互间缺乏性股权量化工作难做准确误绝公
    股权量化基思路求根种生产素（包括非力资力资）企业发展作贡献确定者应享股权份额果考虑力资考虑非力资间划分企业股权问题简单需根素者投入非力资占总额例直接确定拥股权数量便划分范围扩力资时情况复杂力资计量困难非力资难股权量化工作阻碍重重尤力资计量直理界实务界致力解决重点问题
    解决力资计量问题首先考虑力资货币化样时解决力资非力资问题力资源会计中力资源货币计量方法力资源成（Human Resource Cost）计量力资源价值(Human Resource Value)计量方法两种力资源成四种形式原始成重置成机会成增支成力资源价值指某某群体预期留特定组织期限提供系列未服务现值群体价值货币性计量方法机报酬计价模式非购买商誉法现值调整法未收益贴现法等
    力资企业意义未价值创造收入获种成计量方法理实践说企业股权划分意义企业股权划分中应选力资源价值计量方法中未收益贴现法熟悉够接受方法理讲需力资未收益均收益率作出评判运CAPM模型NPV法等现成价值评估策略实现力资货币化计量然未收益贴现法建立力资评价相关资料量统计分析基础时求述指标未然保持历史趋势国目前缺乏未收益贴现法必须条件必寻求力资计量方法作量化股权基础面介绍简化股权量化划分模型
    3简化股权量化划分模型
    模型中追求力资货币化计量非力资性力资属性力资量关系出发量进行纯粹计量时根素企业生产贡献划分企业股权具体说股权落实程分两步骤首先力资非力资间划分然力资非力资部进行划分
    第步：首先力资非力资间划分股权
    认企业生产力资H非力资C作结果考虑HC外影响企业生产素然力等企业生产YHC间函数关系表示YF（HC）通关历史数统计资料模拟出该函数模型企业技术水定情况通简单求导衡量HCY贡献率
    YH’FH’(HC) YC’FC’(HC)
    中 YH’表示单位力资增加Y贡献YC’表示单位非力资增加Y贡献里单位力资增加工龄增长职务提升专业技术水提高学历提高等方面综合函数属性变量数量应
    设企业总股XYH’YC’例关系X进行股权第次划分力资H总股X中应份额XH非力资C总股中应份额XC然XXH+XC
    种力资非力资生产贡献率划分方式基反映素企业生产中作贡献存诸缺陷事实YF(HC)难具体化数资料获取难度企业根价值评估分析作第步划分简单划分企业总价值中力资源贡献非力资源贡献该贡献例关系划分股权
    第二步：HC部划分股权
    通常情况非力资C部股权划分存技术困难需根非力资者投入资例关系XC进行分配力资H总股X中应份额XH已确定情况XH分配位力资者程相较复杂模型列步骤进行H部股权划：
    （1）确立影响力资量基属性力资计量属性出发总通方面属性表现出学历职务等决定力资量属性方面甚说限通常情况力资意属性企业生产相关容貌性格样属性例外相关程度诸属性中选择贡献相关性属性学历工龄职务技术职称岗等属性基反映力资投资情况力未创造价值力通属性描述基反映该力资价值
    （2）确定属性价值评估中权重WjWj取值取决属性企业生产间相关程度认某属性企业生产相关性较强Wj值较反然企业中Wj取值较区劳动密集型企业工龄学历相重技术密集型企业技术职称工龄相重知识密集型企业学历显相重求实践中确认权数时行业特点企业实际情况出发综合考虑属性间属性力资关系合理确定Wj值通引入专家评价系统Wj评判程更加合理
    （3）确定力资属性值XjXj反映某力资者力资某方面属性值确定Xj值关键建立合理效评判标准属性取值区间定[01]某力资者属性取值区间中取值越表明该者该属性水越高反映力资者受教育程度学历属性学历越高力资量贡献越学历属性取值Xj越里建立简单确定学历Xj标准根国学历体系包含8层次学历（包括学历学初中高中中专专硕士博士博士）属性值属区间Xj
    ∈[01]均划分8档次档次间距0125学历达高博士时Xj1没学历时Xj0学博士Xj次递增力资属性通形式表现Xj着评判标准然评判程中量避免观性意性
    （4）计算力资者力资量计算结果Hi∑Wj*Xj
    （5）根力资者Hi间例关系计算该力资者应分股权XHiXHiXH*Hi∑Hi
    完成股权量化划分全部程获非力资者力资者应该分享股权数量

    力资产权特征企业权安排
    历史角度企业组织形式体历样发展变化程古典资义企业合伙制企业限责公司限责公司股份公司分事制股份公司程表明力资者企业中位断升非力资者企业中位断降力资企业中逐步挖掘重视程显然基历史事实发展程传统非力资投资者（股东）拥企业权观念提出挑战需新理作出解释什力资价值实践中逐步挖掘井重视呢？问题作出说服力回答必须首先弄清楚力资产权特征
    力资产权特征
    1 力资力资产权

    （1）力资非力资
    力资指投入生产中知识技体力验等古典济学新古典济学中没力资概念里资仅仅视投入生产中劳动相立非力生产素资金厂房机器设备原材料等究原深蒂固思想观念关投入生产中活生生死非力素列着实难接受正舒尔茨说说作资物品会妨碍似贬低格什投入生产中知识技等作力资广泛接受呢？认身什创新古典新古典资概念简单逻辑延伸家企业什样组织形式生产什产品少需两类素：资金厂房设备等传统意义资二知识技术理等传统意义劳动两类素然表现形式样企业素投入角度讲二者没质差异
    然前者视资者什视资呢？力资概念提出没跳出古典新古典资概念框架提出意义创新深入分析企业部生产素间生产素者间关系带更方便文认力资非力资企业素投入方面没质区二者真正处产权特征
    （2）力资力资产权
    产权济学角度产权传统物权产权核心行间利益关系界定（杨瑞龙周业安1997）企业生产素产权言描述素者行关系具体问题包括两素者素间关系二素者间关系力资产权力资力资指知识验技等力资产权重研究拥力资力资关系力资者间关系正前文说力资非力资作企业投入素方面真正区体现产权关系
    2力资产权特征文认非力资产权相力资产权四特征：
    （1）力资者天然融体分离
    众周知非力资者分离非力资者间相容易转移力资做点
    周仁（1996）研究表明什样社会中力资者分离状况法改变仅罗森（Rosen1985）说社会里力资者分离巴泽尔（Barzel1971）考证奴隶社会里力资属命题然成立奴隶社会里奴隶全权支配奴隶劳动走全部产出奴隶种动资产（）然控制劳动努力供节约奴隶制费部分奴隶仅必须善奴隶实行定额制允许奴隶超额拥私产致干奴隶积累财富买（）成民说明奴隶制法权结构力资天然属产权特征旧没改变
    外马克思设想社会义社会里切非力资已全社会公市场已消亡默认等天赋默认等工作力天然特权说力资者分离产权特征种天然属性会社会制度变迁改变
    （2）力资价值难度量价值信息易隐蔽
    首先实物形态非力资机器设备价值形态非力资价证券价值通定尺度度量力资理力知识等难普遍认标准进行度量力资定价直济学中悬未决难题
    次非力资市场然存卖方买方信息称非力资显示出市场信号总双方作出致估计力资市场然存学历证书职业证书履行等力资价值显示信号相非力资信息言信息残缺难直观量化
    时力资价值更力资运程中体现出必然决定力资价值信息具更隐蔽性够做什够做什工作中付出努力（）清楚法知晓
    （3）力资样性专性
    丰富彩非力资样力资样性专性机结合爱特长学专业企业工种差异总体表现出力资样性体表现出力资专性正力资种专性决定单力资应范围非常狭窄种某领域价值力资旦转移相关领域会变钱值常说隔行隔山指道理例位济学博士阐述相关领域济问题时独见解说头头道会驾驶汽车责成开车时力资法派场领域贬值
    （4）力资程中协作性
    企业种典型团队生产特征济组织企业里决策理工作生产线工作表现种协作性工作生产车间司求工种车工铣工磨工等司配合理阶层样需知识结构性格结构年龄结构等理员合作力资专性决定力资程中必然专性力资具赖性力资作发挥必须者间协作般说协作够力资价值产生1＋ 1＞2效果相反离开协作力资价值会拆扣企业团队生产方式取代市场交易程度种协作生产带合作收益关
    总面分析出弄清力资产权特征必须深刻握点：
    （1）力资者天然分离力资产权非力资产权核心
    （2）力资价值信息难测度易隐藏
    （3）绝数力资专力资者运力资时通常必须协作方式

    3两颇具争议性问题
    非力资具承担风险抵押性功点济理界绝数认涉力资产权问题便出现两相应颇具挑战性问题（1）力资承担风险？（2）力资否具抵押性？直目前该问题回答然存分歧
    （1）力资否承担风险？文认力资承担风险具体说实质指企业营善严重亏损破产清算时力资者否会象非力资者样遭受损失
    目前许颇影响观点作否定回答观点认面企业风险力资者定办法逃避非力资者具备条件逃避然逻辑企业效益否破产倒闭理者职工应该谓
    现实中什企业员工会希企业破产倒闭呢？显然种观点令信服持观点作出样结关键没客观评价力资非力资流动性问题现实中力资非力资谁更容易退出企业呢？文认非力资力资更容易退出企业逃避风险
    首先着非力资货币化股份化证券化发展非力资流动性越越决定非力资者越越容易逃避风险力资存定价机制障碍者天然结合起力资象非力资样易流动力资者象非力资者样易逃避风险非常说明服力例子国深圳海证券交易中少公司股权换手率天超50％家公司员工流动性天会超50％呢？
    次力资专性力资发挥作协作性特征样力资流动设置障碍离开原岗位寻求新工作时仅找专业口新岗位付出成时新岗位建立新协作关系付出代价许绝数愿意频繁跳槽根原
    企业陷入困境时非力资者通抛售股票等措施够较容易规避风险力资者法简单走相反仅承受低工资低福利带损失面岗失业危机说力资者承担风险呢？
    （2）力资否具抵押性？
    解抵押性首先必须弄清什抵押品通俗讲抵押品种筹码显示信誉种筹码放手中果某种东西够做种筹码便称具抵押性相反便称具抵押性种意义说毫疑问非力资汽车房屋信誉账户等具抵押性力资否样具抵押性呢？问题样存较争议
    认力资者分离力资象非力资样具抵押性结严谨害处结静态角度具现值事物抵押性没具预期值事物抵押性非力资现值机会成抵押力资未收益做抵押
    企业家力资例名企业家家企业签约时初始力资价值学历工作业绩等信息决定力资价值信息该企业工作努力程度决定果（）努力工作取优秀业绩日核定力资价值会提高相反果（）玩忽职守企业搞塌糊涂（）力资价值便会幅贬值说力资非力资签约构成家企业时非力资投入现值机会成力资关注未收益双方具营企业动机说非力资具抵押性力资具抵押性呢？
    方面仅仅力资者分离便推出力资具抵押性结？显然非力资者分离具抵押功没争议现代公司里非力资者抵押非力资现值机会成果非力资者负责损失非力资现值机会成力资情况样力资者天然分离果力资者负责滥力资造成企业破产倒闭损失仅未收益甚身角度力资者分离特征仅成具抵押性理相反强化力资抵押性
    4关产权特征总结
    总结述分析作出关力资产权两重结
    第力资产权具非力资产权特征特征表现力资者分离力资价值信息容易隐藏力资必须者协作劳动中发挥作等方面特征表明企业中力资种活资种相非力资更难监资种资价值体现压榨激励
    第二非力资样力资仅够承担风险时具定程度抵押性然力资非力资承担风险抵押性表现形式方面存较差异单纯济功角度二者没质区情况力资承担风险充作抵押品力超非力资
    结正确认识企业组织形式发展变化轨迹优化企业权结构等具十分重现实意义企业组织形态发展变化中力资价值逐步挖掘受重视企业中力资仅非力资样够承担风险具定程度抵押性力资种活资没足够激励发挥潜价值正力资述产权特征决定效率企业必然力资者非力资者分享权企业营者股权奖励职工持股计划职工参理等改革方案实施提供理
    二．根力资产权特征权安排
    企业权指企业控制权剩余索取权企业控制权合约规定外企业事务决策权剩余索取权企业收入扣支付(原材料工资利息等)余额 (利润)求权
    企业权安排指企业产权体等博弈基础形成定产权契约程企业权安排包括三方面安排企业权体安排客体安排体客体权利关系安排
    关企业权体安排问题
    现代企业产权理然认企业契约般强调非力资作企业权体非力资企业权非力资间进行安排国学者问题存单体元体间争前者张非力资企业权惟体资雇佣劳动佳制度安排者张企业力资非力资订立特合约企业权体应该包括力资者
    然学者关企业权体结截然争基力资非力资特征角度展开力资特点观点出结张维迎静止非动态力资非力资特点变化趋势出现实完全符合结周仁力资产权特征力资天然属载体证明结然周仁关力资产权特征结商榷力资产权特征说明力资企业权体争身说明力资非力资特征推导企业权体问题
    第生产性质表明企业权体确认首先取决否承担定义务
    力资非力资企业中承担相应义务非力资者承担出资义务(企业现金存货设备等资产形式注入资金)保持资完整义务(企业资企业登记注册形式抽走)承担企业部分亏损债务义务等力资者承担企业理技术创新具体生产操作等义务
    时企业生产性组织生产成果力资非力资等生产素投入结果特力资投入企业生产生产缺环节企业形成发展作出贡献决定力资非力资企业权体否认方权位否认企业生产贡献
    第二交易性质表明财产权企业权体确认基础
    企业交易性组织力资产权非力资产权进行交易形成说明力资非力资相互独立等产权体否法签订契约没产权权签约然双方出部分拥产权进行交易应该权交易活动中获产权权益产权简单指力资物权指力资交易等产生间利益关系界定说明力资产权仅仅停留原始物权作企业权体参企业权分配力资企业权体产权力资产权涵逻辑派生产权交易必然结果
    二企业性质企业权客体安排
    伯利米恩斯(1932)著作现代公司私产权中首次提出权控制权分离里权现称剩余索取权企业收入分配制度安排中生产素性质功作者位收入分配序数量
    前者企业正常营条件企业总收入补偿购买原材料等生产资料首先支付生产者———工工资次偿期贷款息次优先股股息普通股股息
    者普通股收入确定素投入者收入相言确定种收入分配序排数量确定收入求权剩余索取权
    法马詹森(1983)第次剩余索取权时界定企业收入扣固定合支付(原材料成固定工资利息等)余额(利润)求权首次剩余索取权定义企业权阿尔钦认股份公司产权素分割转形成两种专业化关资源决策专业化承担市场交换价值实现结果专业化前者称控制权者称权种权显然指剩余索取权
    现代产权理认剩余索取权源企业契约完全性完全合情况企业收入分配合中作规定会存剩余收益完全合情况会存剩余收益然实际企业剩余存企业合作生产力创造价值工资利息等生产成企业契约完全性产生剩余果承认企业生产素产权收益非力资者力资者应该获合收益剩余收益非力资获合收益中利息力资获合收益中工资余额部分构成企业生产剩余剩余索取权存根原剩余身存事实企业契约完全性仅仅表现事前准确规定素者分享剩余
    现代企业理认企业契约完全性决定未种情况资产方面进行规定契约中未明确规定未活动决策权称剩余控制权哈特甚剩余控制权定义企业权项资产者拥该资产剩余控制先前合惯例法律相违背方式决定资产法权利事实拥剩余控制权已作权定义哈特等产权济学家企业权界定剩余索取权基础分析企业体化活动具重理意义通体化消资产专性引致交易成质通剩余控制权转移实现概念适研究企业权安排企业治理结构控制权实际分合控制权剩余控制权企业治理程中起重作前者指合中明确规定未活动决策权董事理命解聘企业重投资活动预算决算合清偿等重问题决策权利者指合中没特明确规定未活动决策权企业双重属性二维结构决定企业权客体安排剩余索取权控制权统体
    首先企业生产性质决定企业权客体安排必须包括剩余索取权企业生产组织终成果企业生产剩余企业权安排首然生产剩余分配
    次企业交易性质表明企业中力资非力资进行利交易必须控制权进行安排剩余索取权控制权相互影响作谁离开谁素产权实现必须赖剩余索取权控制权匹配谁拥剩余索取权应该拥控制权反样企业权安排必须二者结合起样素者承担全部决策果果两者分离素产权法实现素产权交易法进行
    三企业性质企业权安排原现代流企业理认企业权安排种根情况作出相机选择制度安排种状态存制度安排事实企业权安排种财产权利界定确认必须客观古典济学新古典济学称生产力理生产力原企业视生产函数然会提出企业权安排问题更会涉安排收入分配理中研究企业剩余(利润)属问题庸俗济学新古典济学认种生产素生产力参创造新价值结企业剩余索取权属非力资者然力资非力资参企业剩余生产什剩余索取权属非力资呢根原古典资义企业否定力资产权力资交易时进入企业前表面存力资产权(力资产权属劳动者)实际力资交易完成进入企业非力资力资雇佣雇佣关系交易费济学家产权济学家威廉姆森哈特克莱茵等认企业剩余种特殊投资专门性投资租金种租金然属进行种专门投资投资者企业权专门性投资者种安排节约交易费交易费济学企业权安排结低交易费原然生产营专业化特征决定现代企业生产营突出特点专业化企业中非力资投资具专业化性质力资投资更具专业化性质应该出非力资力资拥企业权仅仅非力资方拥企业权美国济学家艾勒曼认现代公司形式民职工公司种公司权安排形式剩余索取权属劳动者(包括理)资供者付租金原雇佣事实责转移生产活动中劳动够承担责资土承担责资土死物化劳动公司利益相关者包括理受影响两类公司直接控制权属理者艾勒曼民公司权安排劳动原民原劳动原指拥占劳动成果(正负)渡权利应公司剩余索取权民原指拥理活动(政治济)渡权利应决策权选举权显然谓民公司两种权利赋予公司员工艾勒曼企业权安排理原程度源马克思劳动价值缺陷者样否定非力资者参企业权安排权利见根述原进行企业权安排存定缺陷企业双重性质二维结构表明企业权安排原财产权原贡献原企业财产者间契约联合企业权安排质企业契约中财产权(产权)界定张维迎区分财产权企业权忽视两者间联系联系财产权企业权安排基础否认某素财产权实际否认参企业权安排权利承认财产权定获企业权必须坚持贡献原
    [结束语]
    物质资权营权两权分离基框架建立现代企业制度包括国国企业改革世界性企业演变发展目标迄止公司制（股份制）代表现代企业制度中产权安排直体现物质资原美国济学家舒尔茨倡导力资理概念特世纪末着知识济悄然兴起力资者企业中位断升非力资者企业中位断降说明认识尊重力资推进现代企业产权制度创新已开始引起济理改革实践领域高度重视产权问题制企业必须正视理实践问题
    参考书目： 李奕 力资理
    理杂志
    刘　财科学

    力资源理会计：力资财务资相结合理框架
    　　［提］进入知识济时代力资源力资重性凸现奠基工业济时代会计理方法体系面严重挑战力资源理会计突破会计学研究物局限物置基础助重构知识济时代相适应力资导财务资相结合会计理方法体系
    　　力资源理会计（Human Resource Management AccountingHRMA）新名词起源20世纪60年代美国国力资源理会计研究始20世纪80年代初期1980年海文汇报发表著名会计学家潘序伦先生文章提出国必须开展力资源理会计研究80年代中期国会计界出现力资源理会计研究热潮90年代期世界济环境相适应国会计界度掀起力资源理会计研究热潮1997年力资源理会计受种学术刊物关注许刊物相继刊登方面文中涉较力资源理会计般概念实施必性力资源理会计目标基假设力资源理会计确认计量计价模式报告等问题外专著问世总体力资源理会计研究然局限会计会计文试图已研究成果基础知识济时代背景拓宽会计学研究视野力资源理会计基框架展开讨期构建知识济时代相适应力资导非力资相结合会计理方法体系
    　　知识济时代背景重新认识现行会计学科缺陷
    　　（）知识济时代呼唤力资源理会计企业进行生产营活动必需具备力资源财务资源物质资源等三种基资源中基生产素资源力资源财务资源财务资源死动力资源活动力资源充分发挥力资源动性智力性终实现企业价值化企业必须高度重视力资源开发利理类社会工业济时代迈知识济时代全球范围竞争原然资源财务资源竞争转力资源竞争意义说力资源开发利理21世纪类社会济发展关键素会计反映企业财务状况营成果决忽视力资源素知识济时代呼唤力资源理会计
    　　（二）知识济时代背景重新认识现行会计学科缺陷工业济时代相适应代企业组织企业制度资基义原构建谓资基义原指社会基组织济权力财务资中心构建财务资社会济权力中心社会基济制度财务资雇佣劳动制企业治理结构财务资中心财务资提供者具剩余控制权剩余索取权现行会计理方法体系基础形成
    　　会计学科发展早期独资合伙企业组织形式相适应权观念（Proprietary Concept）宰着财务会计会计方程式资产－负债＝业权益鲜明体现资基义原着金融市场发展企业组织形式变革公司种企业组织形式者居财务会计基观念发生相应变革原权观念转变体观念（Entity Concept）会计方程式资产＝负债+业权益然债权考虑扩财务资涵然体现资基义原知识济时代知识成企业重资源知识型企业（Knowledgebased Company）言重资传统意义财务资力资智力资（Intellectual Capital）①越越企业增强维持企业竞争力方面财务资相言力资重时力资拓展传统资概念企业形资产形资产整合起力资概念身具革命性揭示种员工知识基础资产力资产进步分析工业济时代财务资重生产素衡量财务资重手段然货币计量尺度会计复式簿记系统着知识济时代许公司尤微软公司英特尔公司样高新技术企业股票市市场价值账面价值高许倍现象说明现行会计复式簿记系统已充分反映公司价值原力资没进入会计学研究视野正复式簿记核心现行会计学科缺陷
    　　二力资源理会计：力资财务资相结合理框架
    　　果拓宽研究视野会计学身言认力资源理会计没什重难题然果站更高层面力资源理会计研究已超越会计学科身知识济时代果够实现企业力资财务资会计学科完美结合力资源理会计具特重意义力资源理会计基框架力资源成会计力资源价值会计组成力资源成会计拓展会计信息济涵力资源价值会计济学力资概念引入会计领域
    　　（）现代企业权安排：力资源理会计研究基础观国外企业发展史财务资力资企业发展两支柱企业发展离开资市场理市场支持然财务资力资推动企业发展时始终存资雇佣劳动劳动雇佣资突争客观说生产素稀缺性决定企业部缔约方谁拥权拥份额工业济时代财务资力资更稀缺财务资力资签订契约前已处等位企业合约然偏财务资资雇佣劳动便成力资财务资博弈初始均衡状态企业权完全属财务资者—股东企业权分散称分布权体权体拥产权份额者间讨价价结果谈判力资产专性程度企业中相重性变化信息显示机制关知识济时代力资财务资间博弈力量发生显著变化力资财务资更稀缺更重力资应该享企业权
    　　然赞出知识济时代劳动雇佣资结应该企业组织中财务资身创造价值单独力资样创造价值力资财务资相结合创造价值企业价值创造程力资财务资机组合程企业权全部力资者独享全部财务资者独享应力资财务资者享提倡资劳动相融合实际市场里企业身力资财务资非合作讨价价重复博弈合约均衡
    　　现代企业力资财务资构成特合约特合约中素者等产权体权分享企业权企业终权安排取决力资财务资者谈判力力资财务资分享企业权现代企业权安排力资源理会计研究基础奠基力资财务资分享企业权现代企业权安排力资源理会计研究价值
    　　（二）构建力资财务资相结合会计理方法体系现行会计理方法体系财务资中心强调物应知识济时代挑战力资源理会计突破会计学研究物局限研究视野拓展延伸企业事事相宜领域物置基础全方位企业营理提供力资源创造价值力信息力资动态价值评估工业济时代知识济时代转变重里程碑力资源价值会计引入力资仅拓展资概念涵引起会计学科理基础概念结构等方面重革命拓展会计理研究视野会计学科发展角度力资源理会计研究重构适应知识济时代力资导非力资相结合会计理方法体系具重理意义
    　　国现阶段实行劳分配种分配方式存制度劳分配生产素分配结合起允许鼓励资技术等生产素参企业剩余收益分享会计学科角度应该力资源视企业资产力资作重生产素仅参企业剩余收益分享更重财务资起参分享企业权建立力资财务资具均等机会权力分享企业权种会计体系力资源理会计正突破口力资源财务资源力资财务资机结合起广义会计观念特视角关方提供企业力资源创造价值力信息时企业力资作生产素分享企业权奠定基础具体力资源成会计拓展会计信息济涵力资源价值会计劳分配基础区分劳动层次性复杂性通确认力资权益力资显现出力资源价值会计诸会计师事务律师事务理咨询公司软件开发公司等典型知识型企业说更具重现实意义知识型企业资产力资产投资力资投资力资源理会计仅企业力资素分享企业权提供相关信息设计企业部理制度（包括会计制度）提供基思路时力资源理会计助企业尤知识型企业建立完善效激励机制
    　　（三）转变传统资观念重新认识企业资保障功
    　　1转变传统资观念
    　　传统力资理认财务资者然形态分离加注册资制度财务资具强抵押性功财务资旦投入企业便成种抵押品财务资者难意退出企业存谓跑尚跑庙现象财务资天然风险承担者力资者分离力资意退出企业逃避风险种理影响财务资独享企业权
    　　认市场济发达天财务资抵押性功财务资表现形式样化金融市场高度发展类型财务资相互转换削弱财务资者——股东企业营佳时转权资分散投资便降低风险时应该充分意识力资专性群体性抵押性功断增强力资专性指力资旦投入企业力资者便会该企业产生赖性长远效益预期力资该企业时发挥身价值具较强承担风险觉性动性长期固定企业工作力资者资产具强专性旦退出该企业损失许该企业承认独特资源力资难通分散劳动降低种风险力资群体性指力资者企业发展程中协作形成集体力量旦力资退出该企业集体力量减弱消失力资者万已会退出该企业力资种专性群体性作力资具抵押性功力资者成企业风险真正承担者意义说知识济时代力资财务资承担更风险发达金融市场环境财务资退出机制力资强股东权股东逻辑已现代企业组织治理结构关键企业合约中财务资者力资者已处相互独立等谈判位
    　　2重新认识企业资保障功
    　　力资财务资相结合形成企业整体力资载体——身直接构成企业法财产权便产生样问题：果企业营力资财务资享企业营利润果企业营理想出现破产清算力资者投入企业力资已彻底贬值力资身分离占意处置财务资成外履行民事法律责财务基础财务资者投入企业资全部付东流似财务资企业破产清算承担更风险鉴学者认财务资投入企业营运结果取决力资者应该根企业收益情况确定力资财务资分配方式企业营亏损破产清算力资财务资应承担责②认力资财务资位应该等市场济环境双方博弈旦力资财务资相结合构成企业特合约博弈程中力资者财务资者间相互理解相互认相互信赖特合约果（包括破产清算承担风险）达成识否力资财务资特合约订立特合约订立便意味着力资财务资位等认需重新认识企业资保障功
    　　企业言投入资（注册资）相重般认资保证企业营活动具足够物质基础起码具足够启动资金时资债权提供必保障然仔细分析发现企业投入资（注册资）种保障功实未必效知道企业实际承担民事责财务基础者权益投入资（注册资）说企业持续盈利少保营真正具备承担民事责财务基础否企业投入资（注册资）会营亏损导致蚀法实际承担民事法律责企业营善企业破产清算时财务资者投入企业财务资未必存企业投入资（注册资）保障功限企业持续盈利企业实际承担民事法律责坚实基础③企业营善导致破产清算情况财务资力资法完整履行民事法律责④
    　　3建立新型法律制度
    　　传统法律制度总体建立物权基础强调财务资保护力资保护仅仅局限基权没力资作出法律界定保护知识济时代企业间竞争表现知识基础创新力竞争力资源作知识创新重载体提高企业未竞争力推动企业持续发展具决定性作转变传统资观念树立资观念基础建立新型法律制度赋予力资者企业家高级理员技术员应法律位法律明确公司治理结构中充分体现力资位作构建力资财务资相结合利益相关者治理机制种治理机制应该种相机治理机制
    　　注释：
    　　①严格说智力资力资力资智力资组成部分考虑力资源通常智力资载体基文题两概念视义词面行文中统力资名词
    　　②详细述参阅张文贤高伟富著：力资源会计立信会计出版社2001年1月版第273278页
    　　③意义注册会计师企业某时点投入资验证验资保证企业定具承担民事法律责财务基础企业投入资足额企业营亏损会危企业承担民事法律责财务基础夸注册会计师验资保障功年国注册会计师验资涉诉讼案件增加夸投入资（注册资）保障功关
    　　④进步认国家统规定企业注册资求未必合理企业投资者（包括财务资力资投资者）企业正常营资金需求状况清楚注册资问题留企业确定改注册资制核准登记制

    A公司绩效考核办法
    A股份限公司分子公司绩效理方案
    指导思想
    效激励分子公司理者推动分子公司持续发展规模效益增长逐步规范部理特制定方案
    二绩效理指标体系说明：
    绩效理指标体系分关键业绩指标部运作指标满意度指标周边绩效指标四类中：关键业绩指标反映分子公司营业绩营成果部运作指标作衡量分子公司部运作效果规范性满意度指标通员工满意度信息客户满意度信息收集分析公司组织文化基状况进行定反应周边绩效反映达成职责务程中工作业绩影响支持性素涉工作责心服务意识工作效率等方面素
    基础设立基准指标作绩效理体系体基础具票否决权
    三分子公司绩效理指标体系：
    分子公司2003年绩效理指标体系
    指标类 指标名称 评价标准 信息源 考核频率 权重（） 评价方法
    关键业绩指标 营业务收入 总部财务部 季度 18 定量
    净利润 总部财务部 季度 27 定量
    回款率 总部财务部 年度 10 定量
    部运作指标 理体系规范性 总部企部 半年 15 定量结合定性
    产品次交验合格率 分子公司提供报表总部企部核实 年度 5 定量
    员工流动率 力资源部 年度 5 定量
    满意度指标 公司部员工满意度 总部力资源部做分子公司员工满意度调查 年度 5 定量
    公司外部客户满意度 总部企部做分子公司客户满意度调查 年度 5 定量
    周边绩效指标 周边绩效 部门提供信息总理副总评价 年度 10 定性
    基准指标 重质量事 考核期基准指标容：1出现次考核结果50计2出现两次考核结果零
    重安全事
    重客户投诉
    四分子公司综合绩效考核指标说明：
    1 营业务收入：财务统计口径准
    指标确定（原调整）：三年均营业务收入基础加行业均增长预测公司预期增长营业务收入指标作营业务收入指标底线总部类似投标方法分子公司确定指标
    注：果导致营业务收入重变化素出现时（增加投资新项目宏观环境剧变等）进行相应调整
    2 净利润：财务统计口径准
    指标确定（原调整）：三年均净资产收益率期初净资产基础加行业增长预测公司预期增长净利润指标 作净利润指标底线总部类似投标方法分子公司确定指标
    注：果导致净利润重变化素出现时（增加投资新项目宏观环境剧变等）进行相应调整
    3 回款率：销售回款营业务收入×100
    指标确定：参三年财务数结合现状加定例增长
    4 理体系规范性：企部力资源部财务部年组织工作组分子公司做两次理审（半年次）技术研发生产销售质量安全固定资产理力资源理等方面（具体请见理体系规范性考核计分表）运评审表逐项分形式检查分子公司制度完善性运行效性审情况结合理制度执行方面信息定性评价
    5 产品次交验合格率：现统计制度规定准分子公司提供报表总部企部核实

    6 员工流动率：离职数年均数×100
    7 公司部员工满意度：根员工满意度调查结果分（包括企业形象领导行工作回报工作协作工作身等方面具体见公司部员工满意度调查表）
    8 公司外部客户满意度：根分子公司外部客户满意度调查结果分（包括产品质量服务时性效性协调沟通客户支持充分性客户关系等方面具体见公司外部客户满意度调查表）
    9 周边绩效：股份公司总理副总根部门提供信息分子公司总理工作联系中获信息定性评价（包括责心工作品质工作技工作效率团队建设学创新等方面）
    五考核操作说明：
    1 类角色权限：
    Ø 考核者：分子公司包括总理副总理总理助理整领导班子
    Ø 考核者：股份公司总理副总绩效理程中考核者考核外指导帮助激励考核者责权利
    Ø 口理部门：企业理部负责组织绩效考核实施汇总整理绩效考核结果负责绩效申诉组织处理
    Ø 信息提供部门：财务部企部力资源部工会
    Ø 考核结果审核者：股份公司绩效理领导组（股份公司副总组成）
    2 考核容频次：
    Ø 绩效考核频次：
    季度考核：营业务收入净利润指标
    年中考核：营业务收入净利润指标理体系规范性指标
    年末考核：全部指标
    Ø 原分子公司年度指标基础营业务收入净利润指标分解四季度总部确认第四季度完成全年指标例应超40
    3 考核等级评定：等级标准分五级
    （1）定量评价：
    A营业务收入指标净利润指标：
    等级 目标达成情况
    A出色（10分） 130
    B优良（8分） 110—130
    C常态（6分） 90—110
    D需改进（4分） 70—90
    E良（2分） 40—70

    B回款率指标：
    等级 目标达成情况
    A出色（10分） 115
    B优良（8分） 105—115
    C常态（6分） 95—105
    D需改进（4分） 85—95
    E良（2分） 85
    C产品次交验合格率：达营考核指标责书中标准10分未达标准4分
    D员工流动率：实际情况处营考核指标责书中指标规定范围10分实际情况处指标规定范围外4分
    E理体系规范性指标公司部员工满意度指标公司外部客户满意度指标：
    等级 目标达成情况
    A出色（10分） 4—5
    B优良（8分） 3．5—4
    C常态（6分） 3—3．5
    D需改进（4分） 2—3
    E良（2分） 2分
    （2）定性评价：
    等级 说 明
    A出色（10分） 该评价素绩效表现优秀始终超出岗位常规标准求
    B良（8分） 该评价素绩效表现良常超出岗位常规标准求
    C常态（6分） 该评价素绩效表现般维持偶尔超出岗位常规标准求
    D需改进（4分） 该评价素绩效表现略低维持时达岗位常规标准求
    E良（2分） 该评价素绩效表现良显著低岗位常规标准求
    说明：项分刚处等级分界点等级评价结果高
    终分子公司综合绩效考核分P∑（该项分×指标应权数）
    注：P精确数点两位
    4 考核结果转化绩效等级绩效系数：
    绩效分区间 绩效等级 绩效系数
    800 < P ≤1000 甲 1．25
    700 < P ≤800 乙 1．12
    600≤ P ≤700 丙 1
    500 ≤P< 600 丁 0．75
    P< 500 戊 0．5
    六分子公司考核指标奖惩挂钩办法：
    1 分子公司领导班子成员年薪中60基工资分月度发放40绩效工资季度发放
    2 第二三季度绩效工资基数年薪5年末绩效工资基数年薪25
    3 季度绩效工资季度三月中发放
    4 突出利润指标重性评价标准设定指标（评价标准130）分子公司利润超标准领导班子定例额外部分奖励前提绩效等级乙等
    5 分子公司领导班子加强约束规定绩效等级戊等利润指标评价标准80考虑分子公司领导班子做出调整
    点补充：
    Ø 绩效考核指标确定双方沟通确认
    Ø 指标制定绝成变考核期间调整调整必须明确信服理分子公司提出申请总部企部受理（子公司作董事会授权办事机构）股份公司领导批准
    Ø 考核结果确定考核者考核者双方签字确认考核者考核者做绩效面谈
    Ø 运激励机制调动营者积极性促进分子公司营发展分子公司领导班子成员年薪制做调整补充：
    分子公司领导班子年薪律总部董事会确定
    年薪特殊情况具体商定
    发放办法见第七部分
    Ø 总部分子公司领导班子考核分子公司应指标分解落实部门形成考核体系部门员工知晓考核指标利益联系分子公司考核方案式三份报总公司财务部企部力资源部备案
    A股份限公司
    2002年12月5日
    附件：理体系规范性考核计分表
    附件二：公司外部客户满意度调查表
    附件三：公司部员工满意度调查问卷

    公司绩效理方案
    第章 总
    第条 目
    建立健全公司绩效理系统员工贡献认提高员工绩效提高职部门满意度促进职部门部团队合作精神理职部门间关系协调职部门间运作提升团队业绩公司持续性发展特制定规程
    第二条 基目标
    公司绩效理规程基目标：
    （1）通绩效理系统实施促进公司整体目标实现提高整体运作力竞争力
    （2）通绩效理工作开展加强部门间沟通协作提升团队士气降低企业耗理部门关系达成团队业绩
    （3）通绩效理帮助员工提高工作绩效工作胜力建立适应企业发展战略力资源队伍
    （4）绩效理程中促进理者员工间沟通交流形成开放积极参动沟通企业文化增强企业凝聚力
    第三条 基原
    公司实施绩效理基原：
    公：考核标准公合理等竞争
    公开：考核实行公开监督掌握考核办法
    公正：考核做公正客观考核结果必须准确
    第四条 评估者评估者
    绩效评估
    理者理者均评估权评估权均评估者评估者
    部门绩效评估
    部门均享部门评估权部门接受评估义务
    第二章 绩效理
    第五条 绩效评估适范围
    理规程适范围入职正式员工
    试期员工参加考核适试期考核制度
    第六条 绩效评估方式
    评估直接级评估直属级评估三部分
    评估象 评估方式
    员工
    评估+直接级评估
    理级员工 评估+直属级评估+直接级评估
    高 评估+直属级评估+直接级评估
    力资源部负责全公司绩效评估工作组织实施调整监控制度解释处理关评估投诉
    第七条 评估容
    评估容分二部分：
    （1）鉴定评估
    员工进行全方位评估省求作客观真实
    （2）考核测评
    考核测评 部门针岗位职工作务计划特点制定相应考核容评估细权重例提交力资源部备案
    第八条 评估时间频率
    业务员外绩效评估季度进行次营业务员半年评估次
    第九条 计分方式评分标准
    级 计分方式() 计分方式(二)
    员工 评估分×20+直接级评估分×80
    理级
    评估分×20+直接级评估分×80 评估分×20+直属级评估分×10+直接级评估分×50+部门满意度评估分×10+部门专项考核分×10
    高 评估分×20+直属级评估分×10+直接级评估分×30+部门满意度评估分×20+部门专项考核分×20
    备注 直属级评估分参考计入分
    评分标准采取等级制具体标准：
    等级 分值 总体表现
    A级 90分
    包括90分 出色工作绩效始终超越职位常规标准求通常具列表现：规定时间前完成务完成务数量质量等明显超出规定标准接受业务支持部门高度评价
    B
    级 80分90分
    包括80分 优良工作绩效常超出职位常规标准求通常具列表现：严格规定时间求完成务常提前完成务常数量质量超出规定标准接受服务部门满意
    C级 60分80分
    包括60分 接受工作绩效常维持偶尔超出职位常规标准求通常具列表现：基达规定时间数量质量等工作标准没接受业务支持部门满意
    D级 30分60分
    包括30分
    需改进工作绩效基维持偶尔未达职位常规标准求通常具列表现偶疏漏时时间数量质量达规定工作标准偶尔接受业务支持部门投诉
    E级 30分 良工作绩效显着低常规职位正常工作标准求通常具列表现：工作中出现失误时间数量质量达规定工作标准常突击完成务常投诉发生
    第十条 年度绩效考核
    年度考核年12月中旬第四季度考考核
    1 年度受奖励惩戒者年度考绩应＜奖惩制度＞中规定增减分数
    2列情形者考绩列优秀
    　　受种惩戒
    迟早退达10次者（5分钟外30分钟算迟）
    年请事假超15日者
    旷职达日者
    3列情形者考绩列入良
    年度受记处分次者
    迟早退20次者
    旷工二日者
    第三章 部门绩效理
    第十条 适范围
    项评估针业务支持部门包括业务营部门例力资源部财务部行政勤部工作性质决定部门公司提供服务特点工作性质决定非营性作公司营支持部门工作质量体现支持合作服务应接受部门监督评估
    第十二条 评估方式
    部门间相互评估
    力资源部负责全公司绩效评估工作组织实施协调制度解释处理关评估投诉
    第十三条 评估容
    评估容分二部分：
    （1）满意度评估
    满意度评估容包括服务协作满意度
    满意度评估接受业务支持部门接受服务容具备评估条件评估标准进行定性测评
    （2）专项评估
    专项评估容包括工作效率工作质量等方面定性测评定量评估考核基准包括：岗位描述工作目标务计划等
    专项评估公司根部门具备职制定评估条件评估标准（部门专项评估表）部门基础继续细化提供反馈意见力资源部综合方面意见进行补充修改完善
    第十四条 评估时间频率
    部门绩效评估季度次年3月6月9月次年1月份中旬进行
    第十五条 计分方式
    部门评估计分方式：部门满意度评估分×40+部门专项评估分×60
    第十六条 部门绩效评估等级说明
    部门绩效评估等级标准进行：
    等级 分值 总体表现
    A级
    90分
    包括90分 非常满意提供服务始终超越接受服务部门常规标准求通常具列表现：规定时间前完成务完成务数量质量等明显超出规定标准够设身处接受服务部门着想积极动沟通态度热情接受服务部门工作带极方便
    B级　 80分90分
    包括80分 较满意提供服务常超越接受服务部门常规标准求通常具列表现：严格规定时间求完成务常提前完成务常数量质量超出规定标准够解接受服务部门求态度较热情接受服务部门工作带方便
    C级 70分80分
    包括70分 接受提供服务维持偶尔超越接受服务部门常规标准求通常具列表现：基达规定时间数量质量等工作标准影响接受服务部门正常工作
    D级 60分70分
    包括60分 够满意提供服务基维持偶尔未达接受服务部门常规求通常具列表现：偶尔疏漏时时间数量质量达规定工作标准时服务态度时影响接受服务部门正常工作
    E级 60分 非常满意提供服务显着低接受服务部门常规工作标准求通常具列表现：工作中出现失误时间数量质量达规定工作标准常突击完成务服务态度严重影响接受服务部门正常工作

    　　
    　　
    第十七条 部门绩效评估实施
    力资源部部门绩效评估工作组织者协调者
    季度初力资源部部门发放部门间满意度评估表部门专项评估表
    部门组织部门员工认真填写接受服务容时间该项服务满意程度重事实记录中填写评估部门提供该项服务时表现评估部门需求差异等
    季度末部门力资源部交回填部门间满意度评估表部门专项评估表评估部门根季度中评估部门提供服务记录评估部门总体满意程度做出评价时出评估部门工作改进建议
    力资源部部门评估结果工作改进建议进行整理部门总体相关部门满意度程度专项工作情况评估结果工作改进意见反馈评估部门
    第四章 绩效评估项目构成
    第十八条 绩效评估理项目构成：（见表）
    绩效评估项目名称　 评估 评估象适范围 适范围评估表格
    绩效评估 评估 员工 员工考核测评表（评）
    鉴定表
    直接级评估　 员工 部属评估表
    属评估 干部 员工考核测评表（评级）
    部门绩效评 非业务部门 非业务部门 专项评估表
    部门间满意度评估表
    第五章 项评估占权重
    第十九条 项绩效评估分数占权重
    事性质工作员工说项绩效评估分数总分中占权重具体表示
    采绩效考评方式：
    评估象
    项评估分数占权重
    合计
    评估
    级评估
    属评估

    高员
    20
    80
    0
    100
    理员 20
    80
    0
    100
    员工 20 80 100
    采绩效考评+部门绩效考评方式：
    评估象
    项评估分数占权重
    合计
    评估
    级评估
    属评估
    部门间满意度评估
    部门专项评估

    高员
    20
    50
    10
    10
    10
    100
    理员 20
    50
    10
    10
    10
    100
    员工 20 80 100

    第七章 申诉
    第二十条 申诉
    类评估结束评估者权解评估结果评估者评估者反馈解释职责
    评估者评估结果存异议应首先通沟通方式解决解决时评估者权力资源部提出申诉申诉时需提交绩效评估申诉报告相关说明材料
    力资源部需7工作日申诉做出答复
    申述成立必须改正申述者绩效评估结果时评估者评估结果受影响
    第八章 评估者训练
    第二十条 评估者训练
    强化评估者训练提高评估者评估意识考核力（观察力指导力评价力）确定评估者应遵守评估规
    （1）评估者训练须评估者相互学取长补短基础执行统考核标准包括充分理解全公司绩效评估程序评估方法考核素避免纠正考核失误等
    （2）评估者训练须评估者充分体会评估者立场握评估者关情况更加公正合理进行绩效评估等
    （3）评估者训练须绩效理实施程中断提升绩效理理水绩效理工作提出改进建议意见
    第九章 参者责
    第二十二条 参者责
    （1）力资源部：
    绩效评估实施办法培训沟通确保参绩效评估员工理者明确绩效评估目标意义掌握绩效评估标准方法准备绩效评估种表格负责组织协调绩效评估工作进行时间进度控制答疑等撰写绩效评估总结报告存问题改进建议公司理层报告
    （2）理高员
    负责指导属进行评估客观公正属绩效进行评估属进行沟通帮助属认识工作中存解决问题属制定绩效改进计划培训发展计划针部门绩效评估结果方提出建议协商改进绩效评估中出现问题时力资源部沟通力资源部提出建议
    （3）员工
    认真进行评估直属级进行开放交流沟通动制定发展规划认真进行相关评估工作
    第十章 建立效沟通系统
    第二十三条 沟通目
    旨级定期属进行绩效理时进行效双沟通级仅负评估督导属工作职责负培养训练引导支持提高属工作绩效工作力职责时员工权利监督工作享工作理中培养训练支持权利应机会断提高力工作中实现发展
    绩效理应形成真正沟通仅仅分然求属认接受样法公司理念贯彻属工作中效培养提高合理绩效理仅工作做出总结评估更重发现存问题改进措施通坦率沟通员工找工作足处改进办法端正工作态度时通种措施工作力绩效幅提高加强团队合作精神
    第二十四条 沟通求
    （1）属进行沟通时属单独沟通员工提出进行沟通
    （2）沟通般谈话员工均应沟通前容求做相应准备
    （3）沟通形成沟通记录根情况形成发展计划改善员工工作状况原求绩效评估D等（包括D等）员必须填写沟通记录表该表填写式三份员工持份份绩效评估结果报力资源部
    （4）发展计划指结合员工岗位需发展意双方沟通达成促员工身素质技提高发展计划包括参加培训特指导指派特项目岗位轮换等
    第二十五条 沟通容建议
    通容应三部分组成工作目标务工作评估改进措施（根实际情况增删）
    （1） 确认工作目标务（部门团队思想行动保持致）
    （2）属讨计划完成情况效果目标否实现
    （3）阐述部门中短期目标做法
    （4）员工阐述工作目标双方努力目标部门目标结合起
    （5） 讨确定绩效期工作计划目标达目标应采取措施
    （6）员工提出工作建议意见
    （7）员工工作做出评估
    （8）回顾讨段时间工作进展情况包括工作态度（责心敬业精神团队精神等）工作绩效企业文化建设等什做什尚需改进
    （9）讨员工工作现状存问题工作量工作动力事合作工作环境工作方法等
    （10）讨员工工作求期
    （11）讨员工里支持指导
    （12）改进措施（应相应发展计划）
    （13）双方讨前阶段发展计划落实情况（工作力验提高）
    （14）分析工作优缺点存问题基础提出改进措施解决方案
    （15）制定短期长期发展计划（需求）
    第十章 结果应
    第二十六条 评估结果应
    评估结果应指评估者评估结果实施相应力资源理措施绩效理力资源理制度联系起
    绩效评估结果运方面：
    （1）作绩效改进制定培训计划
    （2）作绩效奖惩直接
    （3）记入员工发展档案制定员工职业生涯发展规划提供
    （4）作协调改善部门间运作关系工具
    第二十七条 绩效改进计划
    级评估者评估者应时针评估中未达绩效标准项目分析原制定相应改进措施评估者责评估者实施绩效改进计划提供指导协助必培训予踪检查
    三级协调整改措施：
    （1）级协调整改措施：根部门间满意事项力资源部组织部门进行面面协商问题存原进行分析寻找解决问题途径力争达成识
    （2）二级协调整改措施：级协调整改措施足解决部门间满意事项时力资源部存问题报行政总裁寻求效解决途径力争达成识
    （3）三级协调整改措施：二级协调整改措施足解决部门间满意事项时力资源部存问题报董事长董事长高阶理层会议存问题进行决策
    第二十八条 奖惩办法
    根年<薪酬方案>中制定绩效考核奖金兑现规定操作
    第二十九条 员工发展档案
    级理者应员工历次评估结果记入员工发展档案作员工培训发展
    力资源部责公司目前员工状况制定针性培训计划安排组织部门员工参加培训
    第十二章 附

    第三十条 制度绩效考核作原宏观制度性规定季度考核年度表格表格具体容根年季度工作目标编写报总裁相关高层理员核准
    第三十条文件解释修改权力资源部
    第三十二条 文 年 月 日起施行

    激励机制公司中实施

    员工激励企业永恒话题世界着世界济体化推进知识济时代科学技术水高低已成决定企业竞争位重素员工素质活力成企业发展根动力现常说：二十世纪企业竞争根底竞争 企业需什样呢？美国企业家巨子艾柯卡说：企业理非调动员工积极性调动员工积极性正理激励功 世界成功企业奋斗出成功企业营者实践中认识样道理：企业员工紧紧团结起激发出工作热情潜力智慧力需求企业发展目标结合起努力创造革新企业唯发展道路正成功企业更加重视激发员工积极性创造性花费更时间精力致力激发员工发挥潜力激励作企业长盛衰法宝
    通调查出影响员工积极性方面：考核制度够健全奖励制度够完善员工缺乏培训缺乏公司广泛认感
    方案设计：考核激励培训入手
    １考核制度设计
    改进考核制度方案设计重点解决三问题：考核谁分类基础确定考核象包括员工考核部门考核项目考核二考核什考核流程问题考核程应规范根定流程进行针考核象设计出操作性强考核流程
    根公司具体情况考核象公司员工部门项目员考核包括二级理工程技术员销售员理员考核员考核容标准样
    二级理考核职责部门高效序运转考核标准侧重整部门工作绩效（权重０．６）组织协调力（０．１）开拓力（０．１）工作责心（０．１）公正廉洁（０．１）评基础接受属员评价公司领导根评分属员评分结合实际情况决定二级理考核分数
    样工程技术员销售员理员根工作性质确定考核标准权重评基础领导结合实际情况出评分报力资源部审核确定终考核分数
    部门考核年底开始次年度第月１５日前完成针部门设计考核标准权重部门理填写评分力资源部组织相关部门出相关部门评分公司领导根部门实际工作业绩结合相关部门评分出部门终考核分
    项目考核项目完成通验收进行项目理进行评力资源部组织质量部门项目质量指标项目质量（０３）项目完成时间（０３）户满意度（０３）财务部门财务指标预算执行情况（０．１）详细标准出相关部门评分公司领导根项目实际完成情况结合项目部门相关部门评分出该项目终考核分
    ２激励制度设计
    激励制度方案设计重点包括四方面容：奖励制度设计二职位系列设计三员工培训开发方案设计四激励方法设计包括员工参沟通等
    奖励制度设计注意方面：奖励价值数量奖励时间奖励公性奖励喜爱
    般说公司应员工年度出色业绩予时奖励奖励制度设计容包括晋资奖金福利遇晋资程序设计中根年度考核绩效公司晋资指标确定晋资名单处原职位高工资等级员工获职位提升晋资加薪奖金设计包括销售特奖部门理奖购房基金奖做出突出业绩贡献员工理予奖励时培养员工团队精神设立部门奖奖励部门考核分
    ３培训制度设计
    员工培训制度包括项目理员营销员培训培训三方面进行知识技类基素质类力类知识技类包括项目理员营销员应掌握通知识公司概况产品知识客户服务客户理英语电脑等专门知识项目员应掌握专门知识包括理基础计划控制项目理现场理工作流程理沟通等营销员应掌握专门知识包括市场研究市场调查市场分析定位策略产品策略价格策略促销策略等项目营销员应掌握基素质类知识包括社会礼仪形象设计团队合作精神等
    需激励机制核心
    数公司仅希够长期保员工希全心投入工作达目标公司通提供员工优厚薪资舒适工作环境等激励员工公司许宝贵承诺公司激励方法奏效法留住员工脚步留住员工留住员工公司全力赴心
    造成种情形六陷阱：
    1 误忠诚度等承诺员工享受年资越高带越福利者离开公司付出代价太高等决定留公司直退休止员工离职率种员工公司忠诚度高见工作心力通常较具创意较容易拒绝改变掌握员工公司承诺程度员工留职率公司必须测量员工生产力创意态度
    2 误薪资问题答案丰厚薪资然重许事物样激励员工素例奖赏公工作具发展性等
    3 误公司员工想员工激励方式例年轻工作者较重视拥权创新工作环境中年工作者较重视工作私生活衡事业发展机会老年工作者较重视工作稳定性分享公司利润公司相方式激励员工拟定激励计划前先花时间解员工间
    4 误满意度等承诺公司认员工抱怨时公司解决问题便提高员工工作满意度进提升公司承诺结果公司子换掉走廊老旧饮料动贩卖机子更新办公室座椅做头时员工牵着公司走逐渐办公室变成舒适工作场定具生产力工作点公司应该员工间意见领袖讨整体策略宝贵资源运解决系统性问题员工必须负起力配合责
    5 时机佳时便收手激励员工公司承诺公司策略级重议题预算足轻易公司初想达成目标手段通通砍掉
    6 做表面功夫果公司激励员工承诺方式影响公司原做决定分享资讯方式者少部份积极投入等着事情改变者需评估分析成果者公司员工需牺牲公司激励方式做表面功夫
    企业激励八法
    企业发展需员工支持理者应懂员工决仅种工具动性积极性创造性企业生存发展产生巨作取员工支持必须员工进行激励想激励员工必须解动机需求理者首先明确两基问题：第没相员工第二阶段中员工需求
    员够采激励技术然激励复杂异存唯佳答案总结出激励方式
    金钱激励
    济假设认基受济性刺激物激励金钱奖酬努力工作重激励企业想提高职工工作积极性唯方法济性报酬然知识济时代天生活水已显著提高金钱激励间关系渐呈弱化趋势然物质需始终类第需事切社会活动基动物质激励激励形式采取工资形式鼓励性报酬奖金优先认股权公司支付保险金做出成绩时予奖励金钱够成种激励素理者必须记住面件事
    第金钱价值相金钱收入员工价值时某说金钱总极端重外重
    第二金钱激励必须公正报酬否满意绝值进行社会较历史较通相较判断否受公影响情绪工作态度
    第三金钱激励必须反均义均分配等激励非员工奖金根业绩发否企业支付奖金会激励
    目标激励
    目标激励确定适目标诱发动机行达调动积极性目目标作种诱引具引发导激励作断启发高目标追求启发奋动力实际金钱目标外权力目标成目标等理者心深处种隐现目标挖掘出协助制定详细实施步骤工作中引导帮助努力实现目标目标强烈迫切需实现时企业发展产生热切关注工作产生强责感时监督觉工作搞种目标激励会产生强效果
    尊重激励
    常听公司成绩全体员工努力结果类话表面起理者非常尊重员工员工利益体方式出现时理者会企业全体员工整体利益加拒绝会说仅顾利益者想干走愁找时员工会觉重视员工价值位口号显然果理者重视员工感受尊重员工会击员工积极性工作仅仅获取报酬激励削弱时懒惰负责等情况发生
    尊重加速员工信力爆发催化剂尊重激励种基激励方式级间相互尊重种强精神力量助企业员工间谐助企业团队精神凝聚力形成
    参激励
    现代力资源理实践验研究表明现代员工参理求愿创造提供切机会员工参理调动积极性效方法毫疑问少参商讨关行受激励职工恰参理激励职工企业成功获价值知识通参形成职工企业属感认感进步满足尊实现需
    工作激励
    工作身具激励力量更发挥员工工作积极性理者考虑工作身更意义挑战性职工种实现感理者进行工作设计工作容丰富化扩化创造良工作环境通员工岗位双选择职工工作定选择权
    培训发展机会激励
    着知识济扑面世界日趋信息化数字化网络化知识更新速度断加快员工知识结构合理知识老化现象日益突出然实践中断丰富积累知识需采取等级证书学进高校深造出国培训等激励措施通种培训充实知识培养力提供进步发展机会满足实现需
    荣誉提升激励
    荣誉众组织体群体崇高评价满足尊需激发奋力进取重手段动机具肯定光荣争取荣誉需工作表现较突出具代表性先进员工予必荣誉奖励精神激励方法荣誉激励成低廉效果
    然荣誉激励存着评奖滥正确现象评优中轮庄法抓阉法官级法钱划档法老志优先体弱病残者优先等优先法等等荣誉含金量降低典型榜样示范作折扣必须力加纠正
    外提升激励表现素质高员工种肯定应纳入动态理制度
    负激励
    激励全鼓励包括许负激励措施淘汰激励罚款降职开激励
    淘汰激励种惩罚性控制手段激励中强化理激励采处罚方式利带强制性威胁性控制技术批评降级罚款降薪淘汰等创造种令快带压力条件否定某符合求行
    现代理理实践指出员工激励中正面激励远负面激励越素质较高员淘汰激励产生负面作越果双素理说明问题更易理解淘汰激励般采单考核指标员工造成工作安定感时难员工总结验教训机会时会员工级间关系紧张事间关系复杂员工难长期工作算
    激励误区
    建立合理效激励制度企业理重问题国企业然年越越重视理激励尝试着进行激励机制改革取定成效激励认识存着误区
    激励等奖励
    误区：激励奖励
    目前国企业简单认激励奖励设计激励机制时片面考虑正面奖励措施轻视考虑约束惩罚措施 然制定约束惩罚措施碍种原没坚决执行流形式结果难达预期目
    字面激励激发鼓励诱导驱意理科学中激励等奖励仅仅激励狭义字面理解正鼓励强调利益引导方面准确指导实践害理激励完整意义说应包括激发约束两层含义奖励惩罚两种基激励措施立统
    企业项奖励措施会引发员工种行方式中部分行企业希必须辅约束措施惩罚措施员工行引导特定方希出现行公司奖励进行强化希出现行利处罚措施进行约束
    激励针性
    误区二样激励适
    许企业实施激励措施时没员工需求进行认真分析刀切采样激励手段结果适反某科研单位全体员工简单视仁科技员工采样激励手段：奖金加表扬科研员实质尊重位积极性受击位热心钻研科研员两年辛勤劳动取项科技成果受领导表扬物质奖励项成果市场推广领导放心位科研员久离开该单位需奖金表扬追求事业成感案例说明体应具体分析采取激励方法
    理实践中企业中实施效激励首先认识基础般意义说够促进工作调动工作积极性素称激励素通类型分析找激励素针性进行激励激励措施效时注意控制激励成必须分析激励支出收益追求限度利益
    理思想发展回顾中出激励思想措施历列变化：
    着重外部控制（恐吓惩罚）转部引导（满足雇员需）
    硬性措施（严格控制）转软性理（培养员工觉发环境）
    赖相互独立激励措施转整体配合激励策略
    注重短期激励效果发展短期效果长期效果重
    励思维方式（理者激励属）转励思维方式
    着社会生产力水提高类身发展激励素断变化组织结构中文化背景甚发展阶段激励素会激励素分析助设计效激励机制
    采取两种甚种截然激励措施道理低层次需求讲采物质激励会更效公司利益考虑事简单劳动工妹创造价值较低力市场供应充足采物质激励适济相反高层次技术员理员精神方面成需更企业价值重创造者公司希留住公司量提供优厚物质遇外注重精神激励（优秀员工奖）工作激励（晋升授予更重工作）创造宽松工作环境提供挑战性工作满足需
    激励建立客观评估
    误区三：建立起激励制度达激励效果
    企业发现建立起激励制度员工没受激励努力水反降某公司推出年终奖计划意希调动企业员工工作积极性没辅系统科学评估标准终导致实施程中均义击贡献员工积极性奖金激励素实现程中出现偏差组织成员产生满意感致变成激励素抑制消减员工努力水
    套科学效激励机制孤立应企业系列相关体制相配合发挥作中评估体系激励基础准确评估针进行激励更效激励实施程中定注意公原感受公必须反均义刀切否激励会产生负面效应
    激励机制公司制度相配合存激励职务设计相应建立套评估标准基础套标准公司成立断发展中完善形成岗位职责义务奖惩做出明确规定特责划分界定进行细致说明套标准实际首先雇员提出然公司根全局目标进行调整雇员沟通确定基雇员认保证合理套标准开放雇员标准提出改进意见年公司会组织员工套标准进行次评价根具体环境变化套标准进行断完善标准合理针某具体特殊情况生搬标准公司会组织相关员评判公司年套标准雇员进行评估评估公开进行评估结果公布接受监督时严格奖惩升迁培训等制度挂钩激励公合理员工构成强力激励素
    结 语
    激励涉组织方面值角度进行深入研究 目前国激励讨集中营者激励营者激励固然重远远解决组织全部问题莱宾斯坦（HLeibenstein）等提出X效率理认组织部效率决定全体员工努力水创造员工感工作环境感工作中等合作者提高员工努力水进提高组织效率实现组织利益致摆理者面前课题

    度激励
    应该说计划济时期激励样存精神激励市场济中激励更物质通价格机制进行精神激励然需市场济物质激励更普遍
    计划济忽视价格迥然市场济价格核心进行运作价格机制市场济核心现代济学认价格机制重功通价格变化实现赢利变化生产者提供激励价高利丰济部门中高利润生产者提供更强激励具更强动力生产更产品时激励新生产者进入该领域扩该领域生产规模
    企业部员工更少偷懒行少搭便车行通员工收入公司业绩挂钩员工具危机感种常见激励方法诸根业绩提取奖金计件工资干坏炒鱿鱼等等奖金工资价格表现形式已
    激励效原事关切身利益时候会事情成败分外关注趋利避害会面危机压力转变动力想象降低收入失工作等威胁面前定会发奋工作
    回顾中国20年改革历程说改革历史时激励机制演进历史包产户奖金制度新股票期权运作目激励时日激励方式已元化
    物极必反真理前进步谬误利激励时必须警惕度激励
    济学角度事物利必然会出现收益递减现象终甚出现负收益资劳动技术等生产素投入作制度激励运资劳动技术万激励万收益递减现象必出现
    媒体爆炒北京房产业发生某公司6位销售副总监集体跳槽事件正说明度激励果次事件发生说外部原根原雇雇员双方致认定压力太该公司月淘汰掉6销售组中销售额少组销售副总监销售额增长速度组实力等素样压力员保持稳定
    承受力限肩担子太重会压垮堪重负中会千方百计撂担子寻出路精神负担果勉强撑说准天进精神病院激励度必须考虑承受力
    撂担子者员流失企业利直接影响企业员稳定员稳定企业具强竞争力终竞争中败北员快流失意味着企业组织学曲线屡屡断没持续升换言验作种企业形资产着员流失流失难积累起形成稳固核心力
    激励柄双刃利剑工具伤身样想着想起国某著名公司件事该公司出巨资聘请家国际著名咨询机构发展出谋划策者该公司提供揽子建议中季度中评三名部门理调换工作岗位
    说面建议未尝意未尝馊意确实效激励部门理导致企业事混乱试想果部门市场行业素业绩难起色部门理屡屡中标种季换情形企业意味着什呢？
    果保夕必然导致短期行机会义行更猖獗果缺乏必制度约束类似国企业屡见59岁现象时时发生未确定性做出更加险行样企业具长期发展潜力呢？
    总企业需激励度导致员分流动导致短期行机会义行泛滥样企业发展劲
    １９９９年关知识济研究实践逐渐宏观层次转微观领域学术界开始研究知识济微观基础——企业知识理等问题企业界积极探索进行知识理面知识济时代挑战机遇１９９９年许国外知识理研究著作翻译出版国少学者敏捷投入该领域研究发表系列学术文章国家然科学基金理科学部企业知识理问题研究作２０００年鼓励研究领域标志国学术界关知识理研究掀起高潮波企业界引发企业知识理实践热潮
    知识运行机制
    知识运行机制指促进知识创新享应高效序运转机制包括：微弱市场信号收集机制创新失败宽容机制企业知识分类标准化制度企业文档积累更新制度知识型项目理机制外部知识化机制知识宽松交流机制等面分予阐释
    １．创新失败宽容机制
    创新风险次创新成功创新成功奖励甚重奖失败呢闻问予理睬者予相应处分应该讲数企业创新失败没较处理机制然创新作企业竞争力源重素必须建立起鼓励创新激励机制建立创新激励机制创新成功奖励机制外应该建立起创新失败宽容机制
    建立创新失败宽容机制应该岗位职位予定级根级走出失败辞书项目数时间费规模述范围允许失败超出范围失败受支持者受惩罚样定范围失败宽容企业员工创新积极性会非常高涨创新意识会非常强显然创新成果会增限定宽容范围外创新失败宽容机制求失败者失败原进行分析整理成相应材料供参考样观愿意失败客观规范起纳入效理范畴时找寻失败原续成功奠定基础真正做失败成功母
    ２．企业知识分类标准化制度
    企业知识更享应企业应该建立知识分类制度知识标准化制度企业知识分类根岗位专业分类更局部知识全局知识例常知识例外知识进行分类
    局部知识指企业班组部门应享知识全局知识指企业部门应该享知识企业应该成学性组织员工应该成终生学体然受时间费等资源限制必须强调适时学宋玲１９９９概念样局部知识全局知识根层次进行培训
    例常知识指实践检验已成熟知识进行编码进行标准化处理建成知识库利计算机处理知识
    例常知识标准化利计算机处理员工享点企业外发布信息果例常知识范围时致非考虑绝会出现高级理般理问题企业定位接受记者采访时答案致相矛盾情况
    ３企业文档积累更新制度
    企业文档积累更新企业作然数企业没制度化规范化部分企业出年鉴年度汇总材料般较厚年年厚没企业文档积累更新形成制度原
    建立文档积累制度必须具体知识理员企业技术诀窍佳实践整理成文字材料企业营战略优秀营销方法技术整理成材料予分类存档便供企业员工享点分支机构较企业尤重部门成功验佳实践整理成规范文档通效知识分发机制快速兄弟机构享避免知识享够信息交流畅引起分支机构重复开发某项技术重复摸索某种营销方法造成资源浪费
    建立文档定期更新制度会求知识理员规定时间必须重新审视已存档文件间否时容失效容繁杂容互相突容样确保存档文件效性精炼性致性
    ４知识型项目理机制
    知识型项目传统项目样更赖智慧创新力规定时间场赖倒次知识型项目更重强调理目标理程理强调目标理求规定成时间完成定目标必求整程严格遵守企业规章制度卡座班等等
    知识型项目参员强调柔性理弹性理项目目标着企业竞争环境改变作相应调整企业已实现该项目原定目标项目组应该充分学企业验技术目标调整高原定目标位置知识型项目理强调理目标理弹性理柔性理
    知识型项目激励机制考虑期激励考虑远期激励根项目风险增加增远期激励重项目收益目前定显现出时企业会低估项目价值项目参员般会高估项目价值果采远期激励股票期权远期分红等手段充分考虑委托代理利益相容性项目实施会利
    ５外部知识化机制
    企业规模实力强企业相关专家学者集麾企业出起代价学者专家愿意某企业终生效力企业提出问题：企业外部专家学者知识转化企业部知识呢提出企业外部知识部化应该建立起相应外部知识化机制
    现企业感知决策失误带危害普遍认识科学决策非常重济学方面角度集中企业肯定济请外脑企业越越数企业没制度化规范化般请专家会诊咨询评审鉴定具时性偶然性讲建立外部知识化机制订立长期中期短期规划计划定期请专家讲解培训新业务技术理技术营思想外部专家传授知识加整理成规范文档定期更新成企业部享知识样企业获外部知识会规划次投入永久受益全员受益
    ６知识宽松交流机制
    知识运行机制重点建立知识宽松交流机制宽松交流环境相环境言机制建立企业讲更迫切圆桌会议机制午餐会议机制周末企业发展沙龙机制等具体操作制度
    企业部门周定时间举行圆桌会议会交流没宾分需指定知识理员作记录加整理企业特高科技企业较重视午餐时间开发午餐时分指定专门员交流拥知识技术边吃午餐边听演讲家吃完演讲提问题演讲知识理者加整理企业定期搞周末企业发展沙龙利级沟通利员工献计献策企业间定期搞董秘沙龙董事长沙龙等等样制度化定宽松情境会取较效果
    知识绩效机制
    知识绩效机制作员工申报知识理成果进行审查评定确定业绩效果知识绩效机制包括员工知识成果稽核制度知识成果价值专家计算机联合评价系统等
    １员工知识成果稽核制度
    员工申报知识成果级领导相应知识理员应进行真实性审查效性评定需建立员工知识成果稽核制度该制度求级员应定期员工申报知识成果予核实评价价值填写稽核单送交知识理部门予参考
    ２知识成果价值专家——计算机联合评价系统
    员工申报知识成果计算机进行处理市场营销员收发少电子邮件重点客户分发电子邮件采电子邮件理系统软件评价员工知识享交流方面成果显然计算机辅助知识理发展趋势
    收益确定难衡量知识成果采专家背背投票方法专家面面协调办法予确定专家定企业外部企业部精通该知识成果领域员工应该算作该具体成果评审专家
    知识奖惩机制
    知识明晰机制明确员工知识成果知识绩效机制核实员工知识成果评价价值知识奖惩机制员工绩效具体化员工愿意接受收益实现企业知识理目标员工进行处罚中奖励机制包括知识薪酬支付制度知识股权期权制度知识晋升制度知识署名制度知识培训制度等惩罚机制知识老化型员工淘汰制度等
    １知识薪酬支付制度
    知识薪酬支付制度指较确定收益知识成果员工期收益联系起通增发薪水酬金激励企业员工
    ２知识股权期权制度
    知识股权期权制度指收益较准确远期实现知识成果员工远期收益联系起通予股权期权激励企业员工
    ３知识晋升制度
    知识晋升制度指取较知识成果具较强理力济利益刺激太敏感员工采晋级晋职方法激励取更成果
    ４知识署名制度
    知识署名制度指取较知识成果济利益刺激太敏感名非常重视员工采知识署名方法激励取更成果员工名字命名某某工艺某某营销验等等样命名员工感深受鼓舞通具体名成果形象化成果更容易推广享
    ５知识培训制度
    知识济时代知识已成种重资知识培训制度取较知识成果济利益刺激太敏感进步深造非常重视员工采知识培训方法激励实员工深造外部知识部化方法员工深造更容易出知识成果形成知识成果良性循环
    ６知识老化型员工淘汰制度
    实现企业知识理目标员工应建立起淘汰机制样反面推进企业知识理目标实现采年终出考卷方法考卷容行业新知识企业部门知识成果果第年落倒数５％予黄牌警告第二年落倒数５％予红牌警告第三年落倒数５％予辞退样进者机会压力

    集团性绩效考核体系设计
    伴着世界科技济断变化发展企业面着更巨竞争压力提高企业核心竞争力全面提高公司业绩已成越越公司重课题建立科学绩效考核体系成许公司务急建立什样考核体系进行考核样考核方法类员工进行全方位考核究竟企业应建立什样绩效考核体系？绩效考核体系应考评员应样进行考核？考核周期样确定考核容权重样分配呢？事实考核体系种考核方法没优劣分企业特点种考核方法容相重适合企业需求：适合
    引言：企业面更挑战
    伴着世界科技断变化发展企业面济全球化贸易化信息网络化知识济时代工业社会顾客需求瞬息万变技术创新断加速产品生命周期断缩短市场竞争日趋剧烈企业理面着越越挑战击市场领先者快昙花般败落
    建立科学绩效考核体系
    企业体整体营运绩效固然公司战略策略规划目标设定分更具体表现员工工作绩效息息相关通员工工作绩效良莠评价保持员工效回馈企业激发起位员工工作热情创新精神推动员工力发展潜开发形成支高效率工作团队绩效考核（Performance Appraisal）理应成现代企业种高效理工具建立套科学绩效考核体系寻找探索套行效具操作性绩效考核方法成公司高层理者重工作目标甚已成许企业战略性发展计划
    完整绩效考评体系应包括容：
    绩效考评目
    （1） 作晋升解雇调整岗位着重力力发挥工作表现进行考核
    （2） 作确定工资奖励着重绩效考核
    （3） 作潜开发教育培训着重工作力力适应程度考核
    （4） 作调整事政策激励措施促进级沟通
    （5） 考核结果供生产采购营销研发财务等部门制定工作计划决策时参考
    二绩效考评原
    （1） 企业高中低层员工均应进行考核然级员工考核求重点
    （2） 程序般层层逐级考核单项进行
    （3） 制定考核方案操作性客观公掺入考评办恶
    （4） 考核定透明度搞黑箱操作甚制造神秘感紧张感（5）提倡考核结果方式评者见面心服口服诚心接受允许申诉解释
    （5） 部分考核活动应属日常工作中繁复击正常工作秩序更反实效走场搞形式义
    三绩效考评象
    考核体系两块进行考核首先部门考核部门考核考核部门财务指标非财务性指标具体考核方法目标理指标必须非常量化数字进行表示分数形式进行考核分考核全年考核贯穿全年结合年终考核
    部分考核员：公司高层理者公司中层理者公司技术开发员公司财务员公司般营销员公司生产员等考核分月度考核年度考核考核贯穿全年考核根员工工作目标工作业绩等进行考核
    四绩效考评周期
    （1） 分定期考核（周旬月度季度半年年度）定期考核
    （2） 基层员考核周期短频繁中高层考核周期长甚3～4年
    般言基层生产销售员必须进行月度考核季度考核（季度考核通综合该季度月员工考核成绩产生）年度考核
    中层理员实行季度考核结合年终考核高层理员实行年终考核
    五绩效考核步骤
    1 设定工作标准
    2 根工作标准员工工作表现进行评价
    3 予员工反馈促员工改善工作表现者达更高标准
    具体分解步：
    （1）明确界定员工工作
    （2）界定绩效考核考核指标
    （3）选择创建绩效考核方法
    （4）考核方法介绍理者员工听取意见
    （5）实施绩效考核
    （6）绩效考核面谈理者员工交流考核结果法
    六绩效考评容
    1选取考评容原
    考评容岗位工作职责基础确定注意遵循述三原：
    （1）企业文化理理念相致
    考评容实际员工工作行态度业绩等方面求目标员工行导考评容企业组织文化理理念具体化形象化考评容中必须明确：企业鼓励什反什员工正确指引
    （2）侧重
    考评容包含该岗位工作容提高考评效率降低考评成员工清楚工作关键点考评容应该选择岗位工作容进行考评面面俱容实际已占员工80工作精力时间外难考核容谨慎处理认真分析操作性岗位整体工作中作
    （3）考评关容
    定切记绩效考评员工工作考评影响工作事情进行考评说员工生活惯行举止癖等容宜作考评容出现果容妨碍工作结果然会影响相关工作考评成绩
    2考评容进行分类
    绩效考评更具性操作性应该岗位工作容分析基础根企业理特点实际情况考评容进行分类考评容划分重务考评日常工作考评工作态度考评三方面
    重务指考评期考评关键工作列举13项关键开发员考评期开发务销售员考评期销售业绩重务考核具目标理考核性质没关键工作员工（清洁工）重进行重务考评
    日常工作考核条款般岗位职责容准果岗位职责容杂仅选取重项目考评具考评工作程性质
    工作态度考核选取工作够产生影响态度协作精神工作热情礼貌程度等等岗位考评侧重工作热情行政员重指标工作细致更适合财务员外注意纯粹生活惯等工作关容列入工作态度考评容考核象会分类考评容具体考评方法
    七绩效考核方法
    根考评容考评方法采种形式采种方式进行考评效减少考评误差提高考评准确度世界较常先进考核方法种：
    1360度考核（全视角考核法）
    传统绩效考核方法仅仅角度级员工进行考核导致考核够全面甚够公定程度失绩效考核原意义
    传统级评价缺点：
    （1）反映级意见员工认考核结果公
    （2）单级评价观预测效度理想旦级员工形成某种固定印象印象会左右员工行评价
    （3）考核程导致抗拒激励员工考核双方愿意进行考核
    果直接级部门级级事顾客体进行层次维度评价综合评价者意见出全面公正评价360度反馈体系体系传统级评价外包括方面：
    （）评
    通常员工评员工正式级评价前工作进行回顾员工考核面谈准备员工级完成样考核量表考核面谈时进行讨出包含双方差异考核结果适合评条件：
    （1）级缺乏员工足够观察法员工作出全面评价
    （2）评结果级评价等源评价相结合
    （3）评基准点标准标准进行较考虑评特性作员工培训发展作评价较更效
    （二）事评价
    级观察员工部分工作表现部分员工行者员工知道者事级顾客知道作出评价事评价事相似熟悉情况事评价法较效果事参评价员工工作中会注重事合作关注业绩研究表明事评价法较预测员工否会提升员工提升绩效良预测性级评价较高相关性
    （三）评价委员会
    委员会员工直接级34名级组成名评价者评价单级评价更公效名评价者衡单级评价带分布错误评价产生分歧通常级级中员工表现方面正考核应该反映容较普遍级员工进行完评价该级直接级评价结果进行复审
    （四）客户级评定
    该方法常收集客户抱怨级批评意见服务行业餐饮业旅游业等客户评价非常重公司雇佣专门调查公司收集客户意见作员工薪金设定重果级参级评定级会工作中会更加注意级意见会级求抱怨置理
    360度反馈体系优点：
    （1） 公司中越越工作团队完成体更服领导组理单领导理样员工工作表现应名级评价机会较解员工工作表现领导应参员工绩效考核
    （2）360度反馈员工理施加定影响完全动
    （3） 360度反馈更全面客观反映员工贡献长处发展需
    （4） 采360度反馈体系表明公司员工考核非常重视
    360度反馈体系注意事项：
    （1）级担心员工利360度反馈体系发泄满级担心实反映情 况会级报复360度反馈体系关键建立考核者考核者相互间信做考核结果保密
    （2）样保证考核全面性保证法判定考核结果源体考核少需45名级
    （3）级级事客户体方面样准确观察评价者评价量表统合方面评价时特注意事实
    360度考核示意图示：
    2目标理
    目标理（Management By Objective MBO）通种专门设计程目标具操作性种程级接级目标分解组织单位组织整体目标转换级组织具体目标整体组织目标营单位目标部门目标目标年度目标季度目标分解月度目标
    目标理通单位成果贡献明确果实现目标单位目标达样果部门目标实现组织整体目标实现成现实
    公司员工进行业绩考核时公司级组织部门进行种考核团队部门考核目标理具体步骤：
    1制定组织整体目标战略
    2营单位部门间分解目标
    3单位理者级起设定部门具体目标
    4部门成员参设定已具体目标
    5理者级商定实现目标行动计划
    6实施行动计划
    7定期检查实现目标进展情况关单位反馈
    8基绩效奖励促进目标成功实现
    公司年度总目标逐级分解部门部门根年度目标进步分解季度月公司力资源部会公司两部门月部门月度目标完成情况进行考核部门月100分分配项目标中部门完成目标情况进行考核目标法完成扣相应考核分数
    保证目标理成功目标理应该做：确立目标程序必须准确严格达成目标理项目成功推行完成目标理应部门年度月度预算计划工资等财务性指标相结合部门月费月预算差距10时部门非财务性指标进行严格考核
    3关键绩效指标（Key Performance IndicatorKCI）
    关键绩效指标（KCI）考核通员工工作绩效特征分析提炼出代表绩效干关键绩效指标基础进行绩效考核模式关键绩效指标（KCI）必须够衡量企业战略实施效果关键指标目建立种机制企业战略转化企业部程活动断增强企业核心竞争力持续提高企业济效益
    技术开发员岗位特殊性较难考核方法显够合理采关键绩效指标（KCI）技术开发员进行考核重结果轻行重视技术开发员科技成果具体价值贡献
    八员考核方法
    （）般营销员考核
    1年度月度业绩考核
    项考核营销部财务部联合统计类营销员月度年度销售业绩包括类财务指标：销售额利润率回款率回款日期等
    2服务力考核
    世界企业间销售竞争某中意义说公司服务竞争包括售前售中售服务营销员必须做顾客服务工作销售否完成员工服务力考核取决顾客月全年投诉率员工投诉率应高5
    员工服务仅顾客投诉率反映应部门提供服务反映项考核部门分完成
    3力考核
    通员工工作行观察分析评价具备工作力
    项考核结合员工职业生涯规划月工作计划工作计划性目标完成情况考核员工工作效率工作质量
    沟通力作营销员员工常顾客进行沟通交流说员工交流沟通力定程度决定员工销售业绩
    创新力员工否常努力启发革新销售方法工作方式进行创新
    信息力作营销员必须具备极强信息收集利力顾客相关情况应解掌握员工生日等
    工作态度考核通员工日常工作工作表现考核员工品格项考核周围事级领导进行考核
    4工作安全性规范性
    安全工作制度工作员工会损坏机器设备者受身体伤害操作仪器公司遭受必损失
    5工作纪律性：
    （）出勤率出勤率分解方面：
    （1）工作时间长短
    （2）招聘新员工会公司中工作长期限标准研究招聘方法效性实际工作中少采
    （二）旷工率指员工班次数求班次数
    （三）迟率指员工班迟次数求班次数
    （四）工作纪律遵守情况
    （五）团队协作力敬业精神
    该团队员工级领导相关顾客进行考核
    考核方式：实行职部门理评分考核组确认两级考核方式考核方法实
    行270度考核法员工级事顾客（参考顾客投诉率）进行考核考核结果直接工资挂钩时结合员工评
    考核时间实行全年考核（年度月度考核）年终考核相结合考核模式考核工作贯穿员工工作全年员工表现予时反馈员工表现时予定奖励员工表现加强员工沟通交流进行绩效面谈制定绩效改进计划监督员工实施时计划列入月考核项目
    （二）中层理员考核
    中层理员考核容：
    1专业知识技考核中层理员理方求身必须具备基素质技力理力起着非常重作考核时根中层理员理容设计考核项目
    2工作验中层理员仅需相应专业知识技许时候工作验工作中发挥更重容
    3理力中层理员工作已定程度脱离基层工作中层干部理力定程度显非常重
    4指导力中层理者应级进行工作指导帮助员工更完成工作
    5沟通协调力工作中避免会发生样样矛盾作中层理员沟通协调力解决员工间矛盾关键素时部门间会常发生矛盾矛盾果快加解决会影响部门间工作甚会影响公司部团结否解决矛盾程度取决理者沟通协调力
    6创新力理者否常工作中工作方式方法加改善
    7业绩指标什层次工作者业绩指标定列考核中关键指标
    8工作纪律包括责感工作态度考勤情况等
    中层理员考核360度考核法中层理员级事客户进行考评中层理员考核季度进行次时月工作务完成情况进行统计作考核成绩保留
    （三）高层理员考核
    高层理员考核考核容：
    1领导力作高层理员必定理公司某级组织必须具备定领导力
    a什领导？领导做正确事领导必须追求效力
    b领导必须身作诚相追求公合理
    c领导否够常予员工必帮助否足够解属
    2计划性作高层理员工作中决策战略性实施前必须周密计划
    3预见性工作中计划实施难免会遇困难阻力高层理者制定计划前必须充分考虑甚应该进行沙盘模拟
    4危机处理力世界企业发展敌算企业危机三株创造中国保健品销售神话快走灭亡深层次原探讨直接原没处理企业危机
    5理力高层理者工作组织企业理力资源理财务理等定程度赖高层理者理力努力控制企业高级流失率
    6创新力企业组织考核中会断遇种样问题作高层理者必须强创新力断寻求更更新方法解决问题突破企业发展瓶颈
    7沟通协调力高层理者职位缘会非常接触部门部门员工员工间矛盾工作中阻力员工会寻求高层理者进行沟通交流解决实际问题外高层理者企业决策者沟通部门组织发展着重意义
    8培养力企业组织长盛衰重素作企业高层理者时工作中应注重培养更企业未希
    9年度业绩考核考核组统计高层理员领导部门月度目标实现情况终汇总出年终业绩指标
    高层理员考核360度考核法高层理员级事客户进行考评高层理员考核年年终进行次时月工作务完成情况进行统计作考核成绩保留
    高层理员进行360度绩效考核时组织专门考核组高层理员进行外考核考核组力资源部牵头会部门精英时外聘专家考核组约10左右考核结果员进行统计汇总保证考核工作公公正
    高层理员终考核分述两种考核分汇总出
    （四）财务员考核
    1财务员基技考核作财务员必须具备财务方面硬技
    2财务工作差错率考核财务项非常细致工作帐目理必须非常清楚明
    3种财务报表建立理财务员必须根公司求建立种相应报表台帐相关部门坏帐率进行考核
    4公司项资金理
    5员工工资发放时间考核财务员应规定时间完成工资结算制度求准时发放工资
    6公司种固定资产统计
    7工作纪律财务工作特殊性财务工作者工作纪律会较高求
    目标理财务员考核必须财务非财务性指标充分量化实行月度考核制度月考核财务员目标完成情况差错率等财务员专业力素质
    组织专门考核组财务员进行专业年终考核考核组力资源部牵头会部门精英时外聘财务专家考核组约10左右财务员力专业素质进行全面考核财务员工作完成情况进行更加全面评估考核结果员进行统计汇总保证考核工作公公正
    财务员终考核分述两种考核分汇总出
    （五）技术研发员考核
    考核研发员非常重遵循般理体系设计原理考核研发员应重结果轻行重外评轻评重价值评估轻产出评估
    中国许企业技术创新方面远远落跨国企业然企业现研发投入方面加力度达预期效果中非常关键原缺乏研发进行业绩理验观性评价占位情况许开始怀疑研发业绩进行评估价值甚张搞什考核认考核会限制发挥创造力企业言难想象没业绩理系统研发工作会什样子结果显易见：开发周期加长产品质量稳定质量成高技术先进喝彩……
    首先需弄清企业研发定位什研发概念笼统包括研究开发两层面应该说研究层面更基础开发直接面市场需产品种功研究开发应该关键业绩指标（KPI）
    然研发体系较完善企业纯粹研发条线企业研发划分三层次层次研发业绩评估方法应该区
    第层次基础研究宏观领导企业技术发展时进行关键技术创新工作层次研发企业说具战略意义企业确保长期竞争优势基础直接面产品层面业绩评价否推动企业战略业务领域相关方性变化
    第二层次应研究应研究产品提供局部功设计解决技术难题处产品开发基础研究间层次时较接市场层面研发业绩考核否创造出新实性功通技术性测试手段衡量工作成绩
    第三层次产品开发应成熟技术开发出新产品层面研发考核相说更容易做客观公正
    弄清研发定位设计考核体系容易实际研发业绩理般业绩理体系设计原理没太差应该基原理进行设计
    研发部门业绩评估研发组研发评估重点设计考核体系时方面注意三者间连带关系方面重视考核重点
    设计研发业绩理体系时注意七点求：
    业绩目标太6～8业绩目标没目标效果差研究目标理专家指出果目标超6～8会关心认重2～3目标许企业担心目标体系太简单够全面没涵盖业绩求设计堆目标实际效果差
    业绩目标设定符合SMART原般业绩目标求样研发目标符合SMART原——目标具体测量跳跳够实现整体目标相致时间限定
    重结果轻行研发员说应该特强调点考核指标体系中果强调行考核会带系列错误导员工做正确事定会产生利组织目标结果果强调行员工会更关心做事方式做事结果现实中常见种情况准时开会加班加点注意搞际关系研发员够公司设计新工艺公司节省巨额资金取数项专利声杂志发表文特邀做学术报告等等研发员行相反行规规矩矩完全符合考核求没什实际贡献假重视行评价者分会高前者觉合理？然行指标需考虑考核指标研发实验室整体业绩说重
    结果应该四维度测量： 质量数量时间成强调投资回报
    重外评轻评部评价包括进度预算等评估必分强调部评价危险评太关心研发企业实际价值部评价作公司部质量控制工具重评价目应该强调外评外评非常重作较方说新工艺设计带收益衡量研发效果
    重价值评估轻产出评估研发产出进行评估够必须研发企业带价值进行评估研发效果评价赢利性企业质特征企业会容许研发理指标进行考核：拟订少研究方案发表少文做少设计设计出少产品做少次展示写少书获少专利完成少项目……研发效果更重体现新产品开发成降低销售量升产品改进市场占率等方面
    评价系统量客观评价研发业绩时数量非常客观指标质量成数十分观十分客观方式测评质量设计评价程时量减少观性较简单方法便外数评价研发业绩质量
    考核指标企业战略结合起设计考核指标时重点设计首指标次指标企业特定阶段先竞争手推出该新产品重市时间（time to market）产品开发周期作首考核指标企业竞争策略低成产品成作首素第素第二素确定分赋予权重体现企业战略结合
    技术研发员考核年年终时进行通营销部财务部技术研发员产品技术市场创造价值进行考核外聘专家估计产品改进价值请工程制造员估计研发部门理估计成绩价值保证考核公正公
    （六）力资源部考核
    力资源部企业部门员进行相关考核谁力资源部进行考核呢？
    力资源部考核容
    1招聘完成率考核求力资源部招聘必须计划进行够达预期效果
    2招聘员合格率考核力资源部招员力必须符合需求单位满意率达90
    3员流失率控制层级员工流失率必须控制相应范围
    4类员报表建立理
    5员工绩效考核完成情况
    6员工职业生涯规划指定监督执行情况
    7员工绩效考核反馈面谈绩效理完成情况
    8相应员工制定绩效改进计划书监督执行
    9员工满意度调查
    10培训组织实施效果评估
    力资源部考核目标理部门月轮流力资源部加考核考核力资源部工作目标完成情况部门出考核成绩专门员进行统计汇总出考核分
    决策层组织专门考核组力资源部进行专业年终考核考核组部门精英组成时外聘专家考核组约10左右力资源部中力专业素质进行全面考核力资源部工作完成情况进行更加全面评估考核结果员进行统计汇总保证考核工作公公正
    九淘汰机制
    力资源部终考核分述两种考核分汇总出
    公司建立套完整绩效考核体系应该建立套效淘汰机制考核终目员工提高工作绩效没套完善奖惩措施淘汰机制法达预期目绩效考核体系失原意义绩效考核应员工薪酬挂钩时应建立套科学淘汰机制末位淘汰制
    末位淘汰制行性
    建立严格员工竞争机制实行末位淘汰制员工压力员工间产生竞争气氛利调动员工积极性公司更富气活力更促进企业成长
    企业建立严格员工竞争机制实行末位淘汰制员工理角度讲种强势理种强势理实更种绩效理绩效理完美
    企业员工理致分三阶段：
    第阶段力成阶段企业认员工成缺乏员工尊重信企业降低成出效益味员工工资压低种阶段原始
    第二阶段力资源阶段企业逐渐认识员工觉干动干产生效果样开始重视培训重视提高员工力阶段企业会制定种关员工激励制度出台考评办法
    第三阶段力资阶段企业认识做资产实现资产增值时员工革新力创造力重企业正力资缺乏资金条件规模起步十年努力成世界优秀企业
    现许企业正第阶段走第二阶段没走企业讲实行严格员工理实行末位淘汰制必
    末位淘汰制双刃剑
    企业考虑实际情况味员工实行宽松式理然分强调严格理弊病末位淘汰制已逐渐国外知名企业淘汰做会员工感压力心情畅员工素质较高觉愿完成工作企业宜采种办法代性化理方式
    末位淘汰制确实会员工定压力压力会动力定程度公司员实现优胜劣汰般市场员考核指标果员工考核期表现太话公司马辞退该员工必须具体分析原 员工努力外部市场环境景气公司部门考核办法分量化量化部分指标具操作性衡量性次绩效考核完评分结果找出员工工作中偏差时纠正考核终目
    强势理实强调种短期利益企业应该认识推行强势理员工情压力通套体系形成企业部文化目帮助员工提高绩效企业员工间应该帮助帮助关系果套考核办法出员工感危失意义
    实行末位淘汰制应注意什？
    末位淘汰制种强势理方式然足处市场竞争日趋激励天理水高企业言行性强势理企业效企业规模较理层次较员工浮事现象通强势理强行淘汰落员工
    然什业绩理目员工流失组织帮助员工完成业绩实员工潜力关键理开发国公司实行末位淘汰制针业务员淘汰数3～5淘汰回家换适合岗位企业做效果错调动员工积极性会整企业形象造成什负面影响
    实行种办法关键建立套非常科学考评制度次考评标准定致外新员工熟悉学程考评标准老员工样
    末位淘汰制目标理连起目标定合理首先目标明确目标应该员工通努力达果定目标员工感绝目标目标定高员工会感走马产生消极情绪会做出企业利事情次目标应行具体清晰目标已定情况企业理者定常帮助员工提供资源条件组织培训果员工身原做员工会萌生退意然实现优胜劣汰员工原业绩淘汰家会理解接受会产生什负面影响
    末位淘汰制淘汰例1～2企业部起效激励作果定例高20企业员工理会出现种问题市场形象肯定会受负面影响
    企业确实潭死水必须流动率较理想流动率5特注意5里面核心员工流动率少核心员工企业带80效益20员工企业缺少员工20员工走面员工流动率点没关系核心员工流动率超5应引起企业重视定弄清核心员工流动原什？
    企业发展定阶段应提倡弹性化性化理尊敬员工式理
    然前提招聘时选择认企业文化价值观员工样企业应允许相较长发展时间越型国际化企业（然例外）越倾员工保留时间长真正价值员工企业带回报长期巨企业中实行末位淘汰制首先级员工根考核成绩进行强行排序表示：

    排名前员工获公司安排培训奖励次排名员工力资源部相关员进行绩效面谈解缺陷列出绩效改进计划书快加改进时力资源部次考核中结合绩效改进计划进行考核
    员工线理时会员工许次沟通掌握员工日常表现年底根员工力提高决定员工业绩考核指标
    十制定考评制度
    力资源部门完成考评容选取考评题目编写考评方法选择相关工作工作成果汇总起制定企业绩效考评制度该制度企业力资源理关绩效考评政策文件绩效考评制度代表着企业绩效考评体系已建立绩效考评制度应该包括考评目途考评原考评般程序等方面容
    十绩效考评部门
    普通员工绩效考核力资源部牵头进行考核月时相关考核项目发放相关员手中考核结果进行汇总统计
    针部门考核力资源部会公司部门进行目标完成情况考核保证考核公公正透明度
    十二绩效反馈
    （1）考核结果反馈
    考核反馈应做点：员工该反馈够充分理解员工接受该反馈该反馈员工行改进帮助达述目标考核时应注意点：
    1试探性：级提出意见指令性
    2乐倾听：级工作验力工作表现方面足
    清楚级发表意见级提出建议够接受执行级工作中会意见抱怨级表达出否带着情绪难完全投入工作
    3具体化：提出建议量具体落行层次
    4尊重级：量级表现出理解接受轻易否定级格价值
    5全面反馈：明确级优点缺点强调方面
    6建设性：提供解决问题建议批评指责效
    7强调员工缺点：强调员工缺点会导致员工抵触情绪员工处种保护状态愿表达观点
    （2） 考绩应见面具体方法：
    1通知说服法
    实考核结果优缺点告诉评实例说明考绩正确性鼓励发扬优点改进缺点创佳绩
    2通知倾听法
    实考核结果（优缺点）告诉评然倾听方意见相互讨
    3解决问题法
    般考核结果告诉评帮助评价重点放寻找解决问题途径协商出针性改正计划激励督促执行
    十三绩效面谈理
    （）绩效考核面谈准备
    1研究员工工作说明员工工作表现工作求相较回顾员工前考核结果
    2通知员工进行准备少提前星期员工阅读工作说明工作进行回顾找出工作中难题需改进方面
    3安排合适时间点员工进行面谈普通员工会谈时左右理者面谈应两三时左右选择时间点应保证会谈会受干扰会谈应选择较然点创造较然气氛会谈少应六月进行次新员工更加频繁会谈应选择理者员工太繁忙时间进行
    （二）绩效考核面谈步骤
    1绩效考核面谈员工发表工作评价考核结果法开始
    2理者交流评价评价原理者应谈员工工作表现员工作出评负性评价避免员工保持正性印象先说评价果理者员工法较差异双方应先认清差异
    3寻求解决问题方法面谈难步双方应讨理者做什员工做什组织做什工作表现责完全推员工
    4面谈结尾应员工工作制订目标理者员工应明白目标实现目标应该合理建设性双方制订目标应该具体明确适度挑战性员工认该目标价值
    （三）绩效考核面谈技巧
    1直接具体讨时客观工作表现标准
    2事
    3应该员工表现标准相较样员工提供解释机会创造种建设性面谈气氛员工表现员工相较考核面谈解决问题责备属
    4鼓励员工发表意见
    5倾听员工意见问开放性问题
    6避重轻
    7考核面谈定员工明白什方做什方做差提供具体事例确定员工明白应该面谈结尾拟订改进工作行动方案
    （四）绩效考核面谈注意事项
    考核作更加明显面谈规程中理者应告诉员工：
    1绩效考核目作员工明白考核决定薪金晋升
    2绩效考核系统样构建
    3绩效考核样实施
    4理者考核程法
    5考核结果
    十四绩效考核效果评估
    （）短期效果评估
    短期效果评估指评估考核体系实行年左右效果指标：
    1考核完成率
    2考核面谈确定行动方案
    3考核结果书面报告质量
    4级员工考核态度起作认识
    5公性
    （二）长期效果评估
    然考核体系会断调整部分调整考核方法变化整考核体系改变考核效果进行长期评估指标：
    1 组织绩效
    2员工素质
    3员工离职率
    4 员工企业认度增加
    （三）绩效考核效果评估方法源
    1测量级员工考核态度作认识通面谈问卷方法两种方法需调查四方面信息：
    （1）调查者背景资料（性年龄职务等）
    （2）考核体系考核什容考核面谈谈什容
    （3）调查者考核效果作知觉
    （4）调查者考核体系整体印象
    2公性评价
    收集考核书面记录薪酬提升等信息检查否团体（性）间存公分布差异果存差异须证明两团体间确实存知识技力差异时应分析考核结果否正态分布果考核总体足够理考核结果应该符合正态分布考核结果分布影响公司薪酬发放总量控制
    3员工企业认度测量考核沟通员工组织态度员工工作热情等方面作
    企业事行业相应绩效考核体系唯变企业想通绩效考核提高员工业绩断促进企业进步发展企业够实现目绩效考核体系够科学完善更绩效考核执行利企业想绩效考核发挥出真正威力必须绩效考核工作落实处绩效考核薪酬制度牢牢联系起企业讲没科学合理绩效考核体系适合企业绩效考核体系适合

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